MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ công nhân viên năm 2009 – 2011 11
Bảng 2.2 Sự biến động nguồn vốn qua các năm 2009 – 2011 12
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 - 2011 13
Bảng 2.4 Số lượng tuyển mới năm 2011, đợt 1 năm 2012 13
Bảng 2.5 Quy trình tuyển chọn nhân lực công ty cổ phần
công nghiệp Vĩnh Tường
17
Bảng 3.1 Kế hoạch phát triển giai đoạn 2012 - 2015 22
Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần công
nghiệp Vĩnh Tường 2011 (phụ lục 2)
26
Sơ đồ 2 Cơ cấu giới tính công nhân viên trong công ty năm 2011 10
Sơ đồ 3 Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011 11
Sơ đồ 4 Biểu đồ tăng trưởng công ty CP CN Vĩnh Tường 2001-
2011 (phụ lục 1)
27
2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm
củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho tổ chức để đạt được
mục tiêu đề ra.
1
Để có được nguồn nhân lực cần thiết đó thì một trong những hoạt
động quan trọng đầu tiên chính là tuyển dụng nhân lực.
Trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và cạnh tranh ngày
càng khốc liệt hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao càng đóng vai trò hết sức

Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu qua tài liệu sẵn có, qua phỏng vấn.
Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phân tích biểu đồ, bảng biểu.
5. Kết cấu đề án
Nội dung đề án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ
phần công nghiệp Vĩnh Tường
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty
cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường.
4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là hoạt động tìm kiếm và lựa chọn những ứng cử viên
phù hợp với các vị trí còn trống trong tổ chức nhằm giúp cho tổ chức có đủ nguồn
nhân lực để thực hiện hiệu quả các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Quá trình tuyển
dụng nhân lực gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
dủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn.
2
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
3

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Các doanh nghiệp càng hoạt
động trong cùng một ngành, lĩnh vực kinh doanh thì sự cạnh tranh càng gay gắt
không chỉ về thị trường bán hàng mà còn trên thị trường chất xám.
- Tình hình phát triển của nền kinh tế ảnh hưởng đến các chính sách của
doanh nghiệp đối với người lao động, sự thay đổi cơ cấu nền kinh tế cũng làm thay
đổi cơ cấu nguồn lao động xã hội.
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định tác động đến sự lựa chọn
nghề nghiệp của người lao động, dẫn đến tình trạng thừa thiếu lao động trên một số
nghề trong khoảng thời gian nhất định.
- Luật pháp: Bộ luật lao động ra đời cùng với một số luật khác liên quan
nhằm điều chỉnh hành vi của người sử dụng lao động và người lao động khi hai bên
xác lập quan hệ lao động. Trong đó, cần phải chú ý đến tuyển dụng là hoạt động
tiền đề cho quan hệ lao động liệu có được xác lập không.
1.1.4. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức. Đảm
bảo đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp giảm những khoản chi phí rủi ro như chí
phí đào tạo lại, luân chuyển lao động…
Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân
lực khác.
Tuyển dụng tốt giúp phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh, tạo ra những giá
trị bền vững và tồn tại với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
1.2.1.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có quyết đinh tuyển mộ thì cần phải xác định được cần thu hút những
ứng viên ở đâu và bằng cách nào, tức là xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
6
• Nguồn tuyển mộ:
Có hai nguồn tuyển mộ gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

Thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: các kênh của
đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, các hội chợ
việc làm hay cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp tại các đơn vị đào tạo.
7
1.2.1.2. Quy trình tuyển mộ
Quy trình tuyển mộ gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Gồm việc lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn, phương pháp tuyển mộ và
thời gian, địa điểm tuyển mộ. Trong tập kế hoạch tuyển mộ, quan trọng nhất chúng
ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Triển khai kế hoạch tuyển mộ, đăng thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ và
sàng lọc hồ sơ và các công việc nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp
muốn ứng tuyển vào vị trí cần tuyển.
Bước 3: Xác định cán bộ tuyển chọn
Để quá trình tuyển chọn diễn ra công bằng, nhanh chóng và tìm được những
người phù hợp nhất thì việc lựa chọn người đánh giá các ứng viên là vô cùng quan
trọng. Những cán bộ tuyển chọn cần phải có sự hiểu biết sâu sắc về công việc, yêu
cầu đối với người thực hiện công việc và biết tìm kiếm, khơi dậy, đánh giá khả năng
của các ứng viên.
Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ trên
cơ sở đánh giá kết quả thu được và chi phí chi ra theo một số chỉ tiêu như: Sự hợp
lý của tỷ lệ sàng lọc, tính hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, độ tin cậy của các
thông tin thu được cho việc xét tuyển, tính hợp lý của các tiêu chuẩn dùng để loại
bỏ các ứng viên và chi phí tài chính cho việc tuyển mộ.
1.2.1.3. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Trước khi tuyển mộ, cần đưa ra những giải pháp có thể để tổ chức có đủ
nguồn nhân lực thực hiện có hiệu quả mục tiêu sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn

đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Các trắc nghiệm nhân sự thương được sử dụng như: trắc nghiệm thành tích
(kiểm tra chuyên môn), trắc nghiệm năng khiếu và khả năng (trắc nghiệm IQ,
EQ…), trắc nghiệm tính cách, cá tính, sở thích…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là phương pháp thu thập thông tin rất quan trọng cho
việc ra quyết định tuyển chọn. Nhờ quá trình giao tiếp trực tiếp bằng lời, phỏng vấn
giúp tìm ra những thông tin mà đơn xin việc và các trắc nghiệm không thể hiện hết
được. Có nhiều phương pháp phỏng vấn khác nhau, tùy thuộc vào vị trí công việc
mà các cán bộ tuyển chọn sử dụng loại phỏng vấn nào. Tuy nhiên, để phỏng vấn
hiệu quả, có độ tin cậy và tính chính xác cao phụ thuộc rất nhiều vào cán bộ phỏng
vấn và việc tổ chức các cuộc phỏng vấn.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận, nhằm tuyển được những người có
sức làm việc lâu dài trong tổ chức nhất là đối với những công việc đặc thù đòi hỏi
yêu cầu cao về tình trạng sức khỏe.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
9
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn,
ta phải thực hiện thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin. Đây sẽ là những
căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Đây là bước giúp ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các
công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp ứng viên tránh
được sự ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

trị nhân lực phải tiến hành thực sự hiệu quả, nhất là hoạt động tuyển dụng nhân viên
mới. Vì vậy, việc cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng là vô cùng cần thiết.
10
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân
Vĩnh Tường được thành lập năm 1997. Là doanh nghiệp tiên phong trong việc sản
xuất và cung cấp các giải pháp trần trang trí và vách ngăn.
Tháng 01 năm 2006, Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường chính thức đi
vào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng.
Năm 2008: Ngày 19/06 khai trương nhà máy Liên doanh tại Campuchia.
Ngày 16 tháng 10 tăng vốn điều lệ 135 tỷ đồng với đối tác Saint – Gobain (tập đoàn
sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng lớn nhất thế giới).
Năm 2010: Khai trương nhà máy liên doanh tại Singgapo. Ngày 30/11, Ủy
Ban chứng khoán Nhà nước cấp giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu ra công chúng,
tăng vốn điều lệ từ 135 tỷ đồng lên 230 tỷ đồng.
Năm 2011: Khánh thành nhà máy tại tỉnh Hưng Yên, khánh thành nhà máy
Hiệp Phú sản xuất tấm Calcium Silicate đầu tiên ở Việt Nam.
Với viễn cảnh trở thành nhà sản xuất và cung cấp các giải pháp trần và vách
ngăn được ưa chuộng nhất tại khu vực ASEAN. Vĩnh Tường đã thiết lập tổng cộng
4 nhà máy tại khu vực miền Nam, khu vực miền Bắc Việt nam, Singapore,
Campuchia, cung cấp hơn 25 triệu m2 sản phẩm/năm cho toàn khu vực Đông Nam
Á, thông qua hệ thống 260 trung tâm phân phối và đại lý tại Việt nam, Singapore,
Campuchia và các nước trong khu vực
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty hoạt động trên các lĩnh vực gồm: sản xuất, mua bán vật liệu xây
dựng; xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp; trang trí nội thất.
Các sản phẩm về trần và vách ngăn đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001-

hoạt trong trao đổi thông tin, đồng thời phân bổ hiệu quả các chuyên gia và tận
dụng được tính hiệu quả nhờ quy mô. Tuy nhiên, khi mở rộng sản xuất ra miền bắc,
tức là công ty tố chức cơ cấu ma trận theo khu vực thì việc quản lý các bộ phận theo
chức năng ở miền bắc sẽ khó khăn hơn miền nam do trụ sở chính của công ty đặt ở
miền Nam, khoảng cách địa lý có thể làm cho thông tin có thể bị gây nhiễu hoặc tốn
nhiều thời gian hơn để truyền đạt thông tin.
2.1.4.2. Đặc điểm nguồn lao động
Năm 2011, tổng số lao động của công ty là 451 người. Cơ cấu lao động của
công ty theo giới tính, trình độ chuyên môn và chức năng như sau:
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu giới tính công nhân viên trong công ty năm 2011
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
Vì là công ty sản xuất vật liệu xây dựng nên công nhân chủ yếu là nam giới,
do đó số lao động nam chiếm ưu thế với 356 người chiếm tỷ lệ 78,9% trên tổng số
lao động trong công ty là tương đối hợp lý.
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ công nhân viên năm 2009 – 2011
Năm 2009 2010 2011
5 TS. Phạm Thúy Hương và PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh
Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2009, tr 215.
12
Trình độ
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
%
Số lượng
(người)

Chỉ tiêu
Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009
Tổng nguồn vốn 730.739 521.693 339.590
6 PGS.TS Vũ Thị Mai, 2011 Tập bài giảng Tổ chức lao động khoa học – Đại học Kinh tế Quốc Dân,
2011
13
Tốc độ tăng trưởng 140,1% 153,6% 109,7%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010, 2011 công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường)
Với việc trở thành công ty đại chúng với vốn điều lệ tăng lên đến 230 tỷ
đồng năm 2010, công ty có đủ nguồn lực để mở rộng sản xuất, đầu tư mạnh ra miền
Bắc, từ đó phấn đâu chiếm lĩnh thị trường trên cả nước. Theo đó, cùng với sự tăng
trưởng lợi nhuận hằng năm, nguồn vốn của công ty mỗi năm đều có sự tăng trưởng
ngày càng lớn, năm 2009 so với năm 2008 tăng trưởng 109,7%; Năm 2010 công ty
bổ sung nguồn vốn cho việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất khung trần đặt tại
tỉnh Hưng Yên nên mức tăng trưởng nguồn vốn so với 2009 là 153%.
2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 - 2011
Đơn vị: triệu đồng
Kết Quả Kinh Doanh Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009
Doanh Thu Thuần 1.341.264 1.086.052 751.333
Giá Vốn Hàng Bán 1.177.274 944.547 651.052
Lợi Nhuận Gộp 163.990 141.505 100.281
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
73.57
8
65.92
4
50.244
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp

Năm
Trình độ
2011 2012 (Tính đến ngày 30 tháng 6)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ hoàn thành
kế hoạch (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ hoàn thành kế
hoạch (%)
Số lao động cần tuyển
theo kế hoạch
12 10
Đại học 5 9
Dưới đại học 7 1
Số lao động đã tuyển 10 83,33 8 88,89
Đại học 5 100 7 77,78
Dưới đại học 5 71,43 1 100
(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)
2.2.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ được sử dụng.
Đối với từng vị trí tuyển mộ, công ty thường sử dụng đồng thời cả hai nguồn
để thu hút được đủ số hồ sơ cần thiết.
• Nguồn bên trong:
Công ty thường sử dụng nguồn bên trong đối với các vị trí quản lý từ trưởng
nhóm trở lên. Đây vừa là nguồn tuyển dụng quan trọng để tìm ra ứng viên phù hợp
nhất nhưng cũng là một chương trình thăng tiến nội bộ của công ty.
15
Với nguồn bên trong, công ty áp dụng đồng thời các phương pháp như gửi
thông báo tuyển mộ đến các phòng ban và tìm kiếm ứng viên phù hợp trong hồ sơ

Thông báo tuyển mộ được viết trên cơ sở các bản mô tả công việc và yêu cầu
đối với người thực hiện công việc ở từng vị trí nhất định. Thông báo tuyển mộ được
viết đầy đủ và khá chi tiết các mục từ thông tin chung về doanh nghiệp, mô tả công
việc, yêu cầu, quyền lợi đến quy định về hồ sơ xin việc và thông tin liên hệ.
Thông báo tuyển mộ được đăng trên website chính thức của công ty
www.vinhtuong.com (phụ lục 3) và rất nhiều trang web việc làm có uy tín khác
16
như: www.vietnamworks.com, www.CareerLink.vn, www.mywork.vn (phụ lục 4),
www.dulieuvieclam.com , www.luongcao.com,
Tuy nhiên, một số thông báo tuyển mộ trong năm 2012 đã có sự thay đổi
cách trình bày và viết thông tin. Trong phần mô tả công việc, thay vì chỉ liệt kê
những nhiệm vụ phải làm thì các thông tin đã được tách ra thành từng mục gồm
nhiệm vụ tổng quát và nhiệm vụ chi tiết, trong nhiệm vụ chi tiết gồm các nhiệm vụ
về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, nhân sự và phát triển, cộng đồng và
môi trường (Phụ lục 4). Ưu điểm của cách viết này là thông báo tuyển dụng không
những giúp ứng viên hiểu biết về công việc của mình còn giúp họ hiểu nhiều hơn
văn hóa công ty. Từ đó, giúp ứng viên có thể tự tuyển chọn ngay từ đầu nếu thấy
khó thích nghi. Nhưng cách viết này có nhược điểm đó là các thông báo đưa ra dài
dòng, tạo cảm giác khó hiểu cho người đọc. Vì vậy, có thể sẽ để tuột mất những ứng
viên thực sự.
Một số thông báo khác có thể không đạt hiệu quả cao do không thực hiện xác
nhận thông tin hoặc làm nổi bật đối với các vị trí trưởng phòng hoặc giám đốc được
đăng trên các website việc làm. Điều này gây cho ứng viên cảm giác nghi ngờ, làm
mất niềm tin vào công ty nên họ sẽ khó ra quyết định ứng tuyển.
Khi tìm hiểu về các thông tin tuyển dụng của công ty trên các website, chỉ
tìm thấy các thông báo tuyển dụng đi kèm với cách thức liên hệ. Nếu đứng trên
phương diện một người đi tìm việc, trước một công ty tương đối lớn mạnh như
Vĩnh Tường thì người xin việc cần biết nhiều thông tin hơn về công ty, cách thức
tuyển chọn và các chính sách đãi ngộ cụ thể hơn. Nhưng hầu như trên trang web của
công ty chưa công khai những thông tin này. Nguyên nhân là do công ty đang trong

Kết quả này cho thấy thời gian thu hút hồ sơ khá nhanh, chúng tỏ có sự tác
động lớn của uy tín doanh nghiệp đến quá trình tuyển mộ. Nhưng nếu xét trên số hồ
sơ thu hút được thì quá trình tuyển mộ chưa đảm bảo kế hoạch đặt ra là phải thu hút
được ít nhất 1500 bộ hồ sơ. Nguyên nhân có thể là do thông báo tuyển mộ hoặc
phương pháp tuyển mộ chưa thực sự hiệu quả như đã phân tích ở trên. Kết quả này
sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến quá trình tuyển chọn nhân lực.
2.2.2. Công tác tuyển chọn nhân lực.
2.2.2.1. Triết lý tuyển chọn.
“Vĩnh Tường rất xem trọng việc thu hút và phát triển nguồn lực con người,
xem đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và phát
triển bền vững của công ty. Chúng tôi luôn chào đón đội ngũ trẻ có ước mơ, hoài
bão và tích cực học hỏi áp dụng những công nghệ, phương pháp quản lý hiện đại.
Lực lượng quản lý của Vĩnh Tường có tuổi đời trung bình chỉ khoảng 30, hầu hết
đến từ các công ty đa quốc gia hoặc các công ty có tiếng hàng đầu tại Việt Nam, với
khát vọng xây dựng một thương hiệu Việt vươn ra tầm quốc tế. Hiện chúng tôi đang
tìm kiếm ứng cử viên xuất sắc cho đội ngũ quản lý và lãnh đạo tương lai của công
ty. Hãy tham gia cùng Vĩnh Tường thực hiện ước mơ xây dựng thương hiệu Việt
vươn tầm ra quốc tế - chinh phục ASEAN”
7
Đây là một triết lý rất tiến bộ, phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa hiện nay
không chỉ của tổ chức mà còn đối với mỗi cá nhân các ứng viên. Có thể đầu quân và
phấn đấu cho một công ty có khả năng vươn ra thương trường quốc tế, phát triển
thương hiệu Việt đi khắp thế giới là một ước mơ cháy bỏng của rất nhiều người
Việt trẻ tài năng ngày nay. Triết lý tuyển chọn được đưa vào tất cả các bản thông
báo tuyển dụng trong mục giới thiệu công ty, vừa thu hút các ứng viên đồng thời
quảng bá cho công ty. Đây là một trong những cách thức quảng bá công ty rất hiệu
quả.
7 />18
2.2.2.2. Quy trình tuyển chọn.
 Hội đồng tuyển chọn

B2 Thi chuyên môn và
tiếng anh
Sát hạch tay nghề Hội đồng tuyển chọn
B3 Phỏng vấn tuyển chọn Thi kiến thức
chuyên môn
Hội đồng tuyển chọn
B4 Thẩm tra thông tin Khám sức khỏe -
đánh giá thể lực của
các ứng viên, thẩm
tra thông tin
Chuyên viên tuyển
dụng
B5 Thử việc Thử việc Cán bộ quản lý trực
tiếp
B6 Ra quyết định tuyển
dụng
Ra quyết định tuyển
dụng
Tổng giám đốc
(Nguồn:Phòng Hành chính –nhân sự)
19
• Xét riêng quy trình tuyển chọn đối với lao động quản lý.
Bước 1: Lọc hồ sơ trên các tiêu chí theo yêu cầu trong bản yêu cầu đối với
người thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn chung để lọc hồ sơ là các yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm,
các bằng cấp liên quan đúng với yêu cầu trong thông báo tuyển dụng, chú trọng các
kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên, sự năng động, sáng tạo, giao tiếp tốt, kỹ năng
tổ chức và quản lý công việc. Đây là những yêu cầu cần thiết đối với những người
đảm nhận các vị trí chuyên môn và quản lý trong công ty. Để lựa chọn những ứng
viên phù hợp ngay từ vòng hồ sơ, công ty không yêu cầu ứng viên viết sơ yếu lý

Ngoại Ngữ, đảm bảo được tính chất phân loại và đánh giá được khả năng của ứng
20
viên trong lĩnh vực của họ. Các thí sinh được thi trực tiếp tại địa điểm thi của công
ty thuê, được tiếp xúc nhiều hơn với các nhân viên của công ty là một cách để các
ứng viên quen dần với văn hóa công ty. Vòng thi chuyên môn và tiếng anh là một
vòng thi rất quan trọng, đòi hỏi sự công bằng trong quá trình thi và quá trình chấm
điểm cho các ứng viên. Tuy nhiên, đến lúc thi thì các thí sinh với được công bố quy
chế thi, do đó, một số ứng viên có thể thấy mất tự tin vì chưa được chuẩn bị trước.
Tỷ lệ sàng lọc để qua vòng thi này dự kiến là 5/1, và thực tế thì tỷ lệ các ứng
viên được qua vòng này cũng gần với dự kiến do đề thi đủ độ khó, cách lấy điểm và
trọng số phù hợp để loại được số người tương ứng.
Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn
Các ứng viên vượt qua được vòng thi chuyên môn và thi tiếng anh sẽ được
hẹn lịch phỏng vấn. Phỏng vấn tuyển chọn là vòng thi quyết định lựa chọn ứng
viên, ở vòng này, hội đồng tuyển chọn gồm 3 người phỏng vấn nhằm kiểm tra ứng
viên từ cách thể hiện bên ngoài đến bản chất bên trong qua nhiều phương pháp
phỏng vấn khác nhau. Các ứng viên sẽ được kiểm tra tính trung thực, sự phù hợp
với văn hóa doanh nghiệp, lòng trung thành, thái độ và các kĩ năng cần thiết theo
yêu cầu trong bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Tỷ lệ sàng lọc qua vòng phỏng vấn bình quân dự kiến là 5/1, mỗi ứng viên sẽ
được phỏng vấn trong khoảng 15 phút, và một số vị trí có thể lâu hơn do phải xác
định phẩm chất, tính cách cần có của ứng viên. Đây là một việc phải làm của các
cán bộ tuyển chọn vì yêu cầu đối của công ty đối với ứng viên khá cao nhưng các
ứng viên lại chưa được tham gia trắc nghiệm tính cách trước. Việc kéo dài thời gian
phỏng vấn để đánh giá tính cách ứng viên có thể gây mệt mỏi cho người tuyển
chọn. Bởi đây là một công việc đòi hỏi sự sáng tạo cao trong việc đưa ra câu hỏi,
linh hoạt trong việc xoay chuyển chủ đề và có kỹ năng cảm nhận, phân tích và đánh
giá tốt con người bên trong của ứng viên. Nhưng nhiều cán bộ quản lý trực tiếp của
công ty vẫn chưa có sự thành thạo về kỹ năng này.
Bước 4: Cán bộ tuyển dụng sẽ thực hiện thẩm định lại một lần nữa thông tin

tuyển được 9 người.
- Chi phí tính trên một hồ sơ nhận được theo tổng chi phí là: 5.517 đồng /bộ,
chi phí một hồ sơ nhận được theo chi phí tuyển mộ là: 1379 đồng/bộ. Chi phí chi
cho tuyển mộ thực tế khá thấp, nhưng kết quả lại chỉ đạt 96,7%, do đó chưa hiệu
quả, cần phải có sự đầu tư thêm cho công tác tìm nguồn ứng viên.
- Chi phí tính trên một vị trí tuyển dụng được tính theo tổng chi phí là:
888.888 đồng/vị trí, tính theo chi phí tuyển chọn là 666.666 đồng/vị trí. Do có một
vị trí chưa lựa chọn được người phù hợp nên chi phí chi cho tuyển chọn cũng chưa
đạt được hiệu quả tối đa.
Có thể thấy chi phí thực tế chi cho tuyển dụng thấp hơn so với dự trù. Tuy
nhiên, hiệu quả tuyển dụng chỉ đạt 88%, do đó khoản chi này chưa đạt được hiệu
quả mong muốn. Cần phải đầu tư mạnh hơn cho công tác tuyển mộ nhân lực, tăng
cường đầu tư xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm, đào tạo kỹ năng phỏng vấn.
2.2.2.5. Đánh giá quá trình tuyển dụng
Sau một đợt tuyển mới thì công ty tiến hành đánh giá toàn bộ quá trình tuyển
dụng, từ lập kế hoạch đến tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuy nhiên, quá trình
đánh giá chưa có quy trình và hệ thống các chỉ tiêu hợp lý. Chủ yếu đánh giá trên
một số chỉ tiêu cơ bản như: Tỷ lệ sàng lọc thực tế so với dự kiến, chi phí chi ra thực
tế so với dự kiến, tỷ lệ người được chọn trên người cần tuyển, tỷ lệ người hoàn
thành tốt công việc sau thời gian thử việc. Các đánh giá chỉ mới chỉ ra các điểm
22
chưa được và đưa ra những nhận xét chung chung, chưa đi sâu xem xét từng nguyên
nhân, rút kinh nghiệm và đưa ra giải pháp cho các hạn chế cho công tác tuyển dụng.
2.2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh
Tường
2.2.3.1. Đánh giá chung
Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty được thực hiện tương đối bài bản,
có hệ thống, tuân thủ luật pháp về lao động, đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của
tổ chức. Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng được quy chế tuyển dụng chính thức
quy định về các hoạt động tuyển dụng, do đó, công tác tuyển dụng thực tế vẫn còn

23
Thứ ba là triết lý tuyển dụng của công ty có sự thu hút mạnh mẽ các ứng
viên, cùng với việc uy tín của công ty trên thương trường ngày càng lớn đã giúp
công ty thu hút được nguồn ứng viên có chất lượng một cách nhanh chóng.
2.2.3.3. Hạn chế
Công tác tuyển dụng có một số hạn chế như sau:
Về tuyển mộ: Thứ nhất, phương pháp tuyển mộ mà công ty hướng đến chủ
yếu thông qua sự giới thiệu của cán bộ và internet. Chi phí cho tuyển mộ chưa đươc
đầu tư hợp lý. Do đó, nhiều vị trí công ty chưa thu hút được đủ số ứng viên cần thiết
theo kế hoạch, ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn. Thứ hai, cách viết thông báo
tuyển mộ còn chưa được chuẩn hóa, nhiều thông tin cần thiết như quy trình tuyển
chọn dành cho ứng viên chưa được công khai do công ty chưa có một quy trình
tuyển dụng chính thức. Các tỷ lệ sàng lọc dự kiến thì chưa thực sự được dự kiến
trên cơ sở khoa học nhất định.
Về tuyển chọn: Thứ nhất, nhiều cán bộ quản lý thuộc hội đồng tuyển chọn
nhưng chưa thực sự thành thạo về kỹ năng phỏng vấn ứng viên. Thứ hai, nếu có
những chương trình cần tuyển một lúc rất nhiều vị trí ở cùng một công việc thì việc
công ty không có mẫu hồ sơ sẵn sẽ gây ra nhiều khó khăn cho các cán bộ lọc hồ sơ.
Thứ ba là yêu cầu của công việc đối với nhiều vị trí trong công ty rất cần những tính
cách, phẩm chất phù hợp ngay từ đâu, tuy nhiên trong quy trình tuyển chọn, công ty
không có vòng thi trắc nghiệm tính cách, phẩm chất.
Về chi phí dành cho tuyển dụng: Chi phí chi ra cho tuyển dụng chỉ chiếm
một phần rất nhỏ trong tổng lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên thực tế, chi phí thực
hiện còn nhỏ hơn so với kế hoạch nhưng hiệu quả cũng thấp hơn so với kế hoạch.
Tỷ trọng chi phí chi cho tuyển mộ chỉ bằng 20% trên tổng số tiền chi ra là khá thấp,
cho thấy, công ty chưa chú trọng vào công tác tuyển mộ.
Về đánh giá quá trình tuyển dụng. Công ty có sự đánh giá nhưng quy trình
đánh giá và cách thức đánh giá chưa được quy định cụ thể và thực hiện triệt để, hầu
hết các đánh giá chỉ mang tính hời hợt mà chưa đi sâu vào nguyên nhân của vấn đề
để đưa ra giải pháp phù hợp và khả thi.

dụng. Quy chế sẽ là chuẩn mực, là cơ sở để công tác tuyển dụng được triển khai có
hệ thống, đảm bảo các yêu cầu cần có của một chương trình tuyển dụng hiệu quả.
Có thể tham khảo một số quy chế tuyển dụng của các công ty cùng ngành hoặc
thuộc tốp đầu hiện nay để viết một quy chế đầy đủ, hợp lý và khoa học (Phụ lục 5).
Để xây dựng được bản quy chế này, cán bộ tuyển dụng phải nghiên cứu, tổng
hợp, đúc rút kinh nghiệm từ các chương trình tuyển dụng của công ty một cách tỷ
mỷ, có sự so sánh, đối chiếu, phân tích hiệu quả của từng hoạt động trong công tác
tuyển dụng. Từ đó, đưa ra các nguyên tắc, điều khoản xác đáng, khả thi.
3.2.1.2. Sử dụng hợp lý nguồn ngân sách chi cho công tác tuyển dụng.
Công ty có lợi nhuận lớn nhưng nguồn chi cho công tác tuyển dụng lại chưa
đủ để các hoạt động tuyển dụng diễn ra nhanh chóng và hiệu quả. Sự tiết kiệm chi
phí có thể tốt trong nhiều trường hợp, nhưng đối với một công ty có khát vọng vươn
ra tầm quốc tế thì đầu tư nhiều hơn cho tuyển dụng là rất cần thiết. Mặt khác, cần
phải phân bổ hợp lý nguồn chi này cho cả hai hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn,
Tỷ lệ chi cho tuyển mộ cần tăng lên đáng kể bởi trong môi trường cạnh tranh gay
gắt về nhân lực hiện nay, vấn đề quan trọng hơn là người giỏi có tìm đến với công
ty của mình hay không.
25
3.2.2. Hoàn thiện quy trình và công tác tổ chức tuyển dụng nhân lực.
Để có thể tuyển được những ứng viên phù hợp nhất, thì một quy trình tuyển
dụng tốt khi thực hiện đúng yêu cầu cần phải sàng lọc được các ứng viên tiềm năng
thông qua các yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
 Đối với công tác tuyển mộ:
Nguồn tuyển mộ: Cần sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ hơn như tham
gia hội chợ việc làm, thuê các công ty săn đầu người, tạo mối quan hệ với các
trường đại học, hội sinh viên để dễ dàng tiếp cận hơn với đội ngũ này.
Khi xác định cán bộ tuyển chọn và hội đồng tuyển chọn, cần phải quan tâm
đến kỹ năng phỏng vấn của họ. Nếu kỹ năng này chưa ổn, cán bộ tuyển dụng cần tổ
chức một vài buổi đào tạo, thực hành và rèn luyện thêm. Đông thời trong tương lai
cần trình lên giám đốc nhu cầu đào tạo kỹ năng này cho các cán bộ trong tổ chức.