41

- Chiến lược thu lượm chậm giá cao khuyến mại thấp. Giảm chi phí marketing, quy mô
nhỏ, khách hàng biết sản phẩm, không nhạy cảm về giá. Cạnh tranh ít sảy ra.
- Thâm nhập nhanh, giá thấp, tăng khuyến mại. Giữ thò phần lớn, tiềm năng thò trường
lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm, nhạy cảm về giá đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Tiết kiệm do sản xúât quy mô lớn.
- Chiến lược thâm nhập chậm, giá thấp, khuyến mại thấp. Khách hàng nhạy cảm vế
giá và khuyến mại, thò trường lớn sản phẩm biết đền mức độ cao.
· · Chiến lược giai đoạn tăng trưởng (sách marketing)
· · Chiến lược giai đoạn bão hoà (sách marketing)
· · Chiến lược giai đoạn suy thoái (sách marketing)

II. Chiến lược cạnh tranh

1. Các đơn vò hàng đầu thò trường
· · Trong thò trường luôn có một hãng đứng đầu, tìm cách mở rộng quy mô, tìm
ra công dụg mới của sản phẩm
· · Dùng chiến lược marketing.
· · Chiến lược đổi mới: sẽ xuất hiện tên tuổi doanh nghiệp mình với cái gì tốt
hơn
· · Chiến lược củng cố
· · Chiến lược đối đầu
· · Chiến lược quấy nhiễu
2. Các đơn vò thách thức trên thò trường
Đây là hãng lớn nhưng không phải là số 1 trên thò trường, hãng phải có lợi thế cạnh
tranh bền bỉ. Lợi dụng điểm yếu của hãng đứng đầu
Thu tóm thò phần từ các đối thủ cạnh tranh nhỏ yếu hơn
Mức giá, đổi mới sản phẩm, kích thích nhu cầu, cải thiện dòch vụ, bán và phân phố
hàng, quảng cáo khuyến mãi.
3. Các đơn vò theo sau

hiện
Đối chiếuL thiết lập và thực thi
· · Thiết lập chiến lược đặt vò trí các nguồn lực trước hành động
· · Thực thi chiến lược thì quản trò các nguồn lực trong công việc
· · Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính
· · Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng
· · Thiết lập chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức
· · Thực thi chiến lược là một quá trình hoạt động
· · Thiết lập chiến lược đòi hỏi kỹ năng về phân tích và trực giác tốt
· · Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ
· · Thiết lập chiến lược cần sự hợp tác của một số cá nhân
· · Thực thi chiến lược thì cần sự hợp tác của nhiều người.

Phần một về quản trò

I. Xác đònh mục tiêu ngắn hạn

Họat động phân tán, chấp nhận và gắn bó giữa các người.
· · Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực
· · Cơ chế chủ yếu đánh giá các quản trò viên
· · Công cụ chính kiểm soát tiến triển theo mòc tiêu dài hạn
· · Lập ra ưu tiến tổ chức các bộ phận và phòng ban
· · Được nhận thức kỹ, hỗ trợ dài hạn và hỗ trợ các chiến lượcthực hiện
43

Hệ thống thứ bật mục tiêu
Mục tiêu dài hạn: (tăng gấp đôi thu nhập từ 2-4 triệu USD)

Chất lượng
Kiểm soát
Gửi hàng
Quảng cáo
Khuyến mại
Giao tế
Nghiên cứu
Kiểm toán
Hoạch toán
Đầu tư
Các khoản thu
Vốn luân chuyển
Dự tính về thu nhập của công ty
Năm 2002 2003 2004
Thu nhập bộ phận I

Thu nhập bộ phận II

Thu nhập bộ phận III

cộng II. Xây dựng các chính sách

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc hình
thứcvà những công việc hành chính thiết lập hỗ trợ mục tiêu. Công cụ cho việc thự thi
các chiến lược,
Chính sách quản trò
· · Đưa ra hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát triển quản trò

như Nhật, ý thức làm việc tốt hơn chứ không phải làm theo lệnh của cấp trên
· · Điều chỉnh nguồn lực: là việc của lãnh đạo cao nhất, cán bộ quản trò, nhân
viên phòng ban. Liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, tay nghề
trình độ chuyên môn
· · Đảm bảo nguồn lực: cửa sổ chiến lược chỉ mở ra trong thời gian ngắn nên
phải đảm bảo thực hiện cả cửa số đóng lại.
- Phân bổ nguồn vốn: rà soát lại đònh hướng tổng quát – phân tích nhu cầu về vốn –
phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp - đánh giá các nguồn lực vốn khác nhau -
chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên
- Ngân sách: quỹ tiền mặt, quỹ về vốn, quỹ về doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí
khác.

IV. Quản trò các mâu thuẩn

Nguồn lực cạnh tranh tạo ra mâu thuẩn – sự phụ thuộc các mục tiêu tạo ra mâu thuẩn
– mâu thuẩn là sự bất đồng của hai hay nhòều bên về một vấn đề. Việc đề ra mục tiêu
hằng năm có thể đưa đến mâu thuẩn vì các cá nhân mong nuốn và nhận thức khác
nhau, các chương trình tạo ra áp lực, tính cách không tương hợp, cấp trên và cấp cơ sở
hiểu lầm.
· · Chú trọng thực hiện trao đổi
· · Lực chọn trao đổi
· · Giải quyết hậu quả rối loạn đến thành tích của công ty
· · Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu, không có dễ bàng quan, thơ ơ
· · Mâu thuẩn giúp các nhóm cạnh tranh nhà quản trò nhận ra phát sinh
· · Lảng tránh mâu thuẫn – trung hoà hay đối đầu, tuỳ tình hình công ty

V. Gắn cơ cấu với chiến lược

Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do:
45

· · Thúc đẩy nhân viên, kiểm soát hoạt động, và cạnh tranh thành công ở
những vò trí khác nhau. Trách nhiệm rõ ràng, nhân viên nhận thấy rõ hậu quả,
hệ quả dẫn tới là đạo đức tốt, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, gia tăng sản
phẩm mới, môi trường tổ chức cạnh tranh tốt.
· · Theo khu vực đòa lý, sản phẩm dòch vụ, khách hàng, quy trình. Được thự
hiện ở trung ương và bộ phận (*)
· · Cơ cấu bộ phận tốn kém bởi lương, dòch vụ, các quản trò viên có trình độ
cao. Khu vực, sản phẩm, khách hàng đựơc đối xử đặc biệt nên khó khăn duy trì
hệ thống công ty.
· · Hãy phân tích (*) phù hợp từng trường hợp
3. Cơ cấu theo đơn vò kinh doanh chiến lược
Trong công ty có khối lượng, quy mô, sự đa dạng tăng nhanh không phù hợp với chiến
lược theo cơ cấu bộ phận.
Nên uỷ quyền và trách nhiệm mỗi đơn vò cho trưởng điều hành, báo cáo đầy đủ lên
trên. Thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận.
Đòi hỏi một tần quản trò bổ xung, vai trò phó chủ tòch nhóm không rõ ràng
4. Cơ cấu ma trận
Chiến lược mới được
thiết lập

Các vấn đề quản trò
mới xuất hiện

Thành tích công ty sụt
giảm

Thành tích công ty cải
thiện

Một cơ cấu tổ chức