1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP: QUẢN TRỊ K22 – NGÀY 2
0O0

QUI TRÌNH CUNG CẤP VÀ THU HỒI VẬT LIỆU SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY JABILL VIỆT NAM MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN (OD)
GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
HỌC VIÊN: NGUYỄN THỊ HỒNG ĐIỆP

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2014

2.1

Cơ sở nền tảng: 5

2.1.1

Cách tiếp cận chẩn đoán dự án đi theo hướng tiếp cận giải quyết vấn đề: 5

2.1.2

Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin, chẩn đoán và
đưa ra phương án để giải quyết vấn đề: 5

2.2

Mô tả tình huống: 6

2.2.1

Sơ lược về công ty Jabil Việt Nam: 6

2.2.3 Mô tả tình huống: 6
3.1

Bước xác định (Define): 8

3.1.2.2

Quy trình cung cấp và thu hồi vật liệu sản xuất tại Jabil Việt nam: 8


3.5

Các áp lực ủng hộ sự thay đổi: Các áp lực cạnh tranh: 22

3.6

Cách xử lý các kháng cự: 22

PHỤ LỤC i3

Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Giới thiệu về công ty JABIL
Jabil Circuit là một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử.
Jabil thiết kế và sản xuất thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment
Manufacturer, dùng gọi nhà sản xuất thiết bị nguyên thủy)

trong ngành công nghiệp bao
gồm cả y tế, khoa học đời sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phòng, hàng không vũ trụ,
ô tô, máy tính, mạng và viễn thông…Jabil cũng cung cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật, sản
xuất, quản lý sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cho các công ty trong các ngành này.
Jabil Circuit Viet Nam được thành lập vào năm 2007, là một trong 2 dự án đầu tư lớn nhất
tại khu công nghệ cao quận 9, với vốn đầu tư ban đầu 500 triệu USD.
1.2 Lý do chọn đề tài:
Tại công ty Jabil Việt Nam, vật liệu sản xuất chiếm đến 70% tổng chi phí. Do đó việc
kiểm soát chặt chẽ qui trình cung ứng vật liệu, đặc biệt là qui trình cung ứng và thu hồi
vật liệu sản xuất giữa kho và chuyền sản xuất, chiếm vai trò rất quan trọng trong mục tiêu
giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động này vẫn chưa được kiểm soát chặt chẽ,

đánh giá là hoạt động không hiệu quả và cần cải tiến. Dự án sẽ bắt đầu từ thực trạng
không mong muốn này để chẩn đoán vấn đề đang làm cho qui trình này hoạt động kém
hiệu quả.
2.1.2 Áp dụng mô hình Lean 6 Sigma trong việc thu thập thông tin, chẩn đoán và
đưa ra phương án để giải quyết vấn đề:
Dự án dựa theo chu trình DMAIC trong mô hình cải tiến chất lượng Lean 6 Sigma để
thực hiện việc thu thập thông tin, chẩn đoán và đề xuất phương án giải quyết vấn đề. Cụ
thể là dự án sẽ áp dụng 4 bước 1, 2, 3, 4 trong chu trình DMAIC (Define - Measure -
Analysis - Improve) như sau:
 Bước 1: Xác định (define)
- Nhận diện và phát biểu về vấn đề cần cải tiến.
- Xác định qui trình cung ứng và thu hồi vật liệu.
 Bước 2: Đo lường (measure):
- Dùng công cụ Sơ đồ xương cá để xác định các nguyên nhân tiềm năng có thể gây
ra vấn đề bất ổn trong qui trình.
- Từ các nguyên nhân tiềm năng đã phân tích được trong mô hình xương cá, tiếp tục
tiến hành thu thập thông tin liên quan đến các nguyên nhân này thông qua 3
phương pháp thu thập thông tin:
 Quan sát.
 Khảo sát bằng bảng câu hỏi.
 Tài liệu thứ cấp.
 Bước 3: Phân tích (analysis)
Biểu diễn số liệu và dữ liệu thu thập được dưới dạng bảng biểu, đồ thị để thực hiện việc
phân tích. Từ đó đưa ra kết luận về các nguyên nhân gây ra vấn đề trong qui trình.
 Bước 4: Cải tiến (Improve)
Từ các nguyên nhân đã xác định được trong bước phân tích, nhóm tiến hành
brainstorming để phát triển các phương án mà nhóm cho rằng có thể giải quyết được

6



7

- Kho không thể cung cấp chính xác số lượng vật liệu cần cho việc sản xuất mà phải
cung cấp dư vì vật liệu sản xuất được đóng gói theo kích thước lớn và không thể
chia nhỏ vì yêu cầu kỹ thuật của việc sản xuất board mạch.
- Vì vậy, sau mỗi chu kỳ sản xuất thì bộ phận sản xuất phải trả các vật liệu sản xuất
dư về kho để kho nhập liệu lên hệ thống SAP của công ty và chuẩn bị cho kế
hoạch sản xuất ngày tiếp theo.
- Tuy nhiên, việc thu hồi vật liệu trả về kho đang hoạt động không hiệu quả, dẫn đến
tình trạng thiếu vật liệu sản xuất khi bắt đầu 1 chu kỳ sản xuất mới theo kế hoạch
đã được lập trước đó. Hệ quả là phải dừng chuyền sản xuất.

Các bước thực hiện
Bộ phận phụ
trách
Mô tả qui trình
Bước 1:
Lập kế hoạch sản xuất
Kế hoạch
(Planning)
- Lên kế hoạch sản xuất cho mỗi ngày: các mã
hàng cần sản xuất, số lượngcho mỗi mã hàng,
giờ sản xuất,các thông tin khác.
- Cập nhật kế hoạch sản xuất lên công cụ web
toàn cầu PPT (Production Planning Tool) trong
vòng 24 giờ trước khi sản xuất.
Bước 2:
Phân tích tồn kho và tạo
danh sách vật liệu
(Pullist) trên hệ thống
SAP
Phân tích tồn kho
(IA)
- Dựa trên kế hoạch sản xuất trên PTT để tạo
danh sách vật liệu (Pullist) cần cho sản xuất trên
phần mềm SAP.
- 1 pullist cho 1 mã hàng có thông tin: loại linh
kiện, số lượng của từng lọai linh kiện.
Bước 3:
Chuẩn bị vật liệu và
xuất kho
Chuẩn bị vật liệu

tháo các cuộn real trên máng FSS
- Các vật liệu dư p hải được để lại đúng xe
Trolley ban đầu và được đẩy về khu vực đếm
vật liệu dư.

10

Bước 8:
Nhập liệu số lượng vật
liệu dư lên hệ thống
SAP để kiểm soát tồn
kho
Kho
(Warehouse)
- Khu vực đếm vật liệu dư có nhiều máy đếm.
Máy sẽ đếm từng loại vật liệu dư và hiển thị con
số trên máy. Kho sẽ ghi lại con số này một cách
thủ công để:
+ In lại tem và đóng gói lại vật liệu dư.
+ Nhập số liệu vật liệu dư lên hệ thống để
Planning có thể lên kế hoạch sản xuất cho ngày
mai.
Bước 9:
Nhập kho vật liệu dư
Kho
(Warehouse)
- Nhận các real đã đếm xong, đã được in là tem
mới và đưa vào các Bin trong kho.
- Kho có rất nhiều Bin, mỗi Bin được ký hiệu 1
tên riêng được kết nối với SAP để dễ dàng cất

13

3.2 Đo lường và phân tích: (Measure & Analyze).
3.2.2 Thông tin thứ cấp:
Sử dụng số liệu và thông tin từ các báo cáo đo lường hiệu quả :
- Báo cáo thời gian dừng chuyền.
- Báo cáo thời gian tồn tại của linh kiện trên line (Aging report).
- Báo cáo điều chỉnh tồn kho hệ thống.
Phân tích kết quả của các báo cáo trên:
- Báo cáo thời gian dừng chuyền cho thấy việc dừng chuyền do thiếu nguyên vật
liệu xảy ra rất thường xuyên, chiếm 1,55% tổng thời gian chạy của chuyền, gây
lãng phí nguồn lực rất lớn (thời gian, máy móc, con người, chi phí…)

- Báo cáo thời gian tồn tại của linh kiện trên line cho thấy thời gian nguyên vật liệu
tồn tại trên line trên 7 ngày chiếm khoảng 6,32%. Theo đúng qui trình sản xuất thì
sau khi sản xuất xong một mã hàng thì nguyên vật liệu phải được trả về kho ngay
lập tức. Con số này cho thấy việc kiểm soát thu hồi nguyên vật liệu về kho hiện tại
không hiệu quả. Các nguyên nhân của việc tồn tại nguyên vật liệu trên line liên
quan đến:
+ Sản xuất không chạy hết công suất gây nên tình trạng trì trệ, chưa thể chạy
hoàn tất 1 model nên không thể trả về.
+ Bị mất linh kiện nên không tìm ra để trả về.

14

+ Công nhân làm biếng tháo linh kiện khỏi FSS
- Báo cáo điều chỉnh tồn kho hệ thống cho thấy bộ phận IA phải thường xuyên điều
chỉnh tồn kho trên hệ thống cho khớp với tình hình thực tế, cụ thể là trừ bớt đi số
lượng trên hệ thống do không tìm ra linh kiện thực tế. Việc này gây tốn rất nhiều
thời gian và công sức cho việc kiểm tra và điều chỉnh tồn kho.

1.1.2 Nhận thức của quản lý Việc bộ phận sản xuất không làm đúng qui trình được
quản lý cho phép một cách không chính thức vì lý do
kịp tiến độ sản xuất
1.2 Công nhân thiếu ý thức tự giác và thiếu tinh thần trách nhiệm về việc tuân thủ
qui trình trả vật liệu sản xuất về kho.
1.2.1 Vấn đề đào tạo cho Nhận thức của công nhân về tầm quan trọng của việc

16

STT Nguyên nhân Mô tả
công nhân trả vật liệu sản xuất về kho là quan trọng nhưng công
ty chưa chú trọng đào tạo, nhắc nhở, tuyên truyền
thường xuyên.
1.2.2 Không có biện pháp xử
phạt công nhân sản
xuất khi vi phạm.
Các quản lý ở bộ phận sản xuất chỉ nhắc nhở công
nhân khi họ không trả vật liệu về kho mà chưa có biện
pháp xử phạt nào cho tình trạng này để ràng buột các
công nhân với trách nhiệm của mình.
1.3 Việc tháo lắp vật liệu trên chuyền sản xuất tốn nhiều thời gian
1.3.1 Nguyên liệu nhỏ Do đặc thù ngành sản xuất board mạch nên nguyên
liệu là các linh kiện nhỏ, việc tháo lắp tỉ mỉ, mất thời
gian(khoảng 2 tiếng)
1.3.2 Không đủ nhân lực
tháo lắp
Số lượng công nhân không đủ và phải xoay vòng để
sản xuất nhiều mã hàng nên việc tháo lắp thường
không được ưu tiên.
2 Ùn tắc khu vực đếm vật liệu dư làm vật liệu không kịp trả về kho

(Kitting), phòng sản xuất (Production), kho.
- Hình thức chọn mẫu: chọn mẫu phân tầng: Planner – 10 người, IA – 15 người,
Kitting – 5 người, giám sát sản xuất – 15 người, giám đốc chuyền – 5 người, giám
sát kho – 5người.
- Kết quả khảo sát:
Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Hoàn toàn không đồng ý 0 0 1 30 14 16 14 17 2 14 6
Không đồng ý 5 9 10 21 22 23 23 22 6 22 13
Đồng ý 24 30 24 3 14 10 10 14 20 16 20
Hoàn toàn đồng ý 26 16 20 1 5 6 8 2 27 3 16

Nhận xét: kết quả khảo sát tương đồng với các nguyên nhân được xác định trong sơ đồ
xương cá. Cụ thể:
- Về con người: ý thức làm việc của công nhân chưa cao, chưa nắm được quy trình,
thiếu nhân lực chuyên cho quá trình tháo lắp vật liệu sản xuất, nhập sai số lượng
vật liệu trả về.
- Về máy móc: không đáp ứng đủ số lượng máy đếm, công suất máy đếm thấp, khu
vực đếm thường xuyên ùn tắc
- Về phương pháp, quy trình: sản xuất không trả hàng về ngay sau khi chạy xong 1
mã hàng, tháo lắp mất nhiều thời gian, không qui trách nhiệm cá nhân và xử phạt
ngay khi có sai sót xảy ra, giám sát quy trình không chặt chẽ.
Trong đó, 3 nguyên nhân được cho là có ảnh hưởng lớn nhất là:
1) Ùn tắc khu vực đếm trả nguyên vật liệu về kho.
2) Sản xuất không trả hàng về sau khi hoàn tất sản xuất một mã hàng.

18

3) Sai xót nhập số liệu khi trả nguyên vật liệu về kho.

19

20

số lượng còn lại. Sau đó công nhân in lại tem số lượng còn lại chính xác rồi trả vô
Bin. Không sử dụng máy đếm nữa.
- Hiệu quả : số lượng scan chính xác như đếm bằng máy nhưng tiết kiệm được nhiều
thời gian, giảm sai sót do nhập số lượng đếm bằng thủ công, không còn ùn tắc ở
khu vực đếm => linh kiện được trả về kho kịp thời, đảm bảo chuẩn bị kế hoạch
chạy ngày tiếp theo không bị thiếu linh kiện, không dừng chuyền.

21

Chương 5: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI
Dựa trên Biện pháp “Can thiệp OD” ở trên, nhóm sẽ trình bày phần Dự báo áp lực ủng
hộ và kháng cự với can thiệp OD này.Các bộ phận trực tiếp giam gia vào việc thực hiện
cải tiến quy trình gồm có:
- Ban lãnh đạo cấp cao nơi ban hành quyết định thực hiện cải tiến
- Giám đốc và công nhân của bộ phận sản xuất
- Bộ phận Planner
- Bộ phận Kitting
- Bộ phận IA
- Bộ phận kho
3.4 Các kháng cự sự thay đổi
3.4.3 Các kháng cự từ cá nhân:
- Các cá nhân có thể chưa nắm thông tin, hiểu biết rõ ràng về quy trình cải tiến, làm
cho họ hoang mang, hoài nghi về tính hiệu quả của quy trình cải tiến đo đó có thể
có phản ứng chống lại sự thay đổi.
- Họ có thể ngại phải học tập, tiếp thu điều mới trong khi đã quá quen thuộc với quy
trình cũ, hoặc do thói quen và tính ỳ của công nhân cũng có thể làm họ kháng cự
lại sự thay đổi.
- Các công nhân cấp thấp kháng cự sự thay đổi do họ không nhận thức được sự cần

tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.
- Những thay đổi của các đối thủ cạnh tranh: sự thay đổi hoạt động của đối thủ cạnh
tranh (cải tiến công nghệ, thay đổi chiến lược marketing, đầu tư mở rộng nâng cấp
doanh nghiệp của họ…) đều dẫn đến thay đổi vị trí tương quan của mỗi doanh
nghiệp trong ngành, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thay đổi nhăm nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình.
3.6 Cách xử lý các kháng cự:
- Bước đầu tiên quan trọng trong việc vượt qua những kháng cự thay đổi là phải tìm
hiểu mọi người chấp nhận thay đổi như thế nào? Họ có khả năng gì? Nguyên nhân
nào gây nên sự ngần ngại của họ?… Đến khi mọi người nhận thấy các nhà quản trị
có quan tâm đến những băn khoăn và lo lắng của họ, họ sẽ cởi mở hơn và có thái
độ ủng hô đối với thay đổi.
- Truyền tải rõ ràng mục tiêu của sự thay đổi đến nhân viên, lợi ích và sự cần thiết
của việc thay đổi, cung cấp thông tin về sự thay đổi rõ ràng và công khai, khuyến
khích thông tin hai chiều, đào tạo những kỹ năng cần thiết.
- Sử dụng quyền lực: Khuyến khích, thúc đẩy sự đồng ý trên cơ sở thảo luận và bằng
lòng. Bên cạnh đó cũng phải chỉ cho mọi người thấy được những đe doạ như giảm

23

thu nhập, mất việc hoặc nhiệm vụ không mong đợi… để người lao động chấp
nhận sự thay đổi.
- Thành lập đội tiên phong thực hiện cải tiến chứng minh hiệu quả của sự thay đổi
để tránh việc kết quả kém là lý do kháng cự sự thay đổi.
~ i ~
i

PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Chào Anh/Chị,

3 Công suất máy đếm thấp

4
Sản xuất có trả nguyên vật liệu về
ngay sau khi chạy xong một mã hàng

5 Công nhân làm việc có ý thức

6
Công nhân thường xuyên được đào tạo
về quy trình

7
Công ty có quy trách nhiệm rõ ràng
khi phát sinh vấn đề dừng chuyền