CHƢƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài
“Tầm nhìn chiến lược” có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển lâu
bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mỗi một doanh nghiệp muốn có sự phát
triển đúng hướng đều ý thức thực tế. Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt
được kết quả tốt nhất. Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh
đạo và các nhân viên. Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu
khách hàng và làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn
chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn. Điều này
làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát triển.
Nếu bạn cũng là một chủ doanh nghiệp, yếu tố nào sẽ giúp bạn nhận biết
được đây là một ngành kinh doanh lý tưởng. Khách hàng mục tiêu của bạn là
những ai? Lợi tức bạn có thể kiếm được là bao nhiêu? Và bằng cách nào bạn
đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh của mình sẽ khả thi.
Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm
soát được ngành kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về
cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phổ biến nó tới
các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản
thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay
muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được
những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm. Vì thế việc xây dựng một chiến
lược kinh doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát
triển để đạt được mục tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp nào tham gia vào hoạt động kinh doanh.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài sẽ phân tích các số liệu thống kê báo cáo về tình
hình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược của MHB Đồng Tháp phân
tích và đánh giá chiến lược và cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm xây
dựng chiến lược cho MHB Đồng Tháp trong thời gian tới.
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
3
CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến
lược, chẳng hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động
cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc công ty sử dụng
để điều hành công ty”. Mặc dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến
lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu

cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
4
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của
doanh nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat
động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản
trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra
những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai.
2.2. Các lý thuyết quản trị chiến lƣợc
2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM)
Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L: được sử dụng làm
cơ sở để hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm
tất cả các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt
động theo dõi, giám sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên
sự gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này
được xây dựng và phát triển trong thời đại internet, giúp giải thích tầm quan
trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách
hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để nâng cao năng lực
cạnh tranh trong toàn cầu hóa.
Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm,
dịch vụ tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành
về sản phẩm và sự thuận tiện.
Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và
hình dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là
khách hàng trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài.

thực tế phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể
phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ
chiến lược có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có
thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ
chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn thảo được những sản phẩm,
khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng thời gian nhất
định.
2.2.3. Mô hình 5 tác lực của M. Porter
Mô hình 5 tác lực của M. Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố
tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh
tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ
tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong
những chỉ số phải kể đến đầu tiên.
Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh
nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá
trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
6
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến
sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế

2.2.4. Vòng tròn Deming
Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta
hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi
chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được
với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong
muốn, và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là
những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
7
tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn,
được cải tiến nhiều hơn.
/|


chiến lược kinh doanh tác giả đã phân tích và đưa ra những đánh giá.
- Phương pháp phân tích, so sánh, qua số liệu đã thu thập được tôi sẽ đi
vào phân tích và so sánh thực trạng giữa các năm dựa trên những số liệu đó.
Trên cơ sở đó rút ra đánh giá, kết luận và nhận định của bản thân.
- Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức
(SWOT): Sử dụng để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh
doanh của MHB Đồng Tháp.
- Khảo sát thực tế: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên của MHB
Đồng Tháp về thực trạng hoạt động nhằm giúp cho việc đề ra những giải pháp
chiến lược kinh doanh cho MHB Đồng Tháp trong thời gian tới. Các câu hỏi
phỏng vấn sẽ được đặt ra cho 100 nhân viên của MHB Đồng Tháp. Sau đó được
thống kê và tổng hợp lại để phân tích và đề ra phương hướng (Phụ lục 3 và phụ
lục 4).
3.2. Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu
- Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ các nguồn báo
cáo tài chính của đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập.
- Quá trình khảo sát và thời điểm khảo sát cũng có ảnh hưởng đến kết quả
khảo sát.
/| Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
9
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐỒNG THÁP
4.1. Giới thiệu MHB Đồng Tháp

này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường
sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.
Hệ thống các tổ chức tài chính, tín dụng trên địa bàn (bao gồm ngân hàng
thương mại quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, Ngân hàng Liên doanh,
Bảo hiểm, Tiết kiệm bưu điện, Quỹ tín dụng nhân dân ) không ngừng mở rộng
màng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ và các tiện ích, dịch
vụ khuyến mại nên áp lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở tất cả các lĩnh
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
10
vực như: huy động vốn, cho vay, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác ngày
càng gay gắt hơn.
4.2.2. Áp lực khách hàng là ngƣời bán (gửi tiền), ngƣời mua (vay tiền)
Vấn đề sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của
khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân
hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở
Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp,
khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra
khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nới khác.
4.2.3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không
cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa
đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế là rất cao
vì sự bất tiện trong thanh toán cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến họ
muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
4.2.4. Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ tiềm ẩn
Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ
càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ

một ngân hàng đang muốn gia nhập vào Việt Nam. Hiện nay, triển vọng phát
triển của ngành ngân hàng Việt Nam là cao, rõ ràng và được hỗ trợ bởi nhiều
yếu tố thuận lợi.
4.3. Phân tích môi trƣờng bên trong MHB Đồng Tháp
4.3.1. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuối giá trị doanh nghiệp
Các hoạt động cơ bản
Thứ nhất, huy động vốn: Thực tế hoạt động huy động vốn của MHB
Đồng Tháp tăng qua các năm và có khả năng đáp ứng đủ nhu cầu vay vốn tại chi
nhánh, đồng thời có tích luỹ “bán” thừa vốn điều về trụ sở chính. Thị phần
nguồn vốn được giữ vững và ngày càng mở rộng so với các ngân hàng thương
mại trên địa bàn. (Bảng 5.1, 5.2).
Thứ hai, hoạt động tín dụng: đây là hoạt động chủ yếu đưa lại lợi nhuận
cho ngân hàng, qua thực tế cho thấy hoạt động tín dụng đã có từng bước cải
thiện và quy mô, cơ cấu tín dụng đã từng bước chuyển hướng đầu tư theo hướng
đa dạng hoá ngành, thành phần kinh tế và đối tượng cho vay. Cơ cấu dư nợ được
điều chỉnh theo các mục tiêu phát triển kinh tế của thành phố và định hướng của
ngành. Ngoài ra, chất lượng tín dụng từng bước được nâng cao. (bảng 5.3; 5.4).
Thứ ba, các sản phẩm ngoài tín dụng cũng đƣợc chú trọng: ngoài
việc đẩy mạnh phát triển các nghiệp vụ truyền thống MHB Đồng Tháp cũng chú
trọng phát triển các nghiệp vụ khác như thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ
và đã đem lại những thành công nhất định. Ngoài ra, MHB Đồng Tháp còn đẩy
mạnh và đầu tư vào công nghệ để tham gia các giao dịch trực tuyến, thẻ thanh
toán, thẻ tín dụng và thực hiện liên minh thẻ để cung cấp các tiện ích cho khách
hàng ngày càng tốt hơn.
Thứ tƣ, đào tạo nguồn nhân lực: Số lượng nguồn nhân lực được tăng
lên phù hợp với quy mô, đồng thời chất lượng cũng không ngừng được tăng lên.
Thông qua việc ngân hàng thường xuyên quan tâm đến đội ngũ nhân sự và mở
các lớp nghiệp vụ bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên của ngân hàng.
Bảng 4.1: Nhân sự của MHB Đồng Tháp
Năm

74.4
73.1
72.4
70.6
Trình độ Trung cấp
30
33
34
37
Chiếm tỷ trọng/Tổng nhân sự (%)
24.6
24.1
23.5
22.7
Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ MHB Đồng Tháp
4.3.2. Phân tích cơ hội và thách thức (ma trậnSWOT)

Các điểm mạnh
Các điểm yếu

- Văn hóa công ty có chất
lượng
- Có những nhà quản trị có
tầm nhìn chiến lược
- Vị thế tài chính
- Thương hiệu
- Công nghệ, hệ thống thông
tin
- Hiệu suất hoạt động
marketing chưa cao

việc quản lý ngân hàng nói
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
13
Những biện pháp điều
chỉnh của Nhà nước
Thị trường chứng khoán,
BĐS Việt Nam đang phát
triển mạnh
Tâm lý của người Việt Nam
chung và trong hoạt động
nghiệp vụ TTQT nói riêng.
4.4. Chƣơng trình hành động
4.4.1. Cải thiện chất lƣợng tín dụng – Vòng tròn quản lý Deming
Xác định các mục tiêu
Mục tiêu về thị trƣờng:
- Trở thành một trong những ngân hàng thương mại lớn mạnh nhất trên
địa bàn Thành phố Cao Lãnh, đủ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh trong quá
trình hội nhập.
- Trở thành người bạn đồng hành cuả các khách hàng có uy tín trên địa
bàn, nhất là với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các khu chế xuất, khu công
nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh, có tài sản thế chấp đầy đủ, có hàng xuất
khẩu thu ngoại tệ và sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng.
Đối tƣợng khách hàng:
- Quan hệ với mọi khách hàng có đủ điều kiện và đem lại lợi ích cho Chi
nhánh.
- Quan hệ với mọi khách hàng thuộc tất cả ngành nghề và các thành phần
kinh tế khác nhau.
Các phƣơng pháp đạt mục tiêu

của công nghệ thông tin. Liên tục cải tiến và sử dụng những công nghệ ngân
hàng mới nhất.
4.4.2. Thực trạng thực hiện chiến lƣợc MHB Đồng Tháp từ 2010 – 2015
Định hƣớng tài chính
- Tỷ lệ thu dịch vụ ngoài tín dụng 10% trở lên.
- Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn bình quân 7->10% /năm.
Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân 5 ->9% /năm.
- Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: 40%- 30%
- Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ: tối đa 5%.
- Tỷ lệ huy động vốn từ dân cư/tổng nguồn: 20->25%.
- Tốc độ tăng trưởng chênh lệch thu - chi bình quân 7 -> 10%.
- Chênh lêch lãi suất tối đa 0.2%.
Định hƣớng khách hàng
- Phân loại khách hàng theo ba nhóm chính bao gồm nhóm các Công ty
lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ các tổ chức tài chính và tổ chức phi lợi nhuận.
- Nghiên cứu thành lập các bộ phận chuyên môn quản lý nhóm khách
hàng và phục vụ từng nhóm khách hàng này.
Định hƣớng tổ chức
- Quản lý nhân sự và đào tạo: Tăng cường công tác quản lý nhân sự,
thường xuyên theo dõi và kiểm tra trình độ của các nhân viên trong chi nhánh.
Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên của
chi nhánh nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo theo hướng
quốc tế hóa.
Học hỏi và phát triển
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
15
- Cử nhân viên sang Singapore, Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm quản lý

Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
16
CHƢƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC MHB ĐồNG THÁP

5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và qúa trình thực thi chiến lƣợc
- MHB Đồng Tháp trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin
cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa
dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.
- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất
với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp
thành đạt.
- Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc
triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc
áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu
chuẩn quốc tế.
- Góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng.
5.2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ với môi trƣờng bê
trong và bên ngoài của MHB Đồng Tháp:
5.2.1. Huy động vốn
Huy động vốn trong những năm qua có tăng lên, năm gần đây huy động
vốn giảm xuống so với năm trước 2.095 tỷ đồng, tương đương giảm 24,4%. Một
điểm đáng lưu ý ở đây là nguồn vốn không kỳ hạn luôn chiếm tỷ trọng cao so

Tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng
1,474
1,924
1,475
1.917
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
17
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
20.8
16.1
17.2
29.0
Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng
2,187
3,725
1,889
915
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
31
31.3
22
14
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh MHB Đồng Tháp
Xét về cơ cấu huy động vốn theo thành phần kinh tế trong những năm gần
đây tỷ lệ này có xu hướng giảm và tiền gửi dân cư cũng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ
trong tổng nguồn vốn. Thông thường ở các nước nguồn vốn này thường là
nguồn vốn ổn định lâu dài và là điểm tốt cho ngân hàng chủ động trong việc sử
dụng nguồn vốn này. Tuy nhiên, nếu ngân hàng có các dịch vụ sản phẩm tốt thì

4,896
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
76.2
80.7
85.5
75.3
Tiền gửi của các TCTD
557
255
77
598
Tỷ lệ % trên tổng nguồn vốn
3.6
2.1
0.9
9
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh MHB Đồng Tháp
5.2.2. Dƣ nợ cho vay
Bảng 5.3: Dƣ nợ tín dụng phân theo thời hạn
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
Tổng dư nợ
3,428
5,801
4,759

cũng là tình hình chung của thị trường. Tuy nhiên, nhìn vào cơ cấu dư nợ qua
các năm cho thấy dư nợ ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ, điều
này đòi hỏi công tác quản trị phải tốt để thực hiện được mục tiêu sử dụng vốn
hiệu quả và có nhiều khoản vay cho hiệu quả kinh tế cao.
Xét về cơ cấu dư nợ theo thành phần kinh tế tại MHB Đồng Tháp cho
thấy dư nợ của các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn qua
các năm trên 72% trong tổng dư nợ. Điều này, đòi hỏi công tác giám sát xét
duyệt các khoản vay cũng phải luôn đúng quy trình và lấy hiệu quả kinh tế hàng
đầu. Nhìn chung kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thực hiện tốt
theo kế hoạch và thực hiện tốt chủ trương chuyển dịch đối tượng dư nợ theo
hướng đa dạng hóa ngành, thành phần kinh tế.
Bảng 5.4: Dƣ nợ tín dụng phân theo thành phần
Đơn vị: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2010
2011
2012
2013
Tổng dư nợ
3,428
5,801
4,759
4,320
Doanh nghiệp nhà nước
956
873
1,212
728
Tỷ trọng % trên tổng dư nợ

Trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, MHB Đồng Tháp cũng đã
nhận thức một cách sâu sắc cần phải phát triển và ứng dụng nhiều các sản phẩm,
dịch vụ để thực hiện kinh doanh. Nhưng cho đến nay việc triển khai các sản
phẩm mới chưa nhiều và chưa nhắm tới việc cung cấp các sản phẩm cho từng
đối tượng khách hàng cụ thể.
5.2.4. Chất lƣợng tín dụng
MHB Đồng Tháp luôn quan tâm đến vấn đề chất lượng tín dụng và an
toàn vốn, điều này được chứng minh qua việc tỷ lệ nợ quá hạn luôn ở mức cho
an toàn của luật định. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ quá hạn này chủ yếu tập trung ở nhóm
khách hàng có quy mô nhỏ, do đó trong chiến lược kinh doanh tới ngân hàng
cần phải chú trọng đến nhóm khách hàng là những doanh nghiệp lớn, doanh
nghiệp có thương hiệu trên thị trường.
5.2.5. Về phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin
Trong chiến lược phát triển công nghệ của mình, MHB Đồng Tháp luôn
chú trọng đền việc trang bị và ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý, cung cấp
sản phẩm, cụ thể mới đây ngân hàng đã tiếp nhận và quản lý trực tiếp 3 máy
ATM cho các phòng giao dịch. Trang bị mới 1 máy chủ tại Hội sở, 2 máy tính
xách tay, 47 bộ máy trạm, 4 UPS và 6 Switch. Trang bị mới 2 router do trụ sở
chính cung cấp. Ngoài ra đã triển khai thực hiện các giao dịch trực tuyến qua
điện thoại, internet.
5.2.6. Về hoạt động dịch vụ và Marketing
- Về phát triển dịch vụ thẻ: Dịch vụ thẻ được chi nhánh triển khai một
cách nhanh chóng, MHB Đồng Tháp đã triển khai kịp thời dịch vụ
mobilebanking của trung ương.
- Công tác thông tin, tuyên truyền: MHB Đồng Tháp đã nâng tần suất
quảng cáo thương hiệu và sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đảm bảo liên tục trên
các phương tiện thông tin đại chúng. Ngoài ra MHB Đồng Tháp đã mở rộng
các hình thức tài trợ với nhiều hoạt động mang tính xã hội nhằm quảng bá các
sản phẩm dịch vụ và thương hiệu của ngành và của MHB Đồng Tháp.
5.2.7. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Hệ thống cơ sở vật chất còn thiếu các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động
kinh doanh của MHB Đồng Tháp.
/|
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
21
CHƢƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐồNG THÁP
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

Từ việc phân tích ở trên kết hợp với việc khảo sát phỏng vấn những nhân
viên của MHB Đồng Tháp được tổng hợp lại tôi xin được đề xuất chiến lược và
giải pháp để có thể thực hiện thành công chiến lược của MHB Đồng Tháp trong
thời gian tới.
6.1. Các chiến lƣợc và giải pháp thực hiện chiến lƣợc

nhiều sản phẩm tín dụng đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tận
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
22
dụng thế mạnh của ngân hàng về trình độ của đội ngũ cán bộ, ngân hàng cần tiếp
tục nghiên cứu cải thiện hơn nữa các quy trình nghiệp vụ sao cho rút ngắn thời
gian giao dịch và đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
Thứ ba, đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ
Các sản phẩm dịch vụ của MHB Đồng Tháp hầu hết là những sản phẩm
tài chính truyền thống, chính vì vậy đã phần nào hạn chế hoạt động của ngân
hàng và làm giảm tính cạnh tranh. Đưa vào sử dụng các dịch vụ cao cấp và tiện
lợi cho người dân để vừa đảm bảo khả năng phục vụ khách hàng nhanh chóng,
vừa tăng cường khả năng quản trị. Đây là giải pháp nhằm mục đích bổ sung các
giá trị gia tăng khi khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng.
6.1.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Đây là chiến lược mà ngân hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ sẵn có
để tham gia vào thị trường mới nhằm mở rộng thị phần, tăng doanh số hoạt động
và tạo điều kiện tiếp cận khác hàng tiềm năng. Với thế mạnh của mạng lưới
MHB, MHB Đồng Tháp có nhiều cơ hội để phát triển khách hàng ở các tỉnh
thông qua đại lý các chi nhánh của MHB. Một số giải pháp quan trọng:
Thứ nhất, tăng cƣờng xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật
Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh.
Mua sắm ngay những tài sản cần dùng, đặc biệt là các thiết bị tin học, đường
truyền, máy phát điện, tủ, két sắt và phương tiện làm việc cần thiết phục vụ yêu
cầu kinh doanh. Bổ sung hoàn chỉnh lý lịch kho tiền tại Hội sở và các phòng
Giao dịch.
Thứ hai, phát triển mạng lƣới hoạt động kinh doanh
Trong những năm tới, ngân hàng cần tiếp tục thành lập thêm các phòng
giao dịch để xây dựng thương hiệu và tạo điều kiện phát triển nghiệp vụ.

thể lớn nhưng hiệu quả cao. Ngoài ra có thể giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng cho khách hàng bằng nhiều hình thức như gửi thư ngỏ, tờ rơi, trang
web.
Chính bản thân phong cách phục vụ, chất lượng dịch vụ cũng là một yếu
tố “quảng cáo phi quảng cáo” đạt hiệu quả rất cao, không những có tác dụng
giữ chân khách hàng cũ mà còn rất hiệu quả trong việc lôi kéo khách hàng mới,
nhất là trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh hiện nay.
Thứ năm, tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ
Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ không đơn thuần chỉ là kiểm tra tài
chính, tài sản nội bộ ngân hàng mà còn kiểm tra chất lượng tín dụng, tính hiệu
quả, an toàn, minh bạch hồ sơ pháp lý, tài chính, thông qua đó giúp nhà quản trị
phát hiện và chấn chỉnh kịp thời những lệch lạc, bổ sung những khiếm khuyết
trong tổ chức chỉ đạo điều hành và trong quy chế nội bộ.
6.2. Các kiến nghị
- Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm càng sớm
càng tốt
Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập về sự lành mạnh tài
chính của các doanh nghiệp và ngân hàng, công khai các thông tin này nhằm
giúp các giao dịch thương mại và tài chính trở nên minh bạch hơn.
- Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp
các ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu.
- Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn
về vốn pháp định, công nghệ, nhân sự, về cơ sở hạ tầng, … đối với các Ngân
hàng Thương mại cổ phần nhằm tránh tình trạng có quá nhiều Ngân hàng
Thương mại cổ phần với quy mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay.
Nếu không, điều này dẫn đến những cuộc canh tranh không lành mạnh ví dụ như
yếu tố tăng lãi suất mà chúng ta chứng kiến thời gian qua và hiện nay chưa dứt.
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
Tiểu luận : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS. TS Đào Duy Huân

HVTH : Lê Văn Trung Trực Trang
25
CHƢƠNG 7: KẾT LUẬN

Qua nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược. Môi
trường kinh doanh, thực trạng kinh doanh, đề xuất chiến lược kinh doanh của
MHB Đồng Tháp trong giai đoạn tiếp theo, tôi rút ra được những kết luận chủ
yếu sau đây; đó là:
1. Quản trị chiến lược là trọng tâm của doanh nghiệp, trong chiến lược mô
hình Delta có giá trị phân tích hiện thời của doanh nghiệp.
2. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang thay đổi ngày một nhanh
chóng, đặc biết là giai đoạn gia nhập tổ chức WTO vào cuối năm 2006, đã mang
đến cho các doanh nghiệp nói chung, ngành ngân hàng và MHB Đồng Tháp nói
riêng nhiều cơ hội đan xen với những thách thức vô cùng khốc liệt.
3. Xu hướng hội nhập quốc tế của ngành tài chính ngân hàng ngày càng
phát triển, những rào cản, phân biệt đối xử, sự bảo hộ đã dần được bãi bỏ. Trong
xu thế đó, các ngân hàng sẽ cạnh tranh công bằng với nhau trọng một thế giới “
phẳng”. Thế giới không có sự phân biệt đối xử về thuế, luật, chính sách giữa các
doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam và ngân hàng nước ngoài. Trong môi trường
phẳng, MHB Đồng Tháp sẽ có nhiều cơ hội để tăng tốc phát triển đồng thời
đương đầu với nhiều thách thức.
4. Bên cạnh cơ hội được tăng năng lực tài chính, tiếp cận công nghệ hiện
đại, học tập trình độ quản lý tiên tiến, gia tăng lợi nhuận. MHB Đồng Tháp cũng