BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Tiểu luận nhóm
LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG
PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT
LƯỢNG 6-SIGMA TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK
Cao học K20 – Lớp QTKD - Đêm 4
GVHD: TS. Ngô Thị Ánh
Nhóm 1
1. Nguyễn Ngọc Quang
2. Nguyễn Văn Quốc
3. Tăng Hồng Đức
4. Phạm Lý Thanh
5. Cao Thành Nam
6. Nhiêu Quốc Trân
7. Đinh Thị Thùy Vân
8. Nguyễn Thị Tân Tiên
9. Nguyễn Thị Hương
10. Nguyễn Thanh Giàu
11. Lê Thanh Phong
12. Nguyễn Ngọc Tịnh
Lý thuyết và ứng dụng JIT tại Việt Nam
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 7/2012
Nhóm 1 – QTKD – Đêm 4 Trang 2
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
MỤC LỤC

4.2.Những điều kiện cần thiết để áp dụng Lean 6-Sigma 16
4.3.Khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng Lean 17
4.4.Hiện trạng áp dụng Lean 6-Sigma tại Việt Nam 17
CHƯƠNG 2 19
THỰC HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK BẰNG PHƯƠNG PHÁP 6-SIGMA 19
1.Lịch sử hình thành Techcombank 19
2.Các cột mốc lịch sử 19
3.Tầm nhìn, sứ mệnh & giá trị cốt lõi 25
3.1.Tầm nhìn 25
3.2.Sứ mệnh 26
3.3.Giá trị cốt lõi 26
4.Áp dụng 6-Sigma cho dự án cải tiến Quy trình gửi tiết kiệm 26
4.1.Giai đoạn Define – Xác định 27
4.2.Giai đoạn Measure - Đo lường 29
4.3.Giai đoạn Analyze – Phân tích 31
4.4.Giai đoạn Improve – Cải tiến 33
4.5.Giai đoạn Control – Kiểm soát 34
5.Một số khó khăn và giải pháp vượt qua 37
6.Kết luận 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO 39
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang ii
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ 6-SIGMA
1. Giới thiệu về 6-Sigma
1.1. Lịch sử hình thành
6-Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến
rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Allied Signal, Generala Electric (GE), Honeywell và
Ford vào thập niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood

• Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.
• Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng
1.3. Cấp độ 6-Sigma
Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một qui
trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê.
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
1 Sigma 690 000 69.000%
2 Sigma 308 000 30.800%
3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6-Sigma 3,4 0.00034%
1.4. Tiết kiệm chi phí khi áp dụng 6-Sigma
Dưới đây là bảng thống kê tiết kiệm chi phí của các tập đoàn lớn trong thời gian đầu
áp dụng 6-Sigma
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 2
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
Year Revenue
($B)
Invested
($B)
% Revenue
Invested
Savings
($B)
% Revenue
Savings
Motorola
1986-2001 356.9(e) ND - 16 1 4.5
Allied

Giúp giảm chi phí quản lý: vì khuyết tật giảm và việc thực hiện các cải tiến qui trình
theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng
thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ
khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại
giá trị cao hơn.
Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng: bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ
lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các
thông số kỷ thuật được yêu cầu và làm tăng sự hài lòng của khách hàng.
Làm giảm thời gian chu trình: càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và
thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm
bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không
còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với 6-Sigma, có ít vấn đề nảy sinh
hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và
vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ
thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình
nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được
phân phối một cách nhanh chóng.
Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn: một công ty với sự quan tâm cao
độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu
sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản
xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của
những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất,
và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty: 6-Sigma cũng vượt
trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 4
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những
công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với

lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động
tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp
dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định
có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác.
Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình 6-Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất,
chi phí quản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong
chu trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất.
2. Chu trình DMAIC
2.1. DMAIC là gì?
DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) là các quá trình xác định,
đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát được sử dụng thường xuyên để cải tiến quá
trình trong các dự án 6-Sigma.
2.2. Chu trình DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình 6-Sigma. Các bước
sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được
vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp
trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

Hình : 5 giai đoạn
DMAIC
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 6
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
2.2.1. Define (D) - Xác định
Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu
của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết
với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Giai đoạn xác định
thường bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:
• Xác định hiện trạng dẫn đến việc phải thực hiện dự án cải tiến
• Xác định khách hàng của dự án
• Xác định mục tiêu và phạm vi của dự án

thiết yếu.
• Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định
mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu
vào có thể tác động của yếu tố đầu ra.
• Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng.
• Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của
qui trình.
• Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra.
• Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu
ra.
• Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường.
• Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.
Các công cụ chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn đo lường:
• Biểu đồ nhân quả - C& F: để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn
đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra.
• Biểu đồ quá trình (Process map):để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện
cho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn.
• Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) sơ khởi: sử dụng công cụ này
trong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc
phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 8
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R): được sử dụng để phân
tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm
thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường.
• Sơ đồ xương cá: để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết
quả đầu ra.
• Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)
2.2.3. Analyze (A) - Phân tích
Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phân

cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời
khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan.
2.2.4. Imrove (I) - Cải tiến
Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một
cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp
hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ
thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến. Bước này bao gồm:
• Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
• Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
• Khám phá các mối quan hệ giữa các.
• Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
• Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập cácthông số của quy trình liên
quan.
Các công cụ chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn cải tiến:
• Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới
sau khi đã thực hiện việc cải tiến.
• Phân tích năng lực qui trình (CPK) - nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi
thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải
thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 10
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Thiết kế thử nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch
để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu
ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến.
• Tấn công não (Brainstorming)
• Bản đồ tư duy (Mind map)
2.2.5. Control(C) - Kiểm soát
Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách
thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định
dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác. Mục tiêu của bước

DFSS là viết tắt của Design For 6-Sigma. Không giống như phương pháp DMAIC,
những giai đoạn trong DFSS không chỉ hoàn toàn là những định nghĩa được công nhận.
Hầu như mỗi công ty hay tổ chức sẽ định nghĩa DFSS theo những cách riêng của mình.
Đôi khi một công ty sẽ áp dụng DFSS để phù hợp với công việc của họ, cũng có khi họ áp
dụng những phương pháp DFSS của một công ty tư vấn.
DFSS được dùng để thiết kế hay thiết kế lại một qui trình từ đầu. Một sản phẩm hay
dịch vụ DFSS được chờ đợi sẽ đạt mức ít nhất là 4,5 Sigma (có nghĩa là không quá 1 sản
phẩm hư trong 1000 sản phẩm), thậm chí có thể là 6-Sigma hoặc cao hơn tuỳ thuộc vào
loại sản phẩm. Để có thể thực hiện được việc này thì những yêu cầu của khách hàng phải
được nghiên cứu và hiểu một cách thấu đáo trước khi việc thiết kế được hoàn thành và
thực hiện.
3.2. Các phương pháp DFSS:
3.2.1. DMADV và DMADOV:
Một phương pháp DFSS phổ biến là DMADV. Giống như DMAIC, DMADV cũng
gồm 5 giai đoạn là :
• Define: định nghĩa mục tiêu của dự án và những yêu cầu của khách hàng
• Measure : đo lường và quyết định những yêu cầu của khách hàng, những tiêu
chuẩn dùng để đo lường
• Analyze : phân tích những tuỳ chọn của qui trình
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 12
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Design : thiết kế chi tiết qui trình để có thể đáp ứng được các yêu cầu của khách
hàng
• Verify : xác nhận hiệu quả làm việc của qui trình và khả năng đáp ứng yêu cầu
của khách hàng.
Một biến cách nho nhỏ của phương pháp DMADV là DMADOV : Define (định
nghĩa), Measure (đo lường), Analyze (phân tích), Design (thiết kế), Optimize (tối ưu) và
Verify (xác nhận)
Ngoài ra còn có nhiều phương pháp khác như DCCDI, IDOV và DMEDI
3.2.2. DCCDI

• Cả 2 phương pháp đều hướng đến mục tiêu là có ít hơn 3,4 sản phẩm bị hư trong 1
triệu sản phẩm
• Hướng tiếp cận của 2 phương pháp này đều tập trung vào dữ liệu. Người ta không
sử dụng trực giác vào 2 phương pháp này, tất cả là những con số, sự kiện.
• Được thực hiện bởi Green Belt, Black Belt và Master Black Belt
• Là những cách thức giúp đạt được mục tiêu đề ra
• Được thực hiện với sự giúp đỡ của các Process Owner
* Những điểm khác biệt:
DMAIC DMADV
● 2 giai đoạn cuối của phương pháp này là
: Improve và Control
● Được dùng để nâng cao hiệu quả của
một qui trình có sẵn
● 2 giai đoạn cuối của phương pháp này là
: Design và Verify
● Được dùng để thiết kế một qui trình mới
từ đầu
4. Đổi mới hệ thống sản xuất theo mô hình Lean 6-Sigma
4.1. Lean 6-Sigma là gì?
Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả các
lãng phí trong quá trình sản xuất: lãng phí do sản xuất thừa, tồn kho, sửa chữa, chờ đợi,
thao tác/di chuyển thừa, quy trình công đoạn thừa, vận chuyển thừa và không vận dụng
sáng kiến cải tiến của công nhân. Lợi ích chính của hệ thống này giảm chi phí sản xuất,
tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất.
Lean 6-Sigma là kết hợp của 2 phương pháp cải tiến chất lượng của Nhật (Lean) và
Mỹ (6-Sigma). Kết hợp Lean với mô hình 6-Sigma có thể giúp cung cấp cho doanh
nghiệp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ, nhờ đó ổn định và giảm được sự
biến động về chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung cấp.
Hai cách tiếp cận theo Lean và 6-Sigma kết hợp cùng nhau tạo thành một chiến lược
quản lý rất hiệu quả. Một phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, một phương

• Có điều phối viên được đào tạo nhiệt tình và kiên trì.
• Tìm được chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 16
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
• Nếu đã áp dụng được một hệ thống quản lý nào trước đó thì càng thuận lợi hơn.
• Công nhân và các cán bộ quản lý được đào tạo và nhận thức rõ về các công cụ
Lean 6-Sigma, mục đích áp dụng và lợi ích mà họ nhận được khi áp dụng.
4.3. Khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng Lean
Doanh nghiệp đang từ một hệ thống cũ muốn chuyển sang hệ thống Lean 6-Sigma
mới, nếu xây lại nhà xưởng mới thì khá tốn kém, nên phải có kế hoạch chuyển đổi trong
hệ thống quản lý và mặt bằng. Thường lãnh đạo cần có quyết tâm cao và cố gắng rất
nhiều, quản lý đặc biệt giỏi, đặc biệt là khi nguồn nhân lực đã qua nhiều năm sản xuất và
kinh doanh theo lề lối cũ và văn hóa công ty đã ăn sâu lâu ngày, rất dễ xảy ra tình trạng
chống đối sự thay đổi từ phía cán bộ nhân viên.
Một số doanh nghiệp vẫn còn chật vật với hệ thống ISO, hệ thống và phương thức
quản lý còn tùy tiện, thiếu chuyên nghiệp, năng lực nhân sự quản lý còn yếu kém.
Doanh nghiệp vội vã áp dụng mà chưa chuẩn bị đầy đủ, thiếu suy nghĩ và hoạch định
chưa đúng mức nên không duy trì được lâu dài.
Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu một cam kết quyết tâm đi đến cùng, trong khi đó chi phí
tư vấn khá cao, rất khó để tự mày mò áp dụng.
4.4. Hiện trạng áp dụng Lean 6-Sigma tại Việt Nam
Khái niệm Lean, 6-Sigma và Lean 6-Sigma đã được giới thiệu khá nhiều trong thời
gian qua thông qua các chương trình đào tạo, hội thảo,… tại các tỉnh/thành của Việt Nam.
Tuy nhiên hoạt động này chưa được phổ biến và thiếu tính đồng bộ do lượng chuyên gia
tư vấn có đủ năng lực chưa nhiều, doanh nghiệp chưa quan tâm, ngoại trừ những doanh
nghiệp lớn đã áp dụng và mang lại hiệu quả cao như Ngân hàng Techcombank, Công ty
Công nghiệp In - Bao bì Liksin, Công ty cổ phần Cáp nhựa Vĩnh Khánh, Việt Tiến, Minh
Phú, Thiên Long, Bitis, Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt, Adidas, Nike, Toyota,…
Việc áp dụng đã giúp cho các công ty này cải tiến chất lượng, giúp nhận diện và loại bỏ
các lãng phí và giảm thiểu chi phí trên một đơn vị sản phẩm, chi phí tồn kho lưu trữ, rút

• Tăng vốn điều lệ lên 51,495 tỷ đồng.
• Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát
triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn.
1996
• Thành lập Chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng Phòng Giao dịch Nguyễn
Chí Thanh tại Hà Nội.
• Thành lập Phòng Giao dịch Thắng Lợi trực thuộc Techcombank Hồ Chí Minh.
• Tăng vốn điều lệ tiếp tục lên 70 tỷ đồng.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 19
Lý thuyết 6-Sigma và áp dụng tại Techcombank
1998
• Trụ sở chính được chuyển sang Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ, Hà Nội.
• Thành lập Chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng.
1999
• Tăng Techcombank tăng vốn điều lệ lên 80,020 tỷ đồng.
• Khai trương Phòng giao dịch số 3 tại phố Khâm Thiên, Hà Nội.
2000
• Thành lập Phòng Giao dịch Thái Hà tại Hà Nội.
2001
• Tăng vốn điều lệ lên: 102,345 tỷ đồng.
• Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng hàng đầu trên
thế giới Temenos Holding NV, về việc triển khai hệ thống phần mềm Ngân hàng
GLOBUS cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu
cầu của khách hàng.
2002
• Thành lập Chi nhánh Chương Dương và Chi nhánh Hoàn Kiếm tại Hà Nôi.
• Thành lập Chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng.
• Thành lập Chi nhánh Thanh Khê tại Đà Nẵng.
• Thành lập Chi nhánh Tân Bình tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Là Ngân hàng Cổ phần có mạng lưới giao dịch rộng nhất tại thủ đô Hà Nội. Mạng

tỷ đồng và 555 tỷ đồng. Ngày 29/09/2005: Khai trương phần mềm chuyển mạch
và quản lý thẻ của hãng Compass Plus.
• Ngày 03/12/2005: Nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất
Tenemos T24 R5.
2006
• Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ the Bank of NewYorks, Citibank,
Wachovia.
• Tháng 2/2006: Phát hành chứng chỉ tiền gửi Lộc Xuân.
Nhóm 1 – Lớp Cao học Đêm 4 – QTKD – K20 Trang 21