Mục lục
Phần mở đầu
PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lời mở đầu
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một
tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ
1
nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa …chính sự khác nhau này
tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay
gắt của nền kinh tê thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn
tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực
con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần
vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây
dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng
góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa
doanh nghiệp (VHDN).
VHDN có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực. Hoạt
động tuyển dụng cũng không phải là ngoại lệ. VHDN ảnh hưởng tới chính sách về tuyển
dụng của tổ chức, cách mà doanh nghiệp thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, đặc
điểm – tính cách những con người mà tổ chức tuyển dụng,…
Trong phạm vi giới hạn của đề án này, em xin chỉ đưa ra các thống kê, đánh giá
của VPBank về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự,
sau đó phân tích, những nghiên cứu sâu hơn sẽ được tìm hiểu ở các cấp cao hơn.
2. Lý do chọn đề tài
Năm 2010 đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ của VPBank, ngân hàng đã thay
đổi toàn diện từ tên ngân hàng, logo, tầm nhìn, chiến lược trong bối cảnh thay đổi toàn
diện như vậy, việc chuyển đổi văn hóa cho phù hợp là tất yếu.
Qua ba năm(2010, 2011, 2012) triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc
biệt trong năm 2012, VPBank quyết liệt triển khai các định hướng chiến lược trong toàn

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Có thể hiểu: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều
hành. Hay nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái
còn lại khi tất cả đã mất.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn
hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
1.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ khác
nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn
hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Đây là
cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho
chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó.
1.2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Cấp độ thứ nhất bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có
thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:
- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử
thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.

nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực
tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi. Không
phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều
quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở
thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày càng
văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và có
thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn “mong con trai hơn”;
khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích
chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…”. Những hiện tượng
này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi
nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm).
Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên
cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận
những hành vi đi ngược lại. Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các
công ty Mĩ và nhiều nước châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực. Chính
vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ
thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia
5
sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả
lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động trẻ rất
khó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu.
1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường
tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là một tài
sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện:
Tạo động lực làm việc
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh
thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và
các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần
hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và

6
của doanh nghiệp. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu
hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Giảm xung đột
VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên
thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải
đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà
nhập và thống nhất. Ví dụ như, khi một doanh nghiệp có văn hóa năng động, sáng tạo,
thích cái mới đang đứng trước việc phải ra quyết định lựa chọn nhân sự cho vị trí còn
trống, hai ứng cử viên có kinh nghiệm và những thành tích khá tương đồng; nhưng một
người trầm tính, ổn định, người còn lại thích mạo hiểm, hướng ngoại hơn. Trong trường
hợp này, theo văn hóa của doanh nghiệp, nhiều khả năng người thứ hai sẽ được lựa chọn.
Không chỉ có vai trò trong ngắn hạn, VHDN di truyền, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp
qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp,
truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên
một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân
trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức.
Tạo lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu
quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh
nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp
với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của
nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình
vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,bgiúp cho Lãnh đạo dễ dàng
hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong
việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất
lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao
hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân
lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương

với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác. Khi
chọn công ty để nộp hồ sơ, ứng viên thường quan tâm đến mức độ mà những chính sách
và giá trị trong công ty phù hợp với những giá trị và sở thích của mình. Ví dụ: một vài
công ty quy định sự tưởng thưởng về tài chính quan trọng hơn những hình thức thừa nhận
về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên. Một số ứng viên có thể thích kiểu văn
hóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này nhưng người khác lại có thể thấy nó thiếu tình
người hoặc hàm chứa sự đe dọa với công việc của họ.
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu
hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ
tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động
lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá
và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty rất
thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có
tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây
bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi
trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân
người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay
tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn
sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.
b. Các yếu tố bên ngoài
- Luật pháp của nhà nước
- Cung cầu lao động
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
- Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế
- Quan niệm của xã hội về nghề, vị trí công việc
Trong đó, những yếu tố thuộc về tổ chức đều là những bộ phận cấu thành của
VHDN, những yếu tố đó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động tuyển mộ. Ví
8
dụ như: doanh nghiệp có văn hóa quan tâm, coi trọng nguồn nhân lực của mình thì sẽ cố
gắng tạo ra những điều kiện làm việc tốt, có thể là tốt hơn quy định của ngành, từ đó sẽ

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HOẠT ĐỘNG
TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM
THỊNH VƯỢNG – VPBANK
2.1. Giới thiệu về VPBank
2.1.1. Giới thiệu chung
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp
Ngoài Quốc Doanh trước đây) được thành lập ngày 12/8/1993. Sau gần 20 năm hoạt
động, VPBank đã nâng vốn điều lệ lên 5.770 tỷ đồng, phát triển mạng lưới lên hơn 200
điểm giao dịch, với đội ngũ trên 4.000 cán bộ nhân viên.
Là thành viên của nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đang
từng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, có năng lực tài chính ổn định
và có trách nhiệm với cộng đồng. Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triển
khai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công
ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. Với chiến lược này, VPBank nỗ lực tăng trưởng
hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu, khẩn trương xây dựng các hệ thống
nền tảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội trên thị trường.
Sự tăng trưởng vượt bậc của VPBank thể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng
lưới các chi nhánh, điểm giao dịch trên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các
kênh bán hàng và phân phối.
Bên cạnh đó, theo định hướng “Tất cả vì khách hàng”, các điểm giao dịch đã được
thay đổi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ. Các sản phẩm, dịch vụ
của VPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiều tiện ích nhằm gia tăng quyền lợi
cho khách hàng Tất cả đã góp phần làm hài lòng khách hàng hiện tại và thu hút thêm
khách hàng mới, mở rộng cơ sở khách hàng của VPBank với tốc độ nhanh chóng.
Để chuẩn bị cho việc tăng trưởng ổn định và bền vững, VPBank đã tiến hành đồng
bộ các giải pháp xây dựng hệ thống nền tảng. Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trong
việc ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến trong các sản phẩm, dịch vụ và hệ thống vận
hành. Cùng với việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả,
các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi đã được xây dựng và triển khai thành công tại
VPBank. Bên cạnh đó, Ngân hàng đã từng bước phát triển một hệ thống quản trị rủi ro

4. Phát triển con người;
5. Tin cậy;
6. Tạo sự khác biệt.
2.1.3. Ý nghĩa biểu tượng VPBank
Thương hiệu mới của VPBank với phương châm "Hành động vì những ước mơ",
được xây dựng nên từ các yếu tố: Chuyên nghiệp, Tận tuỵ, Khác biệt, và Đơn giản.
Hướng tới tầm nhìn dài hạn, VPBank quyết tâm đẩy mạnh hình ảnh một ngân hàng luôn
nỗ lực cao nhất để phục vụ khách hàng với thái độ thân thiện và tốc độ nhanh nhất.
Biểu tượng mới của VPBank là Hoa Thịnh Vượng, được cách điệu bằng sự kết
hợp tinh tế giữa nét chắc chắn và đường cong mềm mại, thể hiện sự linh hoạt, thân thiện
và sự tin cậy mà VPBank mong muốn đem lại cho khách hàng. Hình dáng biểu tượng
giống như đôi bàn tay ấp ủ, nâng nịu khát vọng vươn lên, tượng trưng cho sự phát triển đi
lên không ngừng, là chỗ dựa vững chắc để đảm bảo cho sự lớn mạnh và thịnh vượng.
Biểu tượng còn gợi liên tưởng tới những đôi tay cùng chung sức xây dựng một cộng
đồng, một đất nước Việt Nam Thịnh Vượng.
Màu đỏ tươi của cánh hoa thể hiện sự nhiệt huyết, tinh thần làm việc hăng say,
tính sáng tạo, sự thịnh vượng và may mắn cũng như tinh thần trách nhiệm đối với xã hội,
đối với cộng đồng trong mỗi hoạt động của VPBank.
2.2. Khái quát về hoạt động quản trị nhân sự tại VPBank
Là một ngân hàng chú trọng tới con người của doanh nghiệp, VPBank luôn quan
tâm tới sự phát triển của các cá nhân. Năm 2012 đánh dấu những nỗ lực lớn của VPBank
11
trong việc xây dựng và đưa vào vận hành thành công các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi
tạo nền tảng bền vững để hỗ trợ phát triển kinh doanh nhằm đạt các tham vọng của ngân
hàng trong giai đoạn 2012 - 2017.
Hệ thống Quản lý hiệu quả làm việc (PMS) và Lương thưởng là một trong những
sáng kiến Nhân sự trọng tâm, đã được truyền thông và triển khai rộng rãi trong năm
2012. Đây là bước khởi đầu quan trọng nhằm xây dựng và áp dụng các mô hình và hệ
thống quản trị nhân sự tiên tiến, phù hợp góp phần dần nâng cao lợi thế cạnh tranh về con
người của VPBank.

2.3.1. Tổng quan về dự án
Dự án Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank được triển khai với các lý do sau:
- Quy mô của VPBank đã đạt tới mức độ lớn và sẽ còn tiếp tục phát triển, mà chưa
có một tư tưởng chung về cách thức làm việc.
12
- Sau hơn 18 năm hoạt động, VPBank đã trải qua nhiều biến động, thay đổi (kể cả
cơ cấu tổ chức lẫn phong cách quản lý, làm việc) dẫn tới việc hiện tại VPBank
đang tiếp nhận nhiều luồng văn hóa và các phong cách làm việc khác nhau. Do đó,
cần thiết lập một bộ các quy chuẩn quy định nguyên tác làm việc, phối hợp, ứng
xử, hành vi cho Ngân hàng.
- Để phục vụ cho tầm nhìn của VPBank, là trở thành 1 trong top 5 Ngân hàng bán
lẻ hàng đầu Việt nam, bộ giá trị cốt lõi sẽ là công cụ hữu hiệu …
- Để đảm bảo VPBank luôn phát triển bền vững, Bộ giá trị cốt lõi sẽ là kim chỉ nam
giúp định hướng tương lai và là cơ sở đề ra các quyết định trong trường hợp các
tình huống mới diễn ra mà chưa có qui định, quy trình nào của VP Bank cũng như
của Pháp luật hiện hành.
Sau hai năm triển khai quyết liệt các thay đổi, năm 2012, VPBank đã có báo cáo
tổng kết tình hình triển khai dự án Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank, nội dung
chính và những tác động của văn hóa doanh nghiệp VPBank sẽ được trình bày dưới đây.
2.3.2. Kế hoạch thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank 2012
Bảng 1: Kế hoạch Sáu gói công việc, thể hiện những việc cần làm để triển
khai văn hóa doanh nghiệp VPBank 2012
STT Mô tả Kết quả cần đạt được
1 Kế hoạch truyền thông
từ tháng 5 – 12/2012
1. Mỗi tháng một hoạt động cho mỗi giá trị
2. Thông điệp truyền thông
2 Giáo dục từ tháng 6 –
12/2012
1. Chuẩn bị các tài liệu đọc về các giá trị cho các nhà

12/2012
meetings
2. Biên tập các bài viết liên quan đến 6 giá trị cho tờ
Thịnh Vượng
6 Đưa 6 giá trị vào quy
trình
1. Đưa các giá trị vào trong các câu hỏi phỏng vấn
tuyển nhân viên mới
2. Đưa ra các giá trị vào trong việc xem xét nâng
cấp/đề bạt quản lý mới
3. Thử nghiệm ứng dụng các hành vi mong đợi trong
việc đánh giá hiệu quả làm việc (nên ứng dụng với
cấp quản lý trước)
4. Đưa việc yêu cầu các trưởng phòng thực hiện ít
nhất 1 khóa học nghiệp vụ/tháng cho các nhân
viên vào quy trình đánh giá cấp quản lý
Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực - VPBank
Những hoạt động theo kế hoạch ở trên là việc triển khai xây dựng VHDN nằm
trong cấp độ thứ nhất của VHDN là chủ yếu. Đó là những giá trị văn hóa hữu hình, dễ
nhận biết và có mục đích cho nhân viên nắm bắt, chuẩn bị cho sự thay đổi VHDN ở các
cấp độ cao hơn. Công việc thứ 6 ở bảng kế hoạch trên chính là việc đưa những đổi mới
trong VHDN vào quy trình hoạt động, đưa những quy tắc theo văn hóa mới vào quy trình
tuyển dụng, đề bạt, đào tạo. Những thay đổi này sẽ làm các giá trị văn hóa mới đi sâu vào
nguồn nhân lực trong tổ chức.
2.3.3. Thực tế triển khai xây dựng văn hóa VPBank
Bảng 2: Những kết quả đạt được theo kế hoạch triển khai dự án Xây dựng
văn hóa doanh nghiệp VPBank
STT Công việc Kết quả
1 Truyền thông  Tổ chức 01 khảo sát về mức độ nhận thức về VHDN
của CBNV;

quy trình
 XD bộ câu hỏi dùng trong phỏng vấn tuyển dụng;
 Đưa nội dung đào tạo VHDN trong chương trình đào
tạo tân tuyển;
 XD hướng dẫn đánh giá hành vi trong đánh giá HQLV
cả năm 2012.
Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực – VPBank
So sánh với bảng kế hoạch ở phần trên, có thể thấy những công việc đặt ra theo kế
hoạch đều được hoàn thành. Không những thế, việc áp dụng kế hoạch xây dựng VHDN
tại VPBank không hề máy móc và cứng nhắc, cố định theo bản kế hoạch. Những gì có
thể làm trước, thay đổi để giúp cho những thay đổi về chiều sâu được dễ dàng đã được
đẩy mạnh. Ví dụ như, trong kế hoạch không có hoạt động “Khảo sát về mức độ nhận thức
về VHDN của CBNV”, nhưng trong quá trình triển khai VHDN, VPBank nhận thấy cần
thực hiện để nắm được nhận thức, suy nghĩ của nhân viên công ty về việc thay đổi văn
hóa doanh nghiệp để có thể đề ra những kế hoạch, chiến lược thực hiện sát với thực tế.
Hay như việc xây dựng “Bộ 06 giá trị cốt lõi và 18 định hướng hành vi” để truyền thông,
làm cơ sở để toàn bộ cán bộ nhân viên của công ty biết về định hướng của doanh nghiệp,
những gì nên làm, những gì được khuyến khích,… Điều này sẽ khiến cho quá trình xây
dựng văn hóa doanh nghiệp thuận lợi hơn trong tương lai. Không chỉ có như vây, công ty
chủ động thay đổi những giá trị văn hóa hữu hình, thay đổi những giá trị văn hóa dễ tác
động trước, làm tiền đề cho những thay đổi cấp độ văn hóa sâu hơn. Điều này thể hiện
một phần qua những thay đổi về không gian nơi làm việc, bài trí văn phòng, trong đó,
ngày 15/10/2012, VPBank đã giới thiệu không gian giao dịch mới tại VPBank Mỹ Đình,
Hà Nội. Đây là mô hình giao dịch được hoàn thiện theo phong cách năng động và hướng
tới khách hàng theo một trong các giá trị cốt lõi của VPBank – “Khách hàng là trọng
tâm”. Đó là một trong những hoạt động nhằm tiếp tục hoàn thiện mô hình ngân hàng bán
lẻ hiện đại, tăng cường nhận diện thương hiệu và nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân
hàng.
2.3.4. Định hướng triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp năm 2013
Để đảm bảo Dự án VHDN đạt được hiệu quả cao trong năm 2013, Tổ dự án

đến truyển thông thu hút nguồn nhân lực qua kênh internet, có thể thấy điều này qua
những lời phát biểu của nhân sự cấp cao VPBank được đăng tải trên trang tuyển dụng của
VPB: “Theo Lê Hoàng Lân – Giám đốc Trung tâm Chiến lược: “Mình quyết định lựa
chọn VPBank vì nhận thấy HĐQT và BĐH rất quyết tâm chuyển đổi VPBank trở thành
ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Điều này đem lại cho mình niềm tin là khi mình về
VPBank, những việc mình làm sẽ luôn có sự ủng hộ kịp thời từ phía Ban Lãnh đạo ngân
hàng. Và khi gia nhập VPBank, mình có cơ hội được tham gia Chương trình Chuyển đổi
ngân hàng, là một dự án lớn với nhiều sáng kiến trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều này
cho phép mình có cơ hội nắm bắt hoạt động của một ngân hàng cổ phần rất nhanh và có
cái nhìn tổng thể, đa chiều về các hoạt động này. Ngoài ra, tại VPBank mình có cơ hội
được tiếp cận với đội ngũ chuyên gia tư vấn của McKinsey, qua đó học hỏi cách thức tư
duy giải quyết vấn đề cũng như các kỹ năng của họ. Điều này sẽ giúp mình phát triển
năng lực của bản thân, trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng mới. Mình tin là
Chương trình Chuyển đổi sẽ đem lại những thay đổi tích cực trong hoạt động của ngân
hàng, gây dựng niềm tin về giá trị của Chương trình Chuyển đổi, và từ đó truyền được
nhiệt huyết chuyển đổi tới toàn thể cán bộ nhân viên của ngân hàng để tự mỗi người sẽ là
một “”đại sứ chuyển đổi”. Chào mừng các bạn gia nhập gia đình VPBank!””
Không chỉ tăng cường hoạt động tuyển mộ bên ngoài, ngân hàng cũng đẩy mạnh
hoạt động truyển thông trong tổ chức, khuyến khích đề bạt, tự ứng cử vào những vị trí
trống trong tổ chức với sự ra đời của “Quy chế đề bạt cán bộ” được ban hành vào năm
16
2011. VPBank cũng đã cho ra đời "Bản tin Thịnh Vượng" cùng năm đó. Bản tin được
xuất bản 1 tháng/lần với nhiều nội dung đổi mới liên tục, khai thác trên khắp các mảng
kinh doanh, dịch vụ, khách hàng, chất lượng và thương hiệu
2.4.2. Hoạt động tuyển chọn
Sơ đồ dưới đây mô tả những biến động về nhân sự ngân hàng trong 3 năm gần
đây:
Biểu đồ 1: Tổng số cán bộ nhân viên VPBank từ năm 2010 đến 2012
Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank năm 2010, 2011, 2012
Cơ cấu cán bộ - nhân viên theo trình độ:

viên đáp ứng được các yêu cầu đặt ra.
3 Thi viết và chấm bài
thi viết
Chọn lọc ra những ứng viên có kiến thức chuyên môn tốt, phù
hợp với từng vị trí tuyển dụng thông qua bài thi viết.
4
Phỏng vấn
Lần 1 Nhằm tìm hiểu rõ hơn năng lực của ứng viên, đặc biệt là các
điểm chưa được thể hiện rõ trên hồ sơ hay vòng thi viết
Lần 2 Nhằm xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng ứng viên,
qua đó tìm ra ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất cho vị trí
17
cần tuyển.
5 Phê duyệt kết quả
tuyển dụng
Chính thức xác định các ứng viên được tuyển dụng vào thử
việc tại VPBank, bước đầu ghi nhận kết quả của công tác
tuyển dụng.
6 Tiếp nhận thử việc,
đánh giá kết quả thực
hiện công việc và
xem xét kí kết Hợp
đồng lao động/hợp
đồng học việc
Khẳng định lại năng lực của ứng viên, đặc biệt là khả năng
làm việc thực tế, thái độ làm việc và sự phù hợp văn hóa, môi
trường làm việc của VPBank.
Đánh giá kết quả thử việc và sự phù hợp của ứng viên với vị
trí tuyển dụng làm căn cứ kí xem xét kí kết hợp đồng lao động
hoặc hợp đồng học việc.

gì để có được sự tin tưởng đó? Khách hàng đó đã đem lại lợi
ích cho tổ chức của bạn thế nào?
Hiểu nhu cầu của khách
hàng để tư vấn các sản
phẩm dịch vụ đáp ứng tốt
nhất mong đợi của khách
hàng.
1. Bạn đã bao giờ gặp tình huống khi việc thực hiện một yêu
cầu của khách hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của
bạn chưa? Tình huống đó là gì? Bạn đã xử lý tình huống đó
như thế nào?
2. Bạn đã từng tham gia việc xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ
cho phòng ban hoặc tổ chức bạn công tác chưa? Bạn lưu tâm
đến những yếu tố nào khi bạn xây dựng bộ tiêu chuẩn đó? Kết
quả cụ thể bộ tiêu chuẩn đó đem lại là gì?
Tập trung mọi nguồn lực để
phục vụ khách hàng, thể
hiện trong cả hành động cụ
thể và khi xây dựng chính
sách
Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực – VPBank
Từ khi xây dựng bộ câu hỏi định hướng hành vi theo sáu giá trị cốt lõi của
VPBank, các chuyên viên tuyển dụng và các quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển nhân viên
dễ dàng hơn trong việc lựa chọn ứng viên cũng như đưa ra các đánh giá về những ứng
viên tới dự tuyển.
2.4.3. Đánh giá, kết luận
Trong cuộc khảo sát về Tình hình xây dựng VHDN của VPBank năm 2012, kết
quả nhận được khi tiến hành khảo sát nhận thức của 83 cán bộ quản lý là khá tích cực.
Kết quả được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 5: Kết quả khảo sát nhận thức của cán bộ quản lý VPBank về xây dựng

tặng, giải thưởng Ngân hàng có chất lượng dịch vụ được hài lòng nhất, Thương hiệu quốc
gia 2012, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cùng nhiều giải thưởng khác.
Sau quá trình tìm hiểu về ảnh hưởng của VHDN tới hoạt động tuyển dụng của
VPBank, em xin đưa ra một số đề xuất để hoạt động tuyển dụng tại VPBank hiệu quả
hơn, gắn kết chặt chẽ hơn với VHDN của công ty như sau:
Thứ nhất, tăng cường chia sẻ, cam kết cá nhân, các lãnh đạo của VPBank cần làm
gương trong các hoạt động gắn với thay đổi VHDN. Các lãnh đạo nên trở thành một hình
mẫu trong các chương trình thay đổi văn hóa nằm trong dự án xây dựng văn hóa doanh
nghiệp của VPBank.
Thứ hai, thiết kế và triển khai các chính sách nhân sự nhất quán với văn hóa mới
đang xây dựng, để các chính sách về tuyển dụng nói riêng và chính sách nhân sự nói
chung phù hợp với VHDN. Một số gợi ý em xin đưa ra là:
- Xây dựng văn hóa trách nhiệm và hợp tác
- Khuyến khích truyền thông 2 chiều
- Làm mẫu các hành vi tốt trong các dịp chia sẻ nội bộ
- Đối xử với đồng nghiệp / các đơn vị khác như khách hàng
- Xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc phù hợp
- …
Thứ ba, hiện nay tình hình kinh tế còn khá khó khăn, những động lực cho sự thay
đổi là khá nhiều, VPBank nên đẩy mạnh thay đổi văn hóa không chỉ ở hành vi mà ở cả
trong tư duy. Ví dụ: Trong thay đổi hành vi cần tăng cường:
- Chia sẻ và truyền thông nội bộ
- Quan tâm đến nhu cầu khách hàng và khiến khách hàng cảm thấy được coi trọng
- Lắng nghe, động viên và khuyến khích nhân viên
20