Mục lục
Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong
một tổ chức: 4
1.1 Các khái niệm: 4
1.1.1 Tuyển dụng: 4
1.1.2 Tuyển mộ: 4
1.1.3 Tuyển chọn: 4
1.2 Quy trình tuyển dụng 4
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng: 12
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng: 13
1.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức: 13
Phần 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 15
2.1 Giới thiệu tổng quan 15
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 15
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 16
2.1.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình hoàn thành nhiệm vụ 21
2.1.4 Đặc điểm về lao động: 22
2.1.5 Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác: 24
Kết quả sản xuất kinh doanh 27
2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa -
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam: 30
2.2.1 Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây: 30
2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng 34
2.2.4 Hiệu quả chất lượng tuyển dụng 35
Phần 3: Giải pháp 35
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, xây dựng được một thương hiệu có vai trò rất quan trọng
trong môi trường cạnh tranh không chỉ trong nước, mà còn thời kỳ cơ chế mở
cửa do đó hàng loạt các công ty nước ngoài đã và đang dần xâm chiếm thị
trường nội địa. Thương hiệu nó như một tài sản vô hình của doanh nghiệp

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu những kết quả những hoạt động
marketing mà CTCP X20 cụ thể là xí nghiệp thương mại đã tạo được trong
suốt thời gian từ khi sản xuất và kinh doanh sản phẩm áo sơ mi cho đến nay
năm 2009.
Không gian nghiên cứu: công tác xây dựng kế hoạch marketing tại
công ty cổ phần X20
Mục tiêu của đề tài: Xây dựng một bản kế hoạch marketing hoàn
chỉnh góp phần tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm hơn nữa thông qua mức độ
nhận biết thương hiệu về công ty cổ phần X20 của người dân trên địa bàn
thành phố Hà Nội . Đồng thời làm cơ sở cho sự phát triển thuận lợi về các sản
phẩm mới của thương hiệu Gatexco 20 sau khi ra đời
Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
lực trong một tổ chức:
1.1 Các khái niệm:
1.1.1 Tuyển dụng:
Là một quá trình bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn
1.1.2 Tuyển mộ:
Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
1.1.3 Tuyển chọn:
Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
1.2 Quy trình tuyển dụng
* Tuyển mộ
Quy trình tuyển mộ gồm có các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng
nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc
người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh

sẽ tăng được tình cảm và sự trung thành với tổ chức.
Ưu điểm:
Những người này đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành và họ đã quen với công việc, quá trình làm việc vì
thế mà diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết
định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động
Nhược điểm:
+ có thể tạo ra những biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo,
dẫn đến xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ đối với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sử dụng nguồn này
không thay đổi được chất lượng lao động.
* Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc
gồm:
+ những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học,
và dạy nghề
+ những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
+ những người đang làm việc tại tổ chức khác
Ưu điểm :
+ họ có kiến thức tiên tiến, có cái nhìn mới mẻ hơn về mọi vấn đề.
+ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức
Nhược điểm:
+ tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm
quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người
trong tổ chức.
+ thậm chí nếu ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ
sẽ kiện

hơi quá tốt so với thực tế.
+ Việc tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ hiệu quả. Vì họ là
người quyết định đến chất lượng của quá trình tuyển mộ, họ đại diện duy nhất
cho tổ chức. Người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó
cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu cầu nhất định như: có phẩm chất
đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn,
có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và
kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn.v.v
Đồng thời cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến một số điểm như: Quan
tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, người tuyển mộ phải nhiệt tình,
người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề
nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về vấn đề xã hội của lao động. Phải
tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện. Cân đối giữa hỏi và nghe các ứng
viên.
* Tuyển chọn:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhều bước, mỗi bước trong
quá trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên
không đủ điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng bước trong quá trình tuyển
chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để
được nhận vào làm việc thỡ cỏc ứng viên phải vượt qua được tất cả bước
trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá ứng viên của mình có nhiều tổ
chức thực hiện các cách khác nhau. Có những tổ chức loại bỏ ứng viên không
thích hợp qua từng bước, trong khi có một số tổ chức thì lại thực hiện cho ứng
viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi chọn được ứng viên
phù hợp nhất.
Các bước cụ thể của quá trình tuyển chọn như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên. Bước
này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao

cách khác Bước 3 này sẽ khắc phục được các nhược điểm của Bước 2 như
trên.
Qua đó mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của
con người, cách đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá
nhân, các công việc có tính chất đặc thù.
Hiện có rất nhiều loại trắc nghiệm do dó việc sử dụng loại trắc nghiệm
nào là không hề dễ. Vì vậy để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta
sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên
phải làm, hoặc bài trắc nghiệm mẫu. Thông thường người ta chia trắc nghiệm
nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau:
+ trắc nghiệm thành tích:
Nhằm đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến
mức nào, thành tích họ đạt được cao thấp như thời gian hoàn thành công việc,
điểm bài thi, bài kiểm tra…Tùy theo từng nghề từng công việc mà xây dựng
các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
+ trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:
Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt
công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
+ trắc nghiệm tính cách và sở thích:
Nhằm phỏt hiờn ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các
loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước
muốn, đề nghị….Mỗi người sẽ có mốt khí chất khác nhau và sẽ tương ứng với
thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, kích thích, tính thăng bằng,
xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, sự hưng phấn hay ức chế. Đây là tính
cách cần cho mỗi một công việc và thông qua trắc nghiệm này chúng ta sẽ
biết được người đó phù hợp với công việc nào.
+ trắc nghiệm tính trung thực
Tính trung thực cần thiết cho mọi công việc của công tác nhân sự. Người
ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Đó là
những câu hỏi đề cập đến những vấn đề chấp hành kỉ luật lao động khi không

cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia về y tế
dựa vào đó tuyển chọn
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách
trực tiếp
Khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử
dụng lao động
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Các thông
tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng
Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối
cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe
giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm.
Bước 9: Ra quyết địn tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là
phương pháp dỏnh giỏ chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn trắc nghiệp. Khi đó cú quyết định tuyển dụng thì người sử
dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng:
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Cỏc yêu tố thuộc về tổ chức
+ Uy tín của công ty.
+ Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
+Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý
trong tập thể lao động.

Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng
tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
các mối quan hệ lao động . . .
Quyết địn tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh
doanh và với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức
có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức
trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí
do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro
trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao
thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông
tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Phần 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
2.1 Giới thiệu tổng quan
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng
Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam (AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ
đạo và chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn
cũng như đối với các lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam.
AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ
CBNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Đến tháng 3/2007, vị
thế dẫn đầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương
diện: Tổng nguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng;
Tổng dư nợ đạt gần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù
hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 1,9%. AGRIBANK hiện có hơn 2200 chi nhánh
và điểm giao dịch được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán
bộ nhân viên.

Phát triển nông thôn Việt Nam Hội đồng quản trị
Ban chuyên viên Ban kiểm soát
Tổng giám đốc
Các phó tổng
giám đốc
Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ
Kế toán trưởng
Hệ thống kiểm tra
kiểm toán nội bộ
Sở giao dịch
Công ty trực
thuộc
Chi nhánh
Văn phòng
đại diện
Đơn vị sự
nghiệp
Hệ thống tổ chức của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam
Ngày 7/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ ,
Ngân hàng Nông Nghiệp Việt Nam hoạt động heo mô hình Tổng công ty Nhà
nước với cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bọ máy
giúp việc bao gũm bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm
các đơn vị hạch toán phụ thuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân
biệt rõ chức năng quản lý và chức năng điều hành, Chủ tịch Hội đồng quản trị
khụng kiờm Tổng Giám đốc.
Với sự chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo, sự đồng thuận cao giữa Hội

Tổng giám đốc và bộ máy giúp
việc bao gồm:
- Phó tổng giám đốc 06 Phó TGĐ 06 Phó TGĐ
- Các Ban, Phòng 22 22
3 Đơn vị Sự nghiệp 03 03
4 Văn phòng đại diện 03 03
5 Sở, chi nhánh, phòng giao dịch 2.225 2.236
Trong đó
- Sở quản lý 01
- Sở giao dịch 01 01
- Chi nhánh loại 1 58 60
- Chi nhánh loại 2 91 93
- Chi nhánh loại 3 771 780
- Phòng giao dịch 1303 1302
6 Công ty trực thuộc 8 8
(Nguồn : Tài liệu hội nghị chuyên đề Tổ chức cán bộ, Lao động tiền lương năm 2009 -
NHNo&PTNT Việt Nam )
Nhận xét: Qua một thời gian hoạt động đến nay, các công ty trực thuộc,
văn phòng đại diện, các đơn vị sự nghiệp và các Chi nhánh loại 1, loại 2, loại
3, phòng giao dịch đã đi vào hoạt động có nề nếp, mang lại hiệu quả nhất định
cả về kết quả kinh doanh cũng như hiệu quả về chính trị, xã hội.
Hệ thống cỏc phũng ban:
Trước năm 2007, tại trụ sở chính gồm 29 Ban ( Phòng) Trung tâm tham
mưu giúp việc. Trên thực tế đầu mối tham mưu quá nhiều, cồng kềnh; để đáp
ứng yếu cầu hoạt động hiện tại, trên cơ sở khuyến nghị của ADB và WB về
mô hình tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam, Tổng giám đốc đã đề xuất báo
cáo Hội đồng quản trị phương án sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn,
nhẹ và được sự đồng thuận cao của Ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên
nên kết quả đến nay tại Trụ sở chính chỉ còn 22 Ban (Phòng) Trung tâm (Có
biểu chi tiết kèm theo).

21. Ban Nghiên cứu CLKD Ban Thống Kê và Dự báo kinh tê
22. Ban thi đua Ban trù bị Ủy ban QLRR
23. Ban thẩm định
24. Ban QLDA CNTT
25. Ban Tiếp tân và giải quyết đơn thư
26. Phòng Tài vụ
27. Phòng truyền thống
28. Bộ phận giúp việc ủy ban ALCO
29. Ban QLDA xây dựng Trụ sở chính
30. Công ty Ôlimpic
31. Ban trù bị Công ty Bảo hiểm
32. Ban trù bị Công ty Nhà nghỉ
33. Công ty Liên doanh Quản lý quỹ
2.1.3 Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình hoàn thành nhiệm vụ
Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của
thị trường Tài chính - Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong
năm 2009, Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều
khó khăn.
Được sù lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo Việt Nam, cùng với tinh
thần đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; KÕt thúc năm
2009, chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy
giảm nguồn vốn, giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm
bảo tự lực được tài chính và thu nhập người lao động; Cơ sở vật chất, nhân
lực tăng cường thêm một bước…
1. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu KHKD.
- Tổng nguồn vốn (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1.267 tỷ đồng;
Trong đó: + Nội tệ: 989 tỷ, đạt 48% so KH và giảm 44% so với năm
2008; Nguồn tiền gửi Tổ chức tài chính-tín dụng giảm do bất khả kháng, song
nguồn tiền gửi dân cư vẫn tăng 22% so năm 2008.
+ Ngoại tệ: 14,554 triệu USD, đạt 99% so KH và tăng 161%

Tiến sĩ 49 0,14
Thạc sĩ 364 1,07
Đại học 24326 71,26
Cao đẳng / Trung cấp 2142 6,31
Khác 7086 20,86
Tổng số 33.967 100%
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam )
Từ bảng trên ta thấy cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24739
người, chiếm tỉ trọng 72,83% tổng số cán bộ trong toàn hệ thống.
+ trình độ chính trị:
Cử nhân, cao cấp: 605 người, chiếm tỷ lệ 1,78%
Trung cấp: 9023 người, chiếm tỷ lệ 26,56%
+ trình độ ngoại ngữ:
•Cử nhân: 710 người, chiếm tỷ lệ 2,09%
•Trình độ C: 4520 người, chiếm tỷ lệ 13,31%
•Trình độ B: 7290 người, chiếm tỷ lệ 21,46%
•Trình độ A: 4762 người, chiếm tỷ lệ 14,02%
- Về độ tuổi bình quân của cán bộ
Độ tuổi bình quân của cán bộ toàn hệ thống là 37,7. Một số đơn vị có
tuổi đời bình quân của cán bộ tương đối cao như: Sóc Sơn (46), Thái Bình
(43), Hà Tĩnh (42), Quảng Ngãi (42); Yờn Bỏi, Củ Chi, Hải Phòng, Hà Tây,
Nam Định, Thanh Hóa, Sầm Sơn, Thừa Thiên Huế (41); Phú Thọ, Hòa Bình,
Phỳ Yờn, Tuyờn Quang, Hưng Yên, Ninh Bình, Nghệ An, Thừa Thiên Huế,
Bến Tre (40)
- Việc bố trí cán bộ
Hầu hết các Chi nhánh sau khi triển khai chương trình IPCAS chưa bố trí
sắp xếp lại cán bộ phù hợp; Đã tiến hành đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ
hiện có, còn tình trạng nhiều cán bộ chưa thích ứng kịp với công việc, nhiều
vị trí công việc phải kiêm nhiệm chưa được tách riêng đặc biệt là tại các Chi
nhánh loại 3, phòng giao dịch. Vấn đề đặt ra trong thời gian tới cần có sự đào

ưu thế về quy mô, mạng lưới chi nhánh, NHNo&PTNT Việt Nam định
hướng sẽ tập trung vào lĩnh vực an ninh thông tin, ứng dụng công nghệ để
cung cấp nhiều sản phẩm nghiệp vụ mới và kênh phân phối đa dạng của ngân
hàng hiện đại phục vụ khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng điện tử
như: Internet Banking, Mobile Banking, Thanh toán hóa đơn, Thương mại
điện tử…
Về năng lực tài chính:
Bảng 2.5: Về vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM 31/12/2
Đơn vị tính: tỷ đồng
Tên NHTM
Chỉ tiêu
AGRIBANK ICB BIDV ACB VCB SA-
COMBANK
Vốn chủ sở
hữu
10.548 10.497 10.643 2.630 13.551 5.948
Tổng tài
sản
321.444 190.00
0
201.83
2
85.392 197.40
8
63.364
( Nguồn : Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2007)
Về năng lực tài chính, đến thời điểm 31/12/2007,Agribank vẫn là NHTM
có tiềm lực tài chính mạnh nhất so với các NHTM khác trong nước. Thế
nhưng kể từ khi VCB cổ phần hóa thỡ đó trở thành NHTM CP có vốn điều lệ
lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên mức vốn điều lệ trên vẫn còn khá khiêm tốn so