MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Tình hình nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
7 . Kết cấu của bài luận văn 3
3.1.2 Mục tiêu trước mắt 62
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Stt Nội dung
Trang
1
Sơ đồ 1.1 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
8
2 Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER. 10
3 Sơ đồ 1.3 Ma trận cơ hội. 17
4
Sơ đồ 1.4 Ma trận nguy cơ
18
5 Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT 24
6 Sơ đồ 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 25
7 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 31
i
DANH MỤC CÁC BIỂU
Stt Nội dung các bảng
Tran
g
1 Bảng 2.1 Một số dự án lớn điển hình mà công ty đã cung cấp sản
phẩm.

phần nào thu được những kết quả nhất định tuy nhiên vẫn bộc lộ nhiều hạn
chế. Đứng trước những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường
kinh doanh như: ngày càng nhiều xuất hiện nhiều đối thủ mới trong nghành,
công nghệ sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có những thay
đổi chiến lược kinh doanh phù hợp.
Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn đề tài : “Hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.”
1
2. Tình hình nghiên cứu.
Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với
sự phát triển của mỗi công ty. Vì vậy mà đã có rất nhiều tác giả đã chọn đề tài
hoạch định chiến lược kinh doanh, như: Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh
doanh Eximbank đến năm 2010 của tác giả Trần Minh Khoa năm 2010, Đề
tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại CDMA S-
Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 của tác giả Trần Thị Bích Nhung năm
2010,… Tuy nhiên, việc chọn đề tài hoạch định riêng với Công ty Cổ phần
Viglacera Tiên Sơn thì chưa có đề tài nghiên cứu luận tốt nghiệp. Do vậy tác
giả đã quyết định chọn nghiến cứu đề tài này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra
định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản
xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn từ năm 2009 đến
năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết
hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, tổng hợp, so

doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận chiến tranh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó
những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh,
điểm yếu của quân thù kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hòa để
đưa ra những quyết định quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của
quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi
trong kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Tại sao các nhà quản trị
cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước
khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình? Để trả lời câu
hỏi này trước hết cần phải hiểu chiến lược kinh doanh là gì?
Theo định nghĩa ở nguồn trang web : Chiến
lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị
trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để
tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Mặt khác, Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành
động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguông lực của doanh nghiệp đáp
ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy theo định nghĩa này thì:
- Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới mục tiêu
của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có
4
điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu
khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh
hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những
hành động hướng mục tiêu cụ thể, tức là làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
- Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được
hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh
nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời
kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát
huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
6
1.2. Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố
tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào họa động sản xuất kinh doanh. Chúng
ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là
một hệ thống mở, tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một
liên kết logic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài. Hệ
thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác
hữu cơ tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi
trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính
và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác
được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào
hiệu quả và đầu ra thích hợp. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp
thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều

2.Khách hàng
3.Người cung cấp
4.Các đối thủ tiềm ẩn
5.Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
1Nguồn nhân lực
2Nghiên cứu và phát triển
3Sản xuất
4Tài chính , kế toán
5Marketing
6.Tổ chức
Lề thói tổ chức
- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
- Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp
này đều là cơ hội hay đe dọa. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tới
doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới các lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:
Môi trường kinh tế: Bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu
thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra. Những số liệu thống kê
này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng; tỷ lệ

đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất
bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc
có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với
doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael
Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER.
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E. Porter)
10
Khách
hàng
Nhà cung
cấp
Các đối thủ mới tiềm
ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sản phẩm,dịch vụ
thay thế
Thị trường nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh
hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận doanh
nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp
nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như
vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp. Một lựa
chọn không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được
đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình. Hoặc
một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung cấp cũng có thể làm gián đoạn sự liên
tục của quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ như nhà cung cấp giao hàng
không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.
Do vậy doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính

nhóm khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan đến khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu… để
đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường
trực chung của các doanh nghiệp chứ không của riêng doanh nghiệp nào. Với
một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia
phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng có mối quan tâm để
khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Giống như quy
luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh. Trong thương trường
cũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải
lựa chọn cho mình những cách thức riêng có thể chống chọi với các đối thủ
cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những
ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính
sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp
12
ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng. Sự lớn mạnh của
doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối
thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho
các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô
và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh
nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ biết chuyển
hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với các
doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung
khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính
sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại…
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của
khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như
gạo, nước… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu
dùng một loại sản phẩm mới có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.
Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ

thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai
thác phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về
nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các
doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh của mình để tạo ưu thế cạnh tranh.
Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tàu chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt
động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới…tạo ra những
đặc điểm riêng sản phẩm của mình. Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn
khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại. Đó là ưu thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh
thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng. Do đó mọi
14
hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động. Ngược lại các doanh
nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những
tiềm năng đó như trí tụy, chất xám của con người. Đó cũng là một ưu thế cạnh
tranh.
Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà
doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức
mạnh của mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài
có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải
doanh nghiệp nào mong muốn có được. Ví dụ sự trợ giúp của ngân hàng tạo
điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi làm tăng
nguồn vốn của doanh nghiệp, tăng cường khả năng tài chính.
1.2.3. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
a- Chính sách về sản phẩm:
Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu mà, kiểu dáng, màu sắc,
chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài
ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo nhóm
khách hàng. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng
nhóm khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất.
Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm

1.2.4. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục
tiêu
16
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được
những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được
giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương
pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy
phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị
kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể
xảy ra.
Ma trận cơ hội: Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan
trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó.
Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới
bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung
bình.
Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội.
Ưu tiên cao

(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E. Porter)
Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất
mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ
ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.
17
Cao
Trung
bình
Thấp
Xác suất
doanh
nghiệp

có thể xảy
ra nguy
cơ
Vùng khẩn
cấp
Mức cao
Trung
bình
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều
cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:
hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong
lĩnh vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh
doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục
tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một
tổ chức như: bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài
chính kế toán, công nghệ thông tin.
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những
lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc
tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh
hay ngành cụ thể.
Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi, doanh
nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược. Quá trình xây dụng chiến lược phải
đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là các yếu tố đảm bảo thực hiện
chiến lược bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho
tàng nhà xưởng…
- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh

giá nội lực:
• Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường
kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện
tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của
công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu
tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị
trường, quan hệ và xã hội.
• Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm
yếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài
chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược.
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai
đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như
các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những
thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy
nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần
chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới
khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược.
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau
nhưng lại liên quan với nhau: : giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách.
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và
các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức
năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
21
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà
quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình
thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình