ĐỀ ÁN

Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối
với mặt hàng ôtô ISUZU trên thị trường
miền Trung của Công ty Cơ khí Ôtô và
Thiết bị Điện Đà Nẵng

Lời nói đầu
“ Thuật ngữ đại diện bán hàng “ đã bao trùm rất nhiều chức vụ khác nhau
của nền kinh tế , khi nói đến nó là nói đến những con người đại diện cho một Doanh
Nghiệp một tổ chức nào đó, đến để giao tiếp, để “Bán những cái đã được sản xuất
và bán những cái khách hàng cần”. Để đưa một món hàng đến tay người nhận sẽ có
rất nhiều cách, và bán hàng cá nhân là một trong những cách đưa sản phẩm đến tiếp
cận với người có nhu cầu về nó một cách hiệu quả nhất. Và trong ngày nay bán
hàng cá nhân trở thành một hoạt động vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp
đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình. Tuy mỗi người có một cách khác
nhau để bán được sản phẩm của mình nhưng nó vẫn được đi theo một quy trình cụ
thể, dù dưới hình thức này hay hình thức khác, đó chính là các nguyên tắc để quản
trị bán hàng cá nhân một cách có hiệu quả. Thông qua “Quản trị bán hàng cá nhân”
nó sẽ giúp doanh nghiệp quản lý tốt được lực lượng bán hàng của mình đồng thời có
thể bán được các sản phẩm của doanh nghiệp một cách nhanh nhất, và nhiều nhất.
Vì vậy có thể khẳng định rằng Marketing là một hoạt động không thể thiếu của các
doanh nghiệp.
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng mà
cụ thể là bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA tôi nhận thấy rằng cần phải có một số
các giải pháp nhằm giúp cho hoạt động bán hàng và công tác quản trị nó có thể hoạt
động một cách tốt hơn , khai thác tiềm năng của thị trường một cách hiệu quả.
Chính vì xuất phát từ yêu cầu đó mà phần đề tài của tôi được hình thành:
Đề tài: “Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối với mặt hàng ôtô

hướng tiêu dùng. Marketing có ảnh hưởng cả đối với người sản xuất, người tiêu
dùng và không một cá thể nào có thể tồn tại biệt lập với nền sản xuất hiện hành
và cả đối với xã hội mà họ đang sống. Người sản xuất thì muốn tạo ra nhiều lợi
nhuận, người bán cũng muốn có được nhiều lợi ích, người tiêu dùng thì muốn
mua được những sản phẩm, dịch vụ hợp với nhu cầu và khả năng thanh tóan của
mình, và ngay cả nhà chính trị cũng muốn tập hợp những người ủng hộ mình
Như vậy khi muốn tồn tại tất cả mọi người đều sử dụng những cách thức nào đó
để thực hiện mục tiêu của mình, điều đó có nghĩa là họ đã thực hành hay tiếp xúc
với Marketing
Riêng trong kinh doanh, hoạt động Marketing sẽ cung cấp những thông
tin cần thiết cho sản xuất, giúp đỡ một cách chắc chắn cho quyết định chọn sản
xuất loại sản phẩm nào và tìm ra cách bán sản phẩm đó đến người tiêu dùng một
cách nhanh hơn, nhiều hơn. Quá trình này liên hệ mật thiết với quá trình sản xuất
và cùng với quá trình sản xuất đó thì marketing đáp ứng 5 tiêu chuẩn kinh tế có
biểu thị độ thỏa mãn của nhu cầu người tiêu dùng: dạng thức, thời gian , địa
điểm, tài sản có ích và thông tin.
Như vậy, trong kinh doanh: “Marketing là tập hợp các hoạt động của
doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá
trình trao đổi, giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận“.
Tuy nhiên dưới mỗi góc độ nhìn nhận khác nhau thì sẽ có những nhận
định khác nhau về marketing, rất nhiều người thường cho rằng marketing chỉ là
bán hàng và quảng cáo hay tiêu thụ và kích thích tiêu thụ. Đó thực sự là các phần
việc của marketing, nhưng marketing có phạm vi rộng lớn hơn. Nó bao gồm
những hoạt động được tiến hành trước khi sản xuất, trong quá trình sản xuất,

trong khâu tiêu thụ và ngay cả trong giai đoạn sau khi bán. Về thực chất
marketing là các hoạt động kinh doanh nhằm hướng luồng hàng hóa và dịch vụ
từ người sản xuất đến người tiêu dùng và thông qua quá trình này, các doanh
nghiệp thành công sẽ thu được lợi nhuận. Xong để đạt được mục đích đó thì hoạt
động marketing phải thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng hay marketing là hướng việc

mà nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn,
thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những
người khác”.
Vậy, các sản phẩm đều có những đặc tính riêng của nó và thông qua các
giao dịch diễn ra trên thị trường với một mức chi phí nào đó, có thể sẽ làm thỏa
mãn mong muốn nhu cầu của những người tham gia trao đổi trên thị trường và

chính vì thế mà marketing là một quá trình quản lý, thúc đẩy một cách tốt hơn
lĩnh vực này.
1.2. Vai trò của marketing trong hoạt động kinh doanh:
1.2.1. Vai trò của marketing đối với doanh nghiệp:
Nếu hiểu theo nghĩa rộng: toàn bộ các hoạt động kinh doanh là hoạt động
marketing từ lúc hình thành ý tưởng sản xuất của một loại hàng hóa, đến khi
triển khai sản xuất và tiêu thụ để hàng hóa đó thực sự được đưa ra thị trường, thì
việc quảng cáo, xúc tiến bán, định giá và phân phối được xem là những chức
năng cơ bản để tiêu thụ hàng hóa đó. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp phải
làm marketing nếu muốn kinh doanh thực sự trong cơ chế thị trường, qua đó ta
thấy được vai trò của marketing trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thứ nhất: Marketing có vai trò giúp cho doanh nghiệp tồn tại lâu dài và
vững chắc trên thị trường, nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi
của thị trường và môi trường bên ngoài. Do đó sự thành công của doanh nghiệp
sẽ phụ thuộc vào việc họ có cung cấp cho thị trường đúng cái mà thị trường cần,
phù hợp với mong muốn và khả năng của người tiêu dùng hay không.
- Thứ hai: Marketing tạo sự kết nối các hoạt động sản xuất của doanh
nghiệp với thị trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất.
Marketing cung cấp các hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trường và truyền tin
về cho doanh nghiệp để doanh nghiệp nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tiêu
thụ sản phẩm, và cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách phù hợp.
- Thứ ba: Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của
doanh nghiệp. Marketing có vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác

2. Chính sách khuyến mãi (cổ động)
2.1. Khuyến mãi là gì ?
Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều hoạt động hơn chứ không chỉ có sự phát
triển, định giá để tạo ra sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu
tiếp cận được với sản phẩm, mà ngoài ra nhà sản xuất còn phải thông tin cho
khách hàng hiện có và tiềm năng. Như vậy mỗi Công ty sẽ phải đóng vai trò là
người truyền thông, người khuyến mãi. Và hoạt động khuyến mãi (cổ động)
được khái niệm như sau:
“Cổ động là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và
hoạt động đó có tác dụng làm thay đổi lượng cầu, dựa trên những tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng”.
2.2. Các hình thức cổ động: (Nội dung của chính sách khuyến mãi)
- Quảng cáo: là hoạt động truyền thông phi trực tiếp giữa người và người
mà người muốn truyền thông phải trả tiền cho các phương tiện truyền thông đại
chúng để đưa thông tin đến thuyết phục hay tác động đến người nhận thông tin.
- Marketing trực tiếp: là hình thức sử dụng thư, điện thoại và những công
vụ gián tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng triển
vọng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại.
- Xúc tiến bán: là những khích lệ ngắn gọn, là sự mời chào hay là hình
thức thưởng trong một thời gian ngắn để kích thích khách hàng hướng nhanh tới
việc mua hàng và sử dụng hàng.
- Tuyên truyền: là hoạt động bao gồm các chương trình khích khởi những
nhu cầu phi cá nhân cho sản phẩm, cho Công ty thông qua việc khuyếch trương
những tin tức có ý nghĩa thương mại về chúng.
- Bán hàng trực tiếp: là sự giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng
nhằm mục đích đẩymạnh mua hàng.
3. Bán hàng cá nhân:

3.1. Bán hàng cá nhân là gì?
“Bán hàng cá nhân là quá trình người bán tiếp xúc trực tiếp với khách

- Tiếp cận khách hàng tiềm năng: nhân viên bán hàng phải thu thập thông
tin về khách hàng, xem xét cách tiếp cận nào, với thời gian nào là phù hợp và
hiệu quả nhằm tiếp xúc với người mua hay người ra quyết định mua.
b. Tạo niềm tin và tình cảm với khách hàng: là cách thức mà nhân viên
bán hàng gặp gỡ và chào hỏi người mua để tạo mối quan hệ tốt ban đầu.
Thăm dò, đánh giá và thiết
lập các mối quan hệ
Tạo niềm tin
và cảm tình
Phát hiện nhu
cầu của KH
Phục vụ
khách hàng
Kết thúc một
cuộc bán
hàng

Trình bày các
đặ
c tính và l
ợ
i
ích của sản phẩm, khắc phục
các ý kiến phản đối

c. Phát hiện nhu cầu của khách hàng: qua tiếp xúc, nhân viên bán hàng
thảo luận để khách hàng bộc lộ thái độ và nhu cầu của mình trên cơ sở đó nhân
viên bán hàng xác định được khách hàng có nhu cầu về loại sản phẩm nào.
d. Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắc phục các ý kiến phản
đối.

nhân viên mới hiểu biết về kỹ năng chung, về chính sách, chương trình bán hàng
của Công ty về hoạt động của khu vực.

d. Giải quyết những vấn đề của khách hàng: nhân viên bán hàng hướng
dẫn giúp đỡ những vấn đề của khách hàng cho dù có bán được hàng hay không
vì như vậy sẽ giúp duy trì và tăng tính thắt chặt mối quan hệ với khách hàng.
e. Khả năng đánh giá: Nhân viên bán hàng cần có khả năng nhận xét, đánh
giá về thị trường mà mình đang hoạt động, về khách hàng hiện tại, khách hàng
tiềm năng, sản phẩm mới và cả nhân viên mới dựa trên kinh nghiệm và kiến thức
của mình.
3.3.3. Trách nhiệm về tài chính:
Nghiệp vụ đơn giản nhất đó là quản lý các khoản phải thu, quản lý tồn
kho trong khu vực được phân công.
3.3.4. Nhiệm vụ marketing:
a. Thi hành các chương trình tiếp thị: nhân viên bán hàng giúp cho người
mua sử dụng trọng vẹn các tính năng của sản phẩm để tạo sự thỏa mãn tối đa,
tích cực thi hành các chương trình tiếp thị của Công ty đưa ra.
b. Thu thập thông tin: nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng, do đó ngoài nhiệm vụ truyền đạt các thông tin về sản phẩm, về các
chương trình khuyến mãi đến cho khách hàng, thì nhân viên bán hàng còn phải
thu nhận những thông tin phản hồi từ khách hàng về cho Công ty.
II. VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ
NHÂN:
1. Quản trị bán hàng cá nhân:
1.1. Khái niệm về quản trị bán hàng:
“Quản trị bán hàng là một bộ phận trong quản trị sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, bao gồm phân tích hoạch định, thực hiện và kiểm soát các hoạt
động của lực lượng bán hàng”.
Người quản trị lực lượng bán hàng không chỉ giao tiếp với nhân viên
trong lực lượng bán, các bộ phận trong tổ chức mà còn phải thiết lập những mối

a. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo lãnh thổ:
Đây là kiểu cấu trúc đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công
phụ trách một địa bàn riêng và được quyền giới thiệu toàn bộ chủng loại sản
phẩm của Công ty, đồng thời phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động trên lãnh
thổ đó.
b. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo sản phẩm:
Theo cơ cấu này thì nhân viên bán hàng được phân công theo từng khu
vực địa lý với số lượng nhân viên bán hàng nhiều và mỗi người phụ trách tiêu
thụ một nhóm loại sản phẩm khác nhau.
c. Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo thị trường:
Lực lượng bán hàng được chuyên môn hóa theo ngành hay theo loại
khách hàng. Cơ cấu này phù hợp cho việc chú trọng giải quyết nhu cầu của một
hoặc vài nhóm khách hàng lại có nhu cầu khác nhau.
d. Lực lượng bán hàng có cơ cấu hỗn hợp:
Các đại diện bán hàng có thể chuyên môn hóa theo lãnh thổ - sản phẩm,
thị trường - lãnh thổ, sản phẩm - thị trường Một đại diện bán hàng có thể trực
thuộc một hay nhiều người quản lý chủng loại sản phẩm và quản lý nhân viên.
2.1.3. Xác định quy mô lực lượng bán hàng:
Là việc xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết của lực lượng bán
hàng của Công ty.

Các phương pháp xác định:
a. Theo khối lượng công việc:
Phương pháp này phân tích các hoạt động của một nhân viên bán hàng
thực hiện trong một khoảng thời gian nào đó rồi đem chia cho tất cả nổ lực cần
thiết của Công ty để phục vụ thị trường cho khối lượng công việc của một nhân
viên bán hàng, sau đó xác định được số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để
phục vụ thị trường của Công ty. Trình tự:
- Xác định lượng thời gian hoạt động của một nhân viên bán hàng hàng
năm.

trước mắt hơn là phát và giữ khách hàng lâu dài.
b. Trả lương theo doanh số kèm với tiền lương thời gian:
Người bán được trả lương định mức theo tuần hoặc tháng và được trả
thêm một tỷ lệ % dựa vào doanh thu bán hàng từng kỳ.
Cách trả lương này vừa đảm bảo sự an toàn về thu nhập cho người bán
hàng vừa tác động tích cực đến việc thực hiện công việc bán hàng.
c. Trả lương theo thời gian cộng với tiền thưởng:
Người bán được trả đều đặn từng kỳ (tuần, tháng) 6 tháng hoặc 1 năm.
Doanh số bán hàng được thống kê lại và được một số tiền thưởng theo doanh số
bán hàng này.
d. Trả lương theo thời gian:
Người bán được trả lương đều đặn hàng tuần, tháng, không kể số lượng
hàng hóa bán ra là bao nhiêu.
e. Trả lương theo thời gian cộng với tiền hoa hồng:
Người bán được trả lương đều đặn cố định hàng tuần, hàng tháng (mức
lương cơ bản) đồng thời được hưởng thêm một tỷ lệ % hoa hồng khi bán được
một sản phẩm.
2.2.2. Các khoản bù đắp không mang tính tài chính:
Ngoài khoản bù đắp thể hiện giá trị tài chính thì khoản bù đắp không
mang tính tài chính như: sự thừa nhận, sự tôn trọng, cơ hội phát triển cá nhân
(thăng tiến) và an toàn trong nghề nghiệp sẽ thúc đẩy mạnh hơn những nổ lực
của lực lượng bán hàng. Bao gồm:
- Khen thưởng: việc công nhận thành tích của nhân viên bán hàng trên cơ
sở thâm niên, thông báo các thành tích cá nhân đạt được, biểu dương, khen
thưởng, phong danh hiệu cho các cá nhân đó trong các cuộc họp, hội nghị khách
hàng hoặc đăng trên các tạp chí hàng tháng hàng năm của Công ty sẽ tác động
mạnh mẽ và có hiệu quả thúc đẩy nổ lực làm việc của nhân viên bán hàng.
- Thi đua: Công ty đưa ra các hình thức thi đua chẳng hạn: phần trăm tăng
lên của doanh số bán làm tiêu chuẩn thi đua giữa các cá nhân sẽ làm động lực
thúc đẩy nhân viên bán hàng vì họ có cơ hội “chiến thắng”.

Việc lựa chọn các chương trình và giai đoạn người bán hàng trong chu kỳ
nghề nghiệp làm thay đổi các yếu tố của chương trình huấn luyện. Chương trình
huấn luyện không chỉ dành cho nhân viên mới mà có cả chương trình đào tạo
huấn luyện nhân viên cũ.
2.3.3.1. Yêu cầu huấn luyện đào tạo:
a. Lực lượng bán hàng hiện có: chương trình huấn luyện chia làm 2 loại:
- Chương trình huấn luyện để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng của tổ
chức chuyển từ vị trí này sang vị trí khác.
- Chương trình huấn luyện cho nhân viên có nội dung dựa trên sự biểu lộ
năng suất và hiệu quả bán hàng thực tế. (Ví dụ: sự xuống cấp của nhân viên do
những vội vã và vắng vẻ ở thị trường, các phương pháp kinh doanh mới Công ty
có sản phẩm mới ) b. Lực lượng bán hàng mới:
Những người mới tuyển thì cần được huấn luyện để thích hợp các thói
quen làm việc. Mục đích đáp ứng 2 yêu cầu cơ bản: tăng cường kiến thức - kinh
nghiệm, chuẩn bị tính xã hội hóa.
2.3.3.2. Các chương trình huấn luyện:
a. Cách chìm hoặc nổi:
Nhân viên mới lập tức được nhà quản trị hoặc người huấn luyện bán hàng
giao một khu vực bán hàng, sau khi được huấn luyện làm quen với sản phẩm, và
sau đó dựa trên khả năng làm việc mà họ giữ lại (lựa chọn).
b. Các chương trình thiết kế:
Là các chương trình huấn luyện chính thức giới thiệu, nghiên cứu về sản
phẩm của Công ty, các kỹ năng bán hàng cần thiết, các thông tin về khách
hàng cho nhân viên mới tuyển, để phục vụ cho lần giao việc đầu tiên.
c. Các chương trình tổng hợp:
Chương trình này: sắp xếp các nhân viên mới bên cạnh các nhân viên có
trình độ và kinh nghiệm. Nhân viên mới được đi cùng với mỗi nhân viên cũ

+ Số khách hàng mới phát triển được.
+ Trình độ nghề nghiệp chuyên môn và khả năng thăm dò.
+ Ý thức mối quan hệ trong nội bộ, khả năng giải quyết và mối quan hệ
với khách hàng.
Thông qua các chỉ tiêu đánh gia để đánh giá lực lượng bán hàng của ctt, từ
các kết quả đánh giá mà nhà quản trị có thể có hình thức thưởng, điều chỉnh hành
vi của nhân viên hoặc có quyết định thải hồi nhân viên bán hàng yếu kém.

Chương II:
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY VỀ MẶT HÀNG ÔTÔ ISUZU

I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ ÔYÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG :
1. Giới thiệu tổng quan về Công ty:
a. Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà
nước, có trụ sở chính đóng tại:
128 Ông Ích Khiêm - Quận Thanh Khê - Thành phố Đà Nẵng.
Ngoài ra Công ty còn có tên giao dịch quốc tế là:
“DANANG AOTOMOBILE MECHANICAL AND ELECTRICAL
EQUIPMENT COMPANY” được viết tắc là : DAMECO.
Trước đây, nơi này nguyên là xưởng quân cụ chuyên sửa chữa nhỏ các
phương tiện và vũ khí chiến tranh của Mỹ Ngụy và được ta tiếp quản sau ngày
30/4/1975. Cơ sở vật chất còn lại lúc đó là không đáng kế, mặt bằng thì bị hư
hỏng do sự tàn phá của chiến tranh.
Tháng 5/1975 tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng quyết định thành lập nơi đây
xưởng sửa chửa ôtôvà lấy tên là xưởng sửa chữa ôtô Đà Nẵng. Xưởng với chức
năng nhiệm vụ ban đầu là : Sửa chửa,tu bổ lại ôtô cũ. Ban đầu thì mọi thứ đều
yếu kém cả về nhân lực lẫn vật lực.
Sau 3 năm đi vào hoạt động, đến ngày 12 tháng 7 năm 1978 UBND tỉnh

hiện nay của Công ty.
b. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty:
Công ty có chức năng, nhiệm vụ là: sản xuất, lắp ráp các loại xe chở
khách, xe tải, xe cứu thương, xe du lịch, xe và thiết bị nông dụng, đại tu sửa
chữa ôtô các loại, đóng mới vỏ xe khách và xe du lịch. Gia công cơ khí, chế tạo,
sản xuất phụ tùng xe đạp, khuôn mẫu, cấu kiện kim loại, các thiết bị phục vụ các
ngành công nghiệp, nông nghiệp và tiêu dùng, sản xuất ống Inox, trang thiết bị y
tế và gia dụng. Sản xuất các loại máy cái và thiết bị đồng bộ, sản xuất và lắp ráp
động cơ máy động lực các loại. Cán thép nóng, sản xuất kinh doanh đồ điên,
quạt điện, động cơ điện, đồ điện gia đình, sản xuất gốm mỹ nghệ. Kinh doanh
vận tải hành khách, hàng hóa, hàng nông - lâm - hải sản, lương thực - thực phẩm,
hàng thủ công mỹ nghệ, giày dép, hàng tiêu dùng, phương tiện vận tải, vật tư
giao thông, ôtô xe máy. Xuất nhập khẩu các loại phương tiện, tư vấn thiết kế và
kiểm định các loại xe ôtô Riêng về ôtô, phương tiện vận chuyển ngoài những
sản phẩm xe buýt, xe ca do Công ty sản xuất, lắp ráp, chế tạo thì còn có mặt
hàng ôtô ISUZU là sản phẩm của Công ty ôtô ISUZU VIỆT NAM do Công ty
Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng nhận làm đại lý chịu trách nhiệm phân
phối và tiêu thụ trên toàn thị trường miền Trung từ năm 2001 đến nay.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty:
a. Sơ đồ mô hình tổ chức tại Công ty:
a.1. Tổ chức bộ máy và nhân sự:
a.1.1. Bộ phận lãnh đạo Công ty:
- 1 Giám đốc
- 3 Phó Giám đốc
a.1.2. Kinh tế trưởng

a.1.3. Bộ phận tham mưu nghiệp vụ:
- Phòng tiếp thị kinh doanh tổng hợp.
- Phòng kế hoạch thị trường và xuất nhập khẩu.
- Phòng vật tư

b. Phân công trách nhiệm quyền hạn trong bộ máy quản lý và sản xuất
kinh doanh của Công ty:
b.1. Phân công trong ban lãnh đạo:
b.1.1. Giám đốc Công ty:
Là người đứng đầu trong hệ thống chỉ đạo trực tuyến, chịu trách nhiệm
hoàn toàn về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc chỉ giải
quyết những vấn đề mang tính chất chiến lược, định hướng phát triển lâu dài
trong sản xuất kinh doanh, còn những vấn đề khác mà khả năng cấp dưới có thể
đảm nhận được thì Giám đốc sẽ ủy quyền cho các Phó Giám đốc, Trưởng phòng
hoặc Giám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty. Quyết định điều chỉnh, định
hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, quyết định xác vấn đề đối
nội, đối ngoại, thực hiện hoặc hủy bỏ các hợp đồng kinh tế. Trực tiếp chỉ đạo
công tác Tài chính - Kế toán, công tác tổ chức cán bộ , kế hoạch đầu tư phát triển
sản xuất, đồng thời trực tiếp chỉ đạo các Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng, Nhà
máy Cơ khí Đà Nẵng, Nhà máy Điện cơ trực thuộc Công ty.
b.1.2. Phó Giám đốc thường trực kế hoạch - vật tư:
Là người giúp việc cho Giám đốc, được ủy quyền thay thế Giám đốc quản
lý điều hành sản xuất kinh doanh khi Giám đốc đi vắng, trực tiếp phụ trách chỉ
đạo công tác kế hoạch, vật tư và trung tâm tư vấn thiết kế chế tạo cơ khí ôtô
chuyển giao công nghệ và dự án đầu tư. Được quyền ký và chịu trách nhiệm
trước Giám đốc Công ty những phần công việc được ủy quyền.
b.1.3. Phó Giám đốc phụ trách kế hoạch kinh doanh tiếp thị:
Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, được ủy quyền của Giám đốc
phụ trách công tác kế hoạch kinh doanh tiếp thị của Công ty, trực tiếp điều hành
xí nghiệp vận tải, sửa chữa bảo dưỡng và Trung tâm kinh doanh dịch vụ tổng
hợp, được quyền ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về những phần
công việc được ủy quyền.
b.1.4. Phó Giám đốc phụ trách nội chính - sản xuất, xây dựng cơ bản:
Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, phụ trách công tác nội chính -
sản xuất, xây dựng cơ bản và công tác an toàn lao động vệ sinh môi trường của

và phối hợp với các phòng tiếp thị, kỹ thuật, tài vụ để xây dựng các định mức kế
hoạch tiền lương, đề xuất ký hợp đồng và thanh lý hợp đồng.
b.2.3. Phòng vật tư:
Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo. Có chức
năng lập kế hoạch khai thác, quản lý và cung ứng vật tư cho Công ty, có nhiệm
vụ xây dựng kế hoạch khai thác tìm nguồn vật tư, phụ tùng ổn định và lâu dài để
đáp ứng yêu cầu sản xuất cho Công ty, phải theo dõi điều tra và điều chỉnh định
mức vật tư, Quản lý vật tư và sản phẩm hoàn thành cấp phát bàn giao theo thủ
tục, định mức kết hợp với phòng Tài vụ để kiểm kê các kho vật tư đề xuất khai
thác và sử dụng vật tư, giải quyết vật tư ứ đọng trình Giám đốc thanh lý.
b.2.4. Phòng tổ chức hành chính:
Do Phó Giám đốc nội chính - Sản xuất trực tiếp chỉ đạo với chức năng:
tuyển dụng, bố trí, quản lý và kiểm tra lao động. Giải quyết các chế độ chính
sách cho người lao động của Công ty. Quản lý chất lượng đội ngũ CBCNV, đề
xuất nâng lương, khen thưởng thi đua cũng như kỷ luật, phụ trách công tác thi
đua, y tế và đời sống cho nhân viên.
b.2.5. Phòng kế toán tài chính:
Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo, với chức
năng quản lý về tài chính, thống kê kế toán, tổ chức các hoạt động hạch tóan,
thống kê nội bộ, tham mưu cho Giám đốc quản lý tài chính, giải quyết các vấn
đề phát sinh trong hợp đồng, kiểm tra chứng từ thu chi các khoản phục vụ sản

xuất kinh doanh, và xây dựng giá thành sản phẩm, quỹ tiền lương, sử dụng các
nguồn vốn và tài sản cố định. Có nhiệm vụ: lập kế hoạch tài chính cho Công ty,
thực hiện việc công khai tài chính, báo cáo định kỳ, quản lý kiểm tra, sử dụng có
hiệu quả các nguồn vốn, bảo quản hồ sơ chứng từ kế toán chính, trả lương cho
CBCNV phối hợp với các phòng kế hoạch vật tư để làm công tác giá thành sản
phẩm, cách trả lương, quỹ lương, phân tích các hoạt động kinh tế.
b.2.6. Phòng Kỹ thuật - KCS:
Do Phó Giám đốc nội chính - sản xuất trực tiếp chỉ đạo, chỉ đạo trực tiếp


phương tiện đi lại khác (như xe máy) bên cạnh đó giá trị của sản phẩm rất là lớn.
Chính những điều này ảnh hưởng rất đến quyết định lựa chọn, mua cũng như quá
trình tìm hiểu thông tin về sản phẩm.
Khách hàng trong thị trường này khá là nhỏ so với thị trường hàng tiêu
dùng khác, nhưng có một khả năng tài chính đồ sộ.
Do đặc điểm, tính chất của sản phẩm mà nó không thể được chào bán phổ
biến, rộng rãi, phương thức bán hàng cũng khác. Hầu hết tất cả các mặt hàng ôtô
đều được chào bán thông qua lực lượng bán hàng cá nhân. Chính phương thức
bán hàng này mới đủ khả năng thuyết phục khách hàng mua sản phẩm này. Lực
lượng bán hàng cá nhân trở thàng lực lượng nòng cốt trong quá trình tiêu thụ tạo
ra lợi nhuận cho Công ty.
Hiện nay tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng đang kinh
doanh mặt hàng ôtô ISUZU của hãng ôtô ISUZU Việt Nam. Mặt hàng ôtô
ISUZU này gồmcó 2 loại sản phẩm: đó là ôtô tải và ôtô Trooper.
- Ôtô tải:
ĐVT: USD
T: Tấn
Chủng loại Giá bán
MHR 55E 1.45T*
NKR 55E 2T*
+ NKR55E 2T* dài
+ NKR55E 2T* ngắn
NKR55L 3T*
NQR 71R 5T*
HI LANDER - 1 cầu
14.700

17.640
18.690

Cộng
Xe tải
N*R
1 0 1 0 1 5 2 1 2 1 2 5 9 12
1 0 0 0 1 3 0 0 1 1 1 0 4 4 Trooper LS/SE
S
1 3 0 0 1 2 1 0 1 0 1 0 5 5
Cộng 3 3 1 0 3 10 3 1 4 2 4 5 18 21
Tỷ lệ 100% 0% 333% 33% 50% 125% 117%

Tháng 07 Tháng 08 Tháng 09 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Loại xe
KH TT KH

TT KH TT KH

TT KH

TT KH

TT
Cộng
N*R 3 0 2 0 3 0 2 4 3 0 4 0 17 4
0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 5 4 Trooper LS/SE
S
1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 5 3
Cộng 4 1 4 1 4 0 4 5 5 0 6 1 27 8
Tỷ lệ 25% 25% 0% 125% 0% 16,67% 29,6%
(nguồn: phòng đại lý ôtô ISUZU DAMEFA)
Bảng 2. Tỷ lệ dự báo và kết quả bán hàng của đại lý trong năm 2002
Kế hoạch đề ra (dự báo năm 2002)

bán của đại lý ảnh hưởng rất nhiều đến doanh thu, lợi nhuận của Công ty cũng
như ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên bán hàng. Như vật tình hình hoạt
động của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng về mặt hàng ôtô ISUZU
biến động liên tục và có chiều hướng giảm dần, sản lượng xe bán được khá là ít
so với các đại lý khác của Công ty ISUZU.
III. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁCQUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN
HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY Ở BỘ PHẬN ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU:
1. Hoạt động Marketing và các hoạt động khuyến mãi của Công ty
(của đại lý):
1.1. Tổ chức Marketing:
Các Công ty bên cạnh cách tổ chức về kinh doanh thì cách tổ chức
Marketing cũng hết sức quan trọng, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của Công
ty, giúp Công ty có thể đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường kinh
doanh, nhất là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Thế nhưng
thực tế tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có phòng ban
Marketing chuyên biệt để tổ chức triển khai thực hiện các hoạt động Marketing. D
ự
báo N*R
: 26

Kết quả : 16
Dự báo UBS (Trooper) : 19
Kết quả - UBSS : 13
60

- Đối với loại xe Trooper: tặng một bộ CD 4 loa lắp sẵn trên xe (đối với
Trooper - S), tặng một bộ VCD cùng với màng hình tinh thể lỏng lắp sẵn trên xe.
b. Về quảng cáo: Còn rất yếu kém trong hoạt động thông tin về đại lý và
những sản phẩm của đại lý từ tháng 11/2002 đến nay đại lý chỉ mới quảng cáo
sản phẩm của mình trong quý II/2002 trên Báo Nhân dân với mức chi phí bỏ ra
35.000.000đ, và cho đến nay hoạt động này vẫn chưa được lặp lại một lần để
“Nhắc nhở” khách hàng biết và nhớ đến sản phẩm của mình. Ngoài ra đại lý
cũng có thông báo trên tivi về việc làm đại lý ôtô ISUZU tại miền Trung nhưng
thông báo này chỉ được thực hiện trong thời gian rất ngắn là 1 tháng.
c. Thư ngỏ: Đại lý chỉ mới gởi đi với tổng số lượng thư là 1.000 lá từ
trước đến nay, như vậy số lượng thư còn khá thấp, như vậy nó ảnh hưởng đến
việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng của đại lý.
d. Bán hàng trực tiếp: hoạt động này là hoạt động chủ chốt quyết định sức
tiêu thụ sản phẩm của đại lý hiện nay.