ĐạI HọC Đà NẵNG
ĐạI HọC bách khoa
KHOA CÔNG NGHệ THÔNG TIN-đIện tử viễn thông

BàI 7: VIếT CHƯƠNG TRìNH THựC HIệN CáC THAO TáC DUYệt
Dữ LIệU Và TRUY VấN TìM KIếM Dữ LIệU TRÊN FILE xml
THEO MÔ HìNH doM . Xây dựng file schema để kiểm
ra tính hợp lệ và file XSL hiển thị nội dung tàI
liệu xml trên wEb .

giáo viên : nguyễn tấn khôi
sinh viên thực hiện : Lê hồng lĩnh
Nguyễn THị Thúy
nguyễn minh khoa
lớp 00t2
tháng 11 năm 2004
MC LC
I. C S Lí LUN
II. CHNH SCH GI CHN NHN VIấN GII:
1. Th no l mt nhõn viờn gii?
2. Hin tng chy mỏu cht xỏm
3. Nhng lớ do khin nhõn viờn hay nhy vic:
4. Nhng chớnh sỏch gi chõn nhõn viờn gii cỏch hiu qu:
a) Phng thc CSR
b) Phng thc 5 I

người tài lại càng cần được đề cao hơn nữa bởi vì thiếu họ, không một doanh nghiệp nào
có thể tồn tại và phát triển. Tuy nhiên ngay cả khi một số doanh nghiệp Việt có được đội
ngũ nhân lực dồi dào, rất nhiều bài toán khác lại đặt ra cho các nhà quản lý. Khó khăn lớn
nhất của các nhà quản lý Việt là giữ chân người tài trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị
nhân sự Việt gần đây đang đau đầu vì hiện tượng “chảy máu chất xám” đang ngày càng
gia tăng trong doanh nghiệp Việt Nam. Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt không có giải
pháp nào khác là phải biết cách “bảo tồn” và phát triển vốn tài sản to lớn này nếu còn
muốn kinh doanh.
1. Thế nào là một nhân viên giỏi?
Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp là
những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung
của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ xã hội, làm
việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Và họ là những người đề
cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt vô lý. Một doanh nghiệp có
những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục
đích cao đẹp thì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội
ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài.
Đội ngũ nhân viên giỏi tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
cùng với vốn là hai nhân tố nhất thiết phải có khi quyết định thành lập một doanh nghiệp.
Nguồn vốn tài chính giúp công ty bảo đảm bộ mặt bên ngoài của tổ chức nhưng nguồn
nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi
đó chính là Thế và Lực của doanh nghiệp đó.
Nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ tác
động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chiến lược kinh
doanh là yếu tố then chốt của kinh doanh thành công. Có chiến lược đúng đắn thì khả
năng thành công đã là 50%. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Việt Nam gần đây đang lâm
vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược kinh doanh bởi có một thực trạng là tỷ lệ nhân
viên giỏi xin thôi việc ở công ty để sang làm cho doanh nghiệp nước ngoài đang có xu
hướng gia tăng. Thực trạng này kéo dài sẽ làm giảm sức mạnh cạnh tranh của doanh
nghiệp Việt Nam nghiêm trọng bởi khi nguồn tài sản nhân lực bị mất đi thì doanh nghiệp

nguy cơ giải thể, phá sản doanh nghiệp, …
2.1 Lương quá thấp.
Sẽ chẳng dễ dàng chút nào đối với các CIO khi muốn nâng lương cho nhân viên dù
là chút ít, nhất là phải bàn thảo vấn đề này với một vị giám đốc tài chính (CFO) nổi
tiếng kỹ tính.
Tuy vậy không phải là không có lối thoát. Với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng
bậc hay chia tiền thưởng theo kiểu dàn trải, bạn nên dồn lại cho một số nhân viên xuất
sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ “tiền thưởng”. Sẽ
có không ít nhân viên không đồng tình với phương án này. Vì vậy, bạn cần cụ thể hóa các
điều kiện thụ hưởng, thưởng phạt phân minh và quan trọng nhất vẫn là luôn tạo cơ hội tốt
nhất cho mọi nhân viên phấn đấu. Đừng bao giờ để cho một người được “trúng số độc
đắc” liên tục.
2.2 Công việc quá nhàm chán.
Khi nhân viên cảm thấy công việc trở nên vô vị, những bất ổn sẽ xuất hiện. Cũng có
thể là do anh ta chọn sai công ty. Nhưng cũng có thể là do công ty không biết cách khai
thác năng lực của người này. Hãy quan sát tiến độ làm việc của anh ta. Nếu nhân viên
này có thể hoàn thành công việc được giao mỗi lúc mỗi nhanh hơn, thì đã đến lúc bạn nên
thưởng và giao thêm những dự án mới với độ khó cao hơn. Gửi anh ta đi học thêm hoặc
giao cho anh ta nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới cũng là phương pháp hữu hiệu để
tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên.
2.3 Không được đào tạo chuyên sâu.
Một số CIO cho rằng sở dĩ họ không “dám” cho nhân viên của mình đi học thêm
là vì công ty phải trả tiền học phí và khi học xong, nhân viên này sẽ nhanh chóng ra đi để
tìm kiếm một công việc tốt hơn, tương xứng với kiến thức và kỹ năng mới của họ. Nhưng
nếu không làm việc này, nhân viên của bạn cũng ra đi thôi vì họ không muốn suốt đời
giam mình với một công việc bất biến.
Giải pháp lưỡng toàn vẫn là cứ cho họ đi học, nhưng họ phải vay tiền hằng tháng của
công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Nếu sau này họ muốn ra đi, họ phải bồi thường
và bạn cũng không thấy quá bất ngờ. Dẫu sao, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp còn
tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới toanh.

và phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh.
Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội
thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm
năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra
hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ
thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ.
Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh
giá cao một công ty với mô hình kinh doanh thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể
phần nào đánh giá nền kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị
lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp đỡ những kẻ kém may
mắn – mà rất nhiều người trong số họ có lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói –
cũng như hướng tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu.
Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có thể thấy được những nét
khác biệt rõ nét nhất giữa những nước phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác
biệt đó thể hiện qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân viên cần
phải được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng; một nhân viên tiềm năng cao từ
Brazil hay Dubai cần có niềm tin rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh
Quốc đi chăng nữa đều phải là những người có trình độ. Thứ ba, mặc dầu nhân viên có
thể muốn được biết tới hay được vinh danh vì những thành quả cá nhân, thì họ cũng
muốn chia sẻ thành quá đó với những người trong nhóm làm việc của mình. Cuối cùng,
đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng: phải lấy nhân tài làm trung tâm, có
nghĩa rằng phải làm cho mọi người đều nhận thức được tầm quan trọng của mình với
từng thành công của công ty.
Cả bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất cả các khía cạnh của quá
trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì có những ảnh hưởng tới việc tuyển
dụng hay gắn bó với công ty theo các cách khác nhau.Những lời hứa hẹn đều tạo ra và
duy trì ảnh hưởng tới bất kì một cuộc truy tìm nhân tài nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức
độ gay gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang phát triển mạnh như BRIC hay
một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải khác biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết.
 Phương thức CRS (Corporate Social Responsibility):

khi triển khai một chiến lược CRS. Chỉ khi để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức
thực hiện những chương trình về CSR sẽ giúp nhân viên thấy rằng họ thật sự là một phần
quan trọng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần họ và họ cũng cần doanh nghiệp nên
công việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Được chủ động trong công việc, nhân viên
sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực
hiện những điều cần làm.
 Phương thức 5 I:
Interesting work - Công việc thú vị
Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này
qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ buộc
phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số
những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để
nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác.
Information - Thông tin
Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như
mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình
hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm
vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển
trách kịp thời,
Involvement - Lôi cuốn
Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô
vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo”
nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan
trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn
với những công việc mình được tham gia.
Independence - Độc lập
Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho
nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng
không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.
Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch

Bí quyết một: xác định mục tiêu
Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng,
thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công
ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và
nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất
trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.
Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông
thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì
tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được
mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu
là họ phải làm cái gì.
Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không
quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng
ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.
Bí quyết hai: khen ngợi
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:
1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để
dành lời khen đó.
2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất
khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì
bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ
trong mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu
và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi
mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng
bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công
việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ
muốn thoát lui.
Bí quyết ba: Khiển trách