Trung Quốc tái định hướng chiến
lược mua bán & sát nhập
Những thất bại lớn của các công ty
Trung Quốc trong những thương vụ mua bán, sát nhập đầu thế
kỷ XXI trở thành một tiền đề để họ định hướng những chiến lược
hợp lý hơn.
Những thất bại nặng nề của các công ty Trung Quốc trong chiến
lược mua bán, sát nhập đầu thế kỷ XXI có nhiều nguyên nhân,
nhưng chủ yếu là do những nguyên nhân sau.
Sai lầm trong chiến lược M & A của Trung Quốc
1. Mua công ty nước ngoài kinh doanh không sinh lợi với giá
rẻ, đòi hỏi đầu tư lớn về thời gian và tiền bạc để khôi phục.
2. Khi đánh giá mục tiêu chỉ tập trung vào các vấn đề tài chính
mà bỏ qua các yếu tố vô hình liên quan đến hệ thống, con
người, và giá trị nhãn hiệu
3. Bỏ qua các bước trọng yếu trong quá trình M&A.
4. Thu nhận các công ty nước ngoài có giá trị chủ yếu về
thương hiệu, hệ thống, con người và văn hóa, những yếu tố
khó để hội nhập.
5. Trước đó đã không nghiên cứu cách thức sử dụng trên thị
trường Trung Quốc các sản phẩm và dịch vụ mua từ nước
ngoài.
6. Người điều hành không đủ năng lực giải quyết các vấn đề
hội nhập nan giải.
Trung Quốc quay đầu vì sợ hãi
Đến năm 2007, chính phủ Trung Quốc thực sự lo lắng đến các
vấn đề mà công ty Trung Quốc ở hoạt động ở nước ngoài đang
gặp phải. Trường hợp Lenovo gặp khó khăn lớn sau khi mua lại
PC của IBM trong thỏa thuận trị giá 1,75 tỷ USD vào tháng
12/2004 có lẽ là ví dụ điển hình cuối cùng. Mặc dù nhờ vụ sát
nhập mà Lenovo của Trung Quốc trở thành nhà sản xuất PC lớn

Thay đổi hướng đi
Qua phân tích một số trường hợp M&A mới đây của các công ty
Trung Quốc cho thấy chiến lược '3 hướng đi' mới đang giúp cho
các công ty Trung Quốc tham gia M&A hoạt động hiệu quả hơn:
1. Mua các tài sản vật chất như các mỏ dầu, hay tài nguyên
thiên nhiên thay vì mua tài sản vô hình như nhãn hiệu
2. Tìm kiếm các công ty và tổ chức sở hữu công nghệ và thiết
bị R&D toàn cầu tiên tiến.
3. Sử dụng các công ty nước ngoài để củng cố vị thế của các
công ty Trung Quốc trên thị trường trong nước.
Chuyển sang tài sản vật chất
Thay vì mua thương hiệu và quan hệ phân phối, ngày càng có
nhiều công ty Trung Quốc mua các tài sản hữu hình như các mỏ
khoáng sản, và trữ lượng dầu. Việc khảo sát, thẩm định các tài
sản này cũng được thực hiện khá thẳng thắn; tài sản có thể được
các kỹ sư đánh giá khách quan và không yêu cầu đánh giá các
nhân tố khả biến như văn hóa công ty hay tính chất thương hiệu.
Hội nhập trở nên đơn giản hơn khi các công ty nắm giữ tài sản
hữu hình có thể chứng minh được chuỗi cung ứng của mình và
công ty mua cũng có thể hoạt động tương đối độc lập. Bên cạnh
đó, nhu cầu về sản phẩm do các công ty nước ngoài cung cấp ở
Trung Quốc cũng rất lớn.
Đến năm 2009, hơn 70% các thỏa thuận kinh doanh của Trung
Quốc liên quan đến năng lượng và tài nguyên thiên nhiên, trong
đó tập đoàn than Yanzhou Coal của Trung Quốc mua Felix
Resources, Úc với giá 2,8 tỷ USD, tập đoàn dầu khí quốc doanh
Sinopec thì mua Addax, Thụy Sĩ với giá 7,2 tỷ USD.
Tìm kiếm công nghệ cao
Các công ty Trung Quốc cũng nhắm vào các tổ chức có thể cung
cấp công nghệ mới tiên tiến và những tổ chức nước ngoài sở

rộng sản xuất và có cơ hội tiếp cận một thị trường lớn đang phát
triển nhanh chóng thông qua AVIC. Đổi lại, XAC có được công
nghệ vật liệu composite và đội ngũ lớn các kỹ sư mà AVIC có thể
sử dụng trong các chương trình máy bay của Trung Quốc, trong
đó có dự án chế tạo máy may ARJ21 và C919 để cạnh tranh với
các mẫu máy bay thông dụng nhất hiện nay như Airbus A320 và
Boeing 737.
Phó Chủ Tịch của XAC, Meng Xiangkai không hi vọng sẽ biến
FACC thành một công ty Trung Quốc ở Châu Âu, ông muốn giữ
nguyên văn hóa quản lý chính là cơ sở thành công của FACC's
trong nghiên cứu và phát triển công nghệ cao.