LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của GS.TS. Nguyễn Kim Truy
Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính
khách quan, khoa học. Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Học viên Phùng Khắc Dũng

1.6 Kinh nghiệm tuyển dụng biên chế nhân lực tại một số doanh nghiệp 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI TP. HÀ NỘI 30
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần sách giáo dục tại TP. Hà Nội 30
2.1.1. Tên Công ty 30
2.1.2. Quá trình hình thành phát triển của Công ty 30
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 31
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty. 32 2.1.5. Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5
năm qua. 36
2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty 41
2.2. Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty 46
2.2.1. Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua của Công ty 47
2.2.2. Quá trình tuyển dụng 47
2.2.3. Tổ chức biên chế 59
2.2.4. Định hướng và thuyên chuyển công tác. 59
2.2.5. Đề bạt cán bộ 61
2.3. Đánh giá quá trình tuyển dụng, biên chế của Công ty 64
2.3.1. Ưu điểm và những kết quả đã đạt được trong công tác tuyển dụng nhân
lực 64
2.3.2. Nhược điểm và một số hạn chế tồn tại trong công tác dụng nhân lực .65
2.3.3. Biên chế nhân lực tại công ty 70
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI THÀNH PHỐ HÀ
NỘI 73
3.1. Phương hướng hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công
ty 73
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến 2015 73

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CH : Cửa hàng
CBCNV : Cán bộ, công nhân viên
HSSV : Học sinh, sinh viên
HĐQT : Hội đồng quản trị
NHXBGDVN : Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam
NL : Nhân lực
THCS : Trung học cơ sở
THPT : Trung học phổ thông
SXKD : Sản xuất kinh doanh
KD : Kinh doanh
QLSX : Quản lý sản xuất
KTTC : Kế toán tài chính DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒBảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng
vấn. 14

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn 18

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động quản lý nhân lực hiện nay, việc tìm kiếm, tuyển chọn, biên
chế, sử dụng nhân lực rất quan trọng và được đặt lên hàng đầu, nhưng đối với một
số doanh nghiệp vẫn chưa coi trọng vấn đề này một cách đúng mức, vẫn còn một số
doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống tuyển dụng, biên chế khoa học, dẫn đến tình
trạng tiêu tốn thời gian, công sức cho quá trình tuyển dụng, biên chế và phải sắp xếp
lại nhiều nhân viên sau khi tuyển dụng. Đồng thời, phải xuất phát từ cơ cấu cần
thiết, hợp lí về số lượng, chất lượng, trình độ người lao động để tuyển chọn, tìm
kiếm bồi dưỡng nhân lực.
Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội (sau đây gọi tắt là
Công ty) nhận thức vai trò to lớn của lực lượng lao động và đã chú ý xây dựng quá
trình tuyển dụng, biên chế lao động. Tuy nhiên hiệu quả của quá trình này chưa đạt
so với mục tiêu đã đề ra (số lượng các ứng cử viên tham gia dự tuyển chưa nhiều,
chất lượng chưa cao,…).
Với mong muốn góp phần vào việc giải quyết vấn đề có ý nghĩa quan trọng
thiết thực và mang tính cấp bách này, đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và
biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội”,
được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Từ thực tiễn của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội, đề xuất một số
giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty trong
giai đoạn hiện nay.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Tổng hợp cơ sở lí luận về tuyển dụng và biên chế nhân lực của đơn vị, tổ
chức nói chung và của công ty sản xuất kinh doanh nói riêng. Từ đó, làm cơ sở cho

Chương 2: Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ
phần sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội
Chương 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ
phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội 3
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp nhân lực luôn là nhân tố hàng đầu có ý
nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu chung đề ra. Nhân lực có thể hiểu là
toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình
lao động sản xuất. Nó được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý
giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nhân lực của tổ chức
còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết
của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả các công
nhân viên. So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật
chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin….) với tính chất là có giới hạn và thụ
động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng
tạo. Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất
của con người đang lao động trong một tổ chức nhất định (theo giáo trình quản trị

lực trong doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về
sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất đạo
đức, tác phong, thu nhập, mức sống nó luôn có sự vận động và phản ánh trình độ,
năng lực về nhân lực của doanh nghiệp. trong phạm vi luận văn sẽ tập trung vào
khía cạnh trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trong bối cảnh những thành tựu đạt
được không ngừng của khoa học công nghệ và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ có tác
động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinh tế - xã hội thì chất lượng NL doanh
nghiệp cũng luôn cần có sự vận động, đổi mới phát triển đi lên theo hướng tích cực
và đó cũng có nhiều thách thức đặt ra đối chiến lược phát triển NL của doanh
nghiệp.
1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp và
chiến lược nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của doanh 5
nghiệp. Quản lý nhân lực không còn là trách nhiệm riêng của phòng tổ chức nhân
lực mà là trách nhiệm chung của tất cả cán bộ quản lý.
Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản lý nhân lực với những chính sách về
tuyển dụng, đào tạo, biên chế, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả sử dụng nhân lực. Hoạt động quản
lý nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của người lao động nhằm đạt được được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp
lẫn người lao động. Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp. Từ mục tiêu của quản lý nhân lực
sẽ có những chính sách thủ tục tương ứng, phải thực hiện các hoạt động cơ bản
như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí biên chế nhân
viên, trả lương, thù lao để tạo động lực cho người lao động, khen thưởng kỷ luật,
đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt

quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao
động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và ATLĐ,
giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp vừa tạo ra
bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc trong doanh nghiệp.
1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên khuyến khích những cá
nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia
dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp cần tuyển và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt và phù hợp yêu cầu công việc đặt ra.
1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực

Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân lực là tuyển lựa nhân viên có những
trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu của công
việc. Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đã được sắp xếp phù hợp với chiến
lược, kế hoạch SXKD của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp
với một chi phí có thế chấp nhận được. Đồng thời đảm bảo nhân lực cho các công
việc và theo kế hoạch nhân lực.
1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 7
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc
để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất
và năng lực cá nhân nhân viên.

trọng.
Trong trường hợp thiếu lao động:
Thiếu về số lượng: Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Thiếu về chất lượng, tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với
công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng.
Có thể sử dụng các biện pháp để trong trường hợp thiếu lao động như: Giờ phụ
trội (làm thêm giờ); Hợp đồng vụ việc; Hợp đồng gia công; Thuê nhân viên của
hãng khác; Nhân viên tạm thời. Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn
chưa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, lúc đó chúng ta mới xác định nhu cầu
tuyển dụng.
1.2.4.2 Tuyển mộ
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có hai nguồn tuyển mộ đó là:
Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp
nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp, việc đó
thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp. Việc tuyển
mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người
đang làm việc trong doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng kiến thức,
nâng cao chuyên môn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm, gắn bó
trung thành và với hiệu suất cao hơn. Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều
kiện làm việc nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cường
được sự trung thành đối với tổ chức. Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những hạn
chế nhất định. Nhân viên được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ
có thể sinh ra hiện tượng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc
của cấp trên mà thiếu tính sáng tạo. Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm
"Những ứng cử viên không thành công". Họ là những người ứng cử vào một chức 9
vụ nào đó nhưng không được chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất


10
- Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, cao đằng,
dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp
mặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanh
nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng cho
các trường, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực
tập.
- Phương pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc làm.
Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung tâm
chuyên giới thiệu việc làm. Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và dễ
tìm được người theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao.
- Phương pháp thông qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử người đến
các hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút được lượng ứng viên đáng
kể với các vị trí tuyển dụng thông thường.
- Phương pháp thông qua người thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong công
ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phương pháp khác.
1.2.4.3 Tuyển chọn
Đây là quá trình quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý
nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các doanh nghiệp bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người
có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đây là vấn
đề mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có được. Để tuyển chọn đạt kết
quả cao thì hiện nay các nhà quản trị có rất nhiều phương pháp khác nhau tuyển chọ
theo phương pháp kinh nghiệm, tuyển chọn theo cách ngẫu nhiên, tuyển theo các
thông tin được thu thập rộng rãi…Nhưng có một điều hết sức quan trọng là: Nếu ta
không có nguyên tắc tuyển chọn đúng đắn, không có các bước tuyển chọn phù hợp,
không có các phương pháp thu thập thông tin chính xác, đánh giá các thông tin một
cách khoa học thì sẽ không thể tuyển chọ được các ứng viên theo ý muốn.

Để có thể có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyển dụng mỗi doanh nghiệp
có thể thiết kế các mẫu điền thông tin để thu thập thông tin một cách có hệ thống về
nhân viên định tuyển chọn. Nội dung phản ánh ngắn gọn thông tin cơ bản về trình
độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm công tác sơ bộ 12
thỏa mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại
bỏ những người không phù hợp.
Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn
không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác
trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên được
chọn đến tham dự phỏng vấn sơ bộ. Vì là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với công ty
nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hưởng tốt cho công ty. Phỏng vấn sơ bộ
thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên
không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên
cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyển
dụng. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử
dụng để đánh giá ứng viên về ác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các
hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số
khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Mục đích của nó là
nhằm giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát
triển lên, rút ngắn thời gian tập sự
Các phương pháp trắc nghiệm:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ hiểu biết

việc thực tế ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công
việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện,
ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn
bản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn phòng, thư ký,
Bước 4: Phỏng vấn sâu.
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu, đánh
giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình
độ, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, 14
doanh nghiệp…mà các bài trắc nghiệm, bằng cấp không thể đánh giá được hoặc
đánh giá một cách không rõ ràng. Thông thường trong quá trình phỏng vấn doanh
nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng sau:
Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn.
Doanh nghiệp Ứng viên
- Lương, đãi ngộ
- Đề bạt
- Các cơ hội để phát triển
- An toàn
- Điều kiện làm việc khác
- Hiểu biết về công việc
- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc
- Kỹ năng, năng khiếu
- Động cơ, quá trình công tác
- Tính tình, khả năng hòa đồng với
người khác
- Các hạn chế


vấn thuần túy không chỉ dẫn.
- Phỏng vấn nhóm:
Trong hình thức này hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên cùng hỏi
ứng viên, cách thức thực hiện giống như cuộc họp báo, trong phỏng vấn nhóm
thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau. Nhóm phỏng vấn
thường có nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó
phỏng vấn nhóm thường mang tính chất khách quan hơn. Hình thức này có thể gây
ra tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể
áp dụng cách phỏng vấn một lúc một nhóm ứng viên. Khi đó, hội đồng phỏng vấn
sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả
lời.
- Phỏng vấn căng thẳng.
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy
không được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng
nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên. Loại
phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ
lượng khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng
thẳng trong công việc. Chỉ sử dụng trong những trường hợp thật cần thiết theo yêu
cầu của công việc và phỏng vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm mới nên thực hiện
hình thức phỏng vấn này. 16
Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải
chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình
phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, các thiết bị phục vụ cho
phỏng vấn.
Bước 5: Kiểm tra thông tin, lý lịch.
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản lý nên kiểm tra xem lại tất
cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra còn cần tìm

đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển dụng ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của phỏng vấn trắc nghiệm. khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao
động bố trí sắp xếp nhân sự vào vị trí đang có nhu cầu tuyển dụng và ký kết hợp
đồng lao động hoặc thoả ước lao động đối với người lao động. Những cơ sở pháp
lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà nhà nước ban hành.
18
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn
Ứng viên Tình huống Phỏng vấn viên
- Tuổi, giới tính
- Hình thức diện mạo
- Học vấn và kiến thức cơ
bản
- Hứng thú công việc và
nghề nghiệp
- Đặc điểm tâm lý: quan
điểm, thông minh, động
viên
- Hiểu biết về phỏng vấn,
Doanh nghiệp, công việc
- Ngôn ngữ, hành vi
…
- Chính trị, luật pháp,
Phỏng vấn
Kết quả phỏng
vấn 19
1.2.4.4 Hòa nhập
Mục đích đầu tiên của hòa nhập đó là giúp nhân viên thích ứng với doanh
nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ trong
công việc, các việc phải làm, cách làm như thế nào?
Để nhân viên mới bớt băn khoăn lo lắng các cấp quản lý phải nỗ lực giúp nhân
viên này hòa nhập với tập thể. Doanh nghiệp nên cử một nhân viên có thâm niên và
uy tín đảm nhận vai trò giới thiệu này. Có nhiều nguyên nhân có thể nhân viên mới
không thích các chính sách liên quan đến công việc, không thích đồng nghiệp, cấp
trên… Do đó nhiệm vụ cán bộ, bộ phận nhân sự phải làm cho nhân viên mới thích
ứng .Mục đích thứ hai là cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn
thành công việc mà cấp trên mong đợi. Cấp quản lý phải đặt ra tiêu chuẩn hoàn
thành công việc. Ngoài ra còn giúp nhân viên hiểu được các quy định, chính sách,
thủ tục của doanh nghiệp.
Có sự giới thiệu tổng quan về công ty:
- Lời chúc mừng, lịch sử, thành tích, truyền thống doanh nghiệp, sản phẩm
dịch vụ, khách hàng, quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức, lãnh đạo doanh nghiệp, giới
thiệu với các bộ phận doanh nghiệp.
- Chế độ lương bổng, thang lương, tiền nghỉ lễ, tăng ca, tiền ứng trước,
thanh toán, hoàn ứng…