LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ "Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2011 – 2015” là kết quả nghiên cứu của quá trình
học tập, nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc của tôi. Nếu có gì sai trái tôi
xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Thái Quang Minh LỜI CẢM ƠN Lời cám ơn đầu tiên tôi xin dành cho Ban Lãnh đạo khoa Sau Đại học –
Trường Đại học Nha Trang, các thầy cô từ các trường Đại học Nha Trang, Đại
học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Đại học Đà nẵng đã tham gia chương trình đào
tạo. Những kiến thức của quý thầy cô truyền đạt trong suốt khóa học là nền tảng
để tôi có thể thực hiện luận văn này.
1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược 4
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5
1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 6
1.2. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 7
1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp 8
1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường
8
1.2.3 Bước 3: Xác định các mục tiêu chiến lược 15
1.2.4 Bước 4: Lựa chọn các
chiến lược
16
1.2.5 Bước 5: Thực hiện chiến lược 20
1.2.6 Bước 6: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược 20
1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá môi trường, đề xuất và lựa chọn
chiến lược kinh doanh
20
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 20
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 21
1.3.3 Ma trận nội ngoại (IE) 22
1.3.4 Ma trận SWOT 23
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 25
Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất - kinh doanh của Công ty cổ
phần điện lực Khánh Hòa
27
2.1 Giới
thiệu về
Công ty cổ phần điện lực Khánh Hòa 27
3.2.1 Thị trường điện 61
3.2.2 Thị trường xây lắp điện và các dịch vụ về điện 62
3.2.3 Thị trường viễn thông 62
3.3 Mục tiêu tiêu của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến năm
2015
63
3.3.1 Tầm nhìn 63
3.3.2 Sứ mệnh 63
3.3.3 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 63
3.4 Hoạch định chiến lược Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến
năm 2015
65
3.4.1 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 65
3.4.2 Lựa chọn chiến lược 70
3.4.3 Các chiến lược được lựa chọn 77
3.5 Một số giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát triển Công ty cổ
phần Điện lực Khánh Hòa đến năm 2015
79
3.5.1 Giải pháp marketing 79
3.5.2. Các giải pháp tài chính 81
3.5.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực: 83
KẾT LUẬN
87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
89
Ma trận phân tích các điểm Mạnh,
điểm Yếu, Cơ hội và Thách thức
DANH MỤC CÁC BẢNG
Stt Ký hiệu Tên bảng Trang
01 Bảng 1.1
So sánh quan điểm cổ điển và hiện đại về chiến lược 5
02 Bảng 2.1
Doanh thu các sản phẩm qua các năm 2006 - 2010 33
03 Bảng 2.2
Lợi nhuận trước thuế các sản phẩm qua các năm
2006-2010
34
04 Bảng 2.3
Các chỉ tiêu tài chính qua các năm 2006 - 2010 38
05 Bảng 2.4
Cơ cấu chi phí giai đoạn 2007 - 2010
39
06 Bảng 2.5
Bảng so sánh tốc độ tăng trưởng GDP của Tỉnh
Khánh Hòa và cả nước giai đọan
Sơ đồ 1.1
Quy trình quản trị chiến lược
7
Sơ đồ 1.2
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
12
Sơ đồ 1.3
Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
14
Sơ đồ 1.4
Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty
16
Sơ đồ 1.5
Ba chiến lược tổng thể
18
Sơ đồ 1.6
Ma trận
IE
22
Sơ đồ 1.7
Ma trận
SWOT
24
Điện lực Việt Nam trong lĩnh vực phân phối điện được cổ phần hóa từ năm 2005.
Trong hơn 5 năm qua, Ban lãnh đạo công ty đã có nhiều nỗ lực để phát triển doanh
nghiệp và đạt được một số thành quả nhất định. Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty
cũng gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh từng năm cũng
như trong định hướng phát triển bền vững.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa
được chọn làm đề tài nghiên cứu của luận văn này vì những lý do sau:
Một là, xu thế đa dạng hóa chủ sở hữu và đi đến một thị trường điện lực cạnh tranh
hoàn toàn vào sau năm 2022 đòi hỏi phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực điện lực.
Hai là, để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty, đáp ứng được nhu cầu của
cổ đông và người lao động, xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yêu
cầu bắt buộc đối với Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
Ba là, tỉnh Khánh Hòa là trung tâm kinh tế xã hội của khu vực Nam Trung bộ, có
tốc độ phát triển kinh tế nhanh trong các năm qua, việc xây dựng chiến lược kinh
doanh hợp lý, hiệu quả sẽ góp phần vào sự phát triển kinh tế tại địa phương, thực
hiện tốt trách nhiệm xã hội của Công ty đối với địa phương.
Vì những lý do trên, học viên quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2011 – 2015” làm đề tài luận văn
cao học của mình.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa hướng đến
việc kinh doanh hiệu quả hơn và khác biệt hơn so với các đơn vị phân phối điện
chưa chuyển đổi mô hình nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng,
người lao động, cổ đông, sự phát triển của địa phương và giá trị cổ phiếu công ty
ngày càng được tăng lên… Nghiên cứu này tập trung làm rõ những vấn đề đặt ra
sau:
1. Môi trường vĩ mô của Việt Nam ảnh hưởng đến thị trường điện năng, viễn
dự báo tình hình trong tương lai để đề xuất một chiến lược kinh doanh đến 2015
giúp cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đạt được hiệu quả và hiệu suất cao
hơn mức trung bình ngành.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng, biểu, hình ảnh đính kèm, cấu trúc
đề tài gồm các phần chính như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất - kinh doanh của Công ty cổ
phần Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2006 - 2010 .
- Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát
triển Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến 2015. 4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh vực kinh doanh, người ta đưa ra rất nhiều
định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do
quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng
và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định
các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các
hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Sự lựa chọn đánh đổi rõ ràng so với
các nhà cạnh tranh.
Lợi thế có được từ các nhân tố thành
công cốt lõi, các nguồn lực quan trọng
và các năng lực phân biệt cốt lõi.
Lợi thế cạnh tranh đạt được từ hệ
thống các hoạt động chứ không phải
từng bộ phận của nó.
Sự năng động và phản ứng nhanh
chóng với những thay đổi của cạnh
tranh và thị trường.
Hiệu quả vận hành là đương nhiên.
Nguồn: Michael E. Porter (1996), “What is strategy “, Haward business Review, November,
December, 1996.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có nguồn gốc từ các chính sách kinh doanh, khi đó chiến
lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hệ thống kế
hoạch của tổ chức và thuộc về chức năng hoạch định. Tuy nhiên, chính sách kinh
doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự
tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến
lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong mà còn nhấn
mạnh hơn vào môi trường bên ngoài và chiến lược, đòi hỏi nhà quản trị phải thực
hiện tốt 4 chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường (cả bên trong lẫn
bên ngoài), họach định các mục tiêu, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó với hiệu suất cao nhất.
6
Theo Michael E. Porter:
Thứ nhất, quản trị chiến lược trước hết là nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức;
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên hữu quan. Các
7
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững hơn.
Thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu của mình với hiệu
suất cao nhất.
Thứ năm, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động thích ứng với những
thay đổi của môi trường, biết sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác
các cơ hội, hạn chế các mối đe dọa, từ đó giúp doanh nghiệp hoàn thành mục
tiêu trong từng giai đoạn.
1.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức. Về cơ bản, quá trình quản trị chiến
lược được thực hiện qua sơ đồ 1.1
sự hội nhập
Cấu trúc tổ
chức và kiểm
soát
Điều chỉnh chiến
lược
8
1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp
1.2.1.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh
nghiệp. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối
với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất
bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một số vấn đề hết
sức quan trọng “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?, sản
phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi?”.
Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng được đặt ra không chỉ đối với doanh
nghiệp mới thành lập mà còn đặt ra đối với doanh nghiệp đã có quá trình phát
triển lâu dài bởi vì khi môi trường kinh doanh thay đổi thì sứ mạng doanh nghiệp
cũng phải thay đổi cho phù hợp.
Nội dung cốt yếu của bản tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung như sau: (1)
Khách hàng; (2) Sản phẩm hay dịch vụ; (3) Thị trường; (4) Công nghệ; (5) Triết
lý; (6) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời; (7)
Tự đánh giá về mình; (8) Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng; (9) Mối quan
tâm đối với nhân viên.
1.2.1.2 Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
Tầm nhìn được xem là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong
tương lai. Tầm nhìn của doanh nghiệp đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và
tư duy hướng về phía trước, đó là hình ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng
trước khi xác định cách thức và phương tiện đạt tới mục tiêu. Tầm nhìn miêu tả khát
• Luật pháp: Các doanh nghiệp phải nghiên cứu và phân tích thận trọng các
quy định pháp luật của nước sở để điều chỉnh hay ưu tiên …
• Chính phủ: điều tiết kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ,
các chương trình chi tiêu của mình. Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng của doanh nghiệp, cung cấp
các dịch vụ công cho doanh nghiệp, … Như vậy để tận dụng được cơ hội và
giảm thiểu các nguy cơ, doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm,
những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và
cũng phải thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ để
10
thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động.
- Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Những cơ hội và đe dọa từ môi trường
công nghệ có thể là:
• Công nghệ mới giúp doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm mới với
giá thành rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn làm cho sản
phẩm có tính cạnh tranh tốt hơn.
• Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
• Sự bùng nỗ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực cho doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
• Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những doanh
nghiệp mới xâm nhập ngành hoặc chuẩn bị gia nhập ngành và làm tăng áp lực
cho các doanh nghiệp hiện hữu.
- Môi trường văn hóa - xã hội: Các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội sẽ tác
động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng như: những quan niệm về đạo đức,
thẩm mỹ, lối sống, đạo đức nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống;
những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức; học vấn chung của xã
rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: (1) Sự trung thành của khách hàng đối với
sản phẩm của Công ty; (2) Lợi thế tuyệt đối về chi phí; (3) Lợi thế kinh tế theo quy
mô.
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường
xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh
nghiệp.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm
của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với
ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp, nếu sản
phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế và công ty có các yếu tố khác là
bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm.
12
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh -
Nguồn: Michael E. Porter (1985),
“Competitive stategy “, NewYork: Free Press
ÁP LỰC TỪ NHÀ CUNG CẤP
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm
đối với nhà cung cấp
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối
với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp
trong ngành
sử dụng sản phẩm
- Xu hướng sử dụng hàng thay
thế của khách hàng
- Tương quan giữa giá cả và
chất lượng của các mặt hàng
thay thế-
ÁP LỰC TỪ KHÁCH HÀNG
-
Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua
- Thông tin mà người mua có được
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa
- Tính nhạy cảm đối với giá
- Sự đe dọa việc việc hội nhập về phía sau
- Sự khác biệt hóa sản phẩm
- Sự tập trung của khách hàng trong ngành
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế
- Động cơ của khách hàng
M
ỨC ĐỘ CẠNH TRANH
-Các rào cản nếu muốn “thoát
ra” khỏi ngành
hạn chế của cả mô hình, đó là: (1) Trình bày một bức tranh tĩnh về cạnh tranh
mà xem nhẹ vai trò của cải tiến; (2) Bỏ qua tầm quan trọng của những khác
biệt trong “từng công ty cá biệt”.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có
thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư,
marketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Tất cả các
yếu tố trên được gọi là dây chuyền giá trị của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố bên
trong tức là phân tích dây chuyền giá trị doanh nghiệp để xác định được điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp từ đó đưa ra chiến lược thích
hợp. Trong phân tích
dây chuyền giá trị của doanh nghiệp chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và
các hoạt động hổ trợ (Sơ đồ 1.3)
14 Sơ đồ 1.3: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Nguồn: Michael E. Porter
(1985), “Competitive advantage “, NewYork: Free Press
- Các hoạt động chủ yếu: Gồm các hoạt động gắn trực tiếp với sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp đó là:
• Hoạt động đầu vào: Gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, kiểm soát
tồn kho và bảo quản nguyên vật liệu. Nếu hoạt động này hoàn thiện và
cung cấp đúng lúc thì sẽ góp phần giảm chi phí và tăng năng suất cho
doanh nghiệp, khai thác tốt các cơ hội kinh doanh.
• Sản xuất: Việc hoàn thiện quy trình vận hành sẽ góp phần làm nâng
cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các sai sót về sản phẩm, giảm chi phí
sản xuất, hạ giá thành nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Hoạt động phân phối: Bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành
các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện các hoạt
động này sẽ dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với
và ngắn hạn, thường khoảng 3 năm trở lại.
Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời gian thực hiện dưới 1 năm,
thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Nguyên tắc
xây dựng mục tiêu ngắn hạn phải là: cụ thể, đo lường được, có thể giao cho
mọi người, có khả năng thực hiện và có giới hạn cụ thể về thời gian (nguyên
tắc SMART).
16
1.2.4 Bước 4: Lựa chọn các
chiến lược
1.2.4.1 Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà công ty
có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn, theo Michael E.
Porter, để xác định chiến lược cấp công ty, phải dựa vào từng giai đoạn tăng trưởng
và phát triển của Công ty, thường bao gồm 3 giai đoạn chính như sơ đồ 1.4 Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty
Nguồn: Michael E. Porter (1985), “Competitive strategy “, NewYork: Free Press
- Giai đoạn 1: Công ty hoạt động ở thị trường nội địa tập trung trên một lĩnh vực
kinh doanh đơn lẽ nào đó. Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh là giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài
chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi
trên một lĩnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng
trưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực để cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện
lược này khi có nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực dư thừa, trình độ quản trị đã
được nâng cao. Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu là: (1) Đa dạng hóa liên quan;
(2) Đa dạng hóa không liên quan. Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa
vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh
hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của
mỗi hoạt động; Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực
kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh
doanh hiện có.
Hội nhập dọc, mở rộng thị trường ra nước ngoài, đa dạng hóa hoạt động là những
phương thức chiến lược nhằm giúp công ty phát triển tốt hơn, củng cố và tăng
cường vị thế cạnh tranh, nâng cao giá trị của công ty. Tuy nhiên, thực tế không phải
bao giờ công ty cũng thành công, khi đó công ty phải trải qua giai đoạn cắt giảm và
thay đổi, mục tiêu của giai đoạn này là để xem xét, bố trí lại cấu trúc kinh doanh
nhằm ngăn chặn sự suy giảm, phục hồi tăng trưởng.
1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của mình vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Theo Derek F. Abell’s để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải dựa vào ba yếu tố đó là: (1) Nhu cầu
khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); (2) Các nhóm khách hàng hay
ai được thoả mãn (Who); (3) Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu
cầu khách hàng được thoả mãn (How).
Copyright: Tài liệu đại học ©