Câu hỏi ôn tập chương chiến lược ngày 06/11/2012
Câu hỏi 1: Hãy giải thích ý nghĩa của từng loại phong cách mà các nhà quản trị cần thực hiện phù
hợp với tình huống thực tế trong tiến trình điều hành thực hiện các chiến lược kinh doanh. Cho ví dụ
để chứng minh “ Phong cách lãnh đạo phù hợp tình huống)
Trả lời:
Phong cách lãnh đạo là phong cách mang tính trao đổi, biến đổi và khả năng lãnh đạo tốt của các nhà
quản trị cấp cao.
- Phong cách lãnh đạo mang tính trao đổi nhắm đạt được các mục tiêu trước mắt, giao việc cho
cấp dưới theo điều kiện về quyền lợi mà họ có được sau khi hoàn thành công việc
- Phong cách lãnh đạo mang tính biến đổi nhằm xây dựng mối quan hệ hữu nghị lâu dài, thuyết
phục cấp dưới thay đổi quan điễm truyền thống để thay đổi hành vi nhằm đưa ra các quyết
định lien quan đến lợi ích lâu dài của tổ chức.
- Khả năng lãnh đạo của nhà quản trị cấp cao -> liên quan đến khả năng tiềm tang của từng
thành viên quan trị cấp cao để tạo ra sức mạnh lãnh đạo tấp thể.
Ý nghĩa của từng loại phong cách
a. Phong cách độc đoán
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
- Quyết định nhanh chóng
- Giải quyết mọi mâu thuẫn, những tình
huống đối đầu, không thống nhất
- Làm cho mọi người nhất quán trong việc
thực hiện các kế hoạch, mục tiêu, ý
tưởng…
- Không lắng nghe và thu thấp ý kiến của
nhiều người nên sẽ dẫn đến sai lầm và
phải trả giá.
- Tạo ra sự ức chế
b. Phong cách dân chủ
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
- Ra quyết định theo nguyên tắc đa số từ
cấp dưới

- Nếu 1 cơ cấu tổ chức hợp lý về thứ bậc, cấp bậc, mối quan hệ và tầm hạn quản trị trong cơ
cấu tổ chức đó sẽ giúp các nhà lãnh đạo, các doanh nghiệp phát triển, tạo sự thống nhất, tập
trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ rang, tuân thủ nguyên tắc và thực thi chiến lược.
- Nếu 1 cơ cấu tổ chức hợp lý, phân quyền chức năng rõ ràng, phân quyền hệ thống được sự
giúp sức của các chuyên gia trong việc thực thi chiến lược, không đòi hỏi người quản trị phải
có chức năng toàn diện.
Ví dụ:
Câu hỏi 4: Các chuyên gia cho rằng các cơ cấu tổ chức phần lớn các DNVN chưa đạt hiệu quả cao,
bởi vì mối quan hệ, chuyên môn giữa cấp trên cấp dưới chưa được tốt. Phân quyền, phân cấp chưa đạt
điệu quả… Anh chị có đồng ý với đánh giá này không? Tại sao đồng ý hoặc tại sao không đồng ý/
Trả lời:
- Hiện nay 80% tiền và nguồn lực của xã hội tập trung trong tay của 20% các nhóm DNVN.
Nhưng trong số các DNVN đó sử dụng 80% của cải xã hội này chỉ tạo ra được 20% giá trị của
nó. Trong khi đó, các DNTN chỉ tiêu tốn 20% nguôn lực thì lại tạo ra 80% tiền bạc và của cải
cho xã hội.
- Tình hình nợ xấu của các Dn tại VN cao, các DNNN và DN bất động sản đang trong tình
trạng điêu đứng
- Ngoài ra cơ cấu tổ chức của DNNN không hợp lý
Câu 5: Giải thích các chiến lược, các giải pháp liên quan đến lĩnh vực QT nguồn lực có ảnh hưởng
như thế nào đến việc xây dựng lợi thế cạnh tranh khi đầu tư SXKD trong thực tế. Chứng minh quan
hệ này.
Trả lời:
- Nhà quản trị muốn thành công và đạt hiệu quả cao trong quá trình thực hiện công việc được
phân công thì cần đủ 3 yếu tố A.M.O
SE = A – M – O
A: Năng lực
M: Động cơ làm việc
O: Cơ hội
- Nhà quản trị cần có chiến lược săn đần người, thu hút lao động giỏi từ các nguồn cung cấp
hay từ đối thủ cạnh tranh để có nguồn nhân lực chất lượng cao

TTPP và các pick up point đến tất cả các tỉnh ở Việt nam nhằm hướng đến mục đích khách hàng có
thể mua hàng trực tiếp từ công ty
b. Chiến lược hội nhập về phía sau:
- Các nhà sản xuất nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ nhà cung cấp. Kết hợp về phía sau là
chiến lược tìm kiếm sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty. Chiến
lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại quá đắt, không thể tin cậy, không
đáp ứng nhu cầu của công ty.
- Chi phí cung ứng cao
- Hệ thống cung ứng không tin tưởng, không đáp ứng nhu cầu
- Số lượng nhà cung ứng ít, đối thủ cạnh tranh nhiều
- Ngành hoạt động đang phát triển mạnh
- Có đủ nguồn lực ( nhân sự, vốn,….) để tự cung ứng cho mình
- Có nhiều thuận lợi do sự ổn định của giá cả SP ( DN có thể ổn định giá đầu vào, kết hợp với
chiến luợc giá SP đầu ra)
- Lãi gộp của nhà cung ứng cao
- DN đang cần sự cung ứng nguồn tài nguyên nhanh chóng
Ví dụ: Công ty đường Cổ Phần Đường Biên Hòa, thời gian đầu họ mua mía của nông dân. Nhưng
do nông dân không đáp ứng được nguồn mía chất lượng và số lượng. Nên đường Biên Hòa kết
hợp hỗ trợ vốn giống và kỹ thuật trồng trọt quản lý để bảo đảm nguồn mía cung cấp cho mình.
Câu hỏi 2:
Đối với các nghành sản xuất kinh doanh của Việt nam. Theo ý kiến anh chị thì đơn vị kinh
doanh hiện tại của nghành nào cần thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau hoặc về phía
trước hoặc kết hợp cả hai cùng lúc? Làm rõ lý do đó và những lợi ích mà doanh nghiệp có được
khi thực hiện chiến lược này
Trả lời:
- Câu hỏi này là câu hỏi thực tế sinh viên tự chọn cho mình 1 công ty 1 nghành mà mình biết.
Nêu lên lý do và lợi ích khi họ kết hợp 2 chiến lược trên
- Ví dụ như: các công ty bán lẻ như Metro, coop mark thì họ cần phải thực hiện 2 chiến lược
này
- Lợi ích như là: bảo đảm nguồn hàng cung cấp, bảo đảm chất lượng hàng hóa, xuất khẩu ổn

thực hiện có hiệu quả các mục tiêu của bên đối tác. Trong đó ta có
- Liên minh quốc tế, liên doanh quốc tế
- Liên minh để giảm thế yếu của các đối tác
- Liên minh để khai thác thế mạnh của các đối tác
Các lý do :
- Năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung cho nhau, đạt hiệu quả cao hơn
- Dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng, có nhiều rủi ro, đòi hỏi phải tập trung nguồn lực
lớn
- DN tư nhân liên doanh với DN nhà nước, tập thể để tăng tư cách pháp nhân (Ký kết hợp
đồng, phát hành trái phiếu,…)
- DN nội địa liên doanh với DN nước ngoài để được quản lý theo thông lệ quốc tế, tránh
những qui định của địa phương
- Ngày nay các công ty liên doanh với nhau để dễ dàng xâm nhập vào thì trường
- vd:Ý Mỹ liên doanh với Thái Sơn, các DN nước ngoài vào việt nam từ giai đoạn 95 đến
2000, vinagames-FPT, IDICO-VINACOTROL
Câu hỏi 4:
Các DN việt nam hiện nay có cần thực hiện các chiến lược trên, trong quá trình phát triển hay ko? Tại
sao? Hãy cho ví dụ chứng minh thực tế từ nhận diện thực tế mà anh chị nhận diện được ở Việt nam?
Trả lời:
- Nêu lên các định nghĩa các chiến lược như: sáp nhập (nhợp nhất), mua lại, liên minh là
gì? Nêu những lợi ích của các chiến lược trên
- Lợi ích của việc sáp nhập: tăng vị thế của công ty, tăng khà năng cạnh tranh, nâng cao năng
lực tài chính, tận dụng các nguồn ra vào của 2 bên và nguồn nhân lực hiện có, giảm chi phí
Ví dụ: Trường hợp Daimler-Benz và Chrysler là một ví dụ về sáp nhập: hai hãng Sáp nhập và một công
ty mới (pháp nhân mới) ra đời mang tên DaimlerChrysler.
- Lợi ích của việc mua lại: là phát triển và đa dạng hóa nghành nghề mà DN đang muốn
hướng đến
- Mua bán cũng nhằm mục đích đạt được lợi thế quy mô, tăng hiệu quả và thị phần. Không giống như
tất cả các loại hình sáp nhập, mua bán liên quan đến một công ty mua lại một công ty khác chứ không
phải hợp nhất để tạo thành công ty mới. Mua bán luôn diễn ra tốt đẹp nếu quan hệ hai bên là ăn ý nhau

3 vòng tròn, vĩ mơ, vi mơ, nơi bộ
- Vi mơ: sl đối thủ cạnh tranh, sản phẩm hiện có trên thị trường, sản phẩm tiềm năng
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là gì? Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát
triển sản phẩm mới phù hợp với cơng nghệ hiện tại hoặc cơng nghệ mới để cung cấp cho thị trường
mới (bàn trên cùng kênh phân phối SBUs hiện tại)
- Ví dụ: Công ty Kinh Đô kinh doanh thêm lónh vực kem đứng trên quan điểm là kinh doanh thực
phẩm. Công ty Biti’s sản xuất các loại giày, dép đứng trên quan điểm đôi chân phát triển các sản
phẩm.
- Có thể dựa vào thương hiệu đưa ra đa dạng hoá sản phẩm như công ty Toshiba sản xuất các loại tủ
lạnh, máy giặt dựa trên nhãn hiệu đã có của TV.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển
sản phẩm mới theo cơng nghệ mới để cung cấp cho thị trường hiện tại và mới ( bàn trên cùng kênh
phân phối SBUs hiện tại)
- Ví dụ: Công ty Sony mua lại hãng phim phục vụ về lónh vực giải trí cho các khách hàng mua sản
phẩm của mình. Bưu điện sử dụng các cơ sở của mình phát triển thêm dòch vụ chuyển tiền.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản
phẩm mới theo cơng nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới ( bán trên cùng kênh phân phối SBUs
hiện tại), lĩnh vực kinh doanh mới, khách hàng mới:
- Ví dụ: Amway Mỹ đầu tư vào kinh doanh KS
5.2. Vì sao khi phát triển chiến lược đa dạng hóa các nhà quản trị thường đầu tư vào lĩnh vực (sản phẩm
và dịch vụ) quen thuộc với nghành hàng đang kinh doanh trước ( làn lượt theo mức độ nhiều - ít)
sau đó mới đầu tư lĩnh vực mới hay chưa quen thuộc ( đa dạng hóa hỗn hợp). Giải thích lý do sự lưa
chọn trên và nêu ví dụ cụ thể chứng minh
Trả lời:
- Những tình huống tiêu biểu cho việc lựa chọn là, cơ hội kinh doanh bên ngồi hấp dẫn, lĩnh vực kinh
doanh mới cơng nghệ mới ra đời, nhu cầu của khách hàng phù hợp với nguồn lực nội bộ hoặc các
nguy cơ bên ngoài xuất hiện tác động xấu đến các đơn vị sản xuất kinh doanh hiện có, đối thủ mạnh,
quy mô nhu cầu KH giảm
- Các nhà quản trị thường đầu tư vào các lĩnh vực ( sp dịch vụ quen thuộc với nghành hàng hiện đang
kinh doanh ( lần lượt theo mức độ nhiều ít). Sau đó mới đầu tư vào lĩnh mực mới chưa quen thuộc

Trả lời:
Do hiện nay các nhà quản trị VN đang quản lý DN theo pp truyền thống ai mua gì bán nấy, ko có chiến lược
XNK 1 cách thực tế. Do có quá nhiều công ty thương mại ( Trade) ra đời, các nhà sản xuất Vn không bán được
hàng trực tiếp ra NN mà phải thông qua TM Trader, kể cả các mặt hàng chủ lực như gạo… Trader mua giá
thấp sang nước ngoài bán lại giá cao hơn. Do vậy các nhà sx bị ép giá.
Không biết lúc nào nên xuất cái gì? Nhập cái gì, không có dự báo trên thị trường thế giới, cần bao nhiêu?
Ví dụ: khi mua hàng của TQ thi dễ nhưng bán hàng sang cho họ rất khó
Câu hỏi ôn tập ngày 18 Sep 2012
Câu 1: Để nhận diện, phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh ( bên trong và bên ngoài
tổ chức) các DN cần có những hoạt động gì để giúp nhà quản trị thực hiện có hiệu quả việc quản trị
thông tin môi trường kinh doanh? Thông tin môi trường bên trong và bên ngoài được các nhà quản trị
nhận diện phân tích và đánh giá như thế nào? Nêu ví dụ chứng minh?
Trả lời:
Làm sao để nhà quản trị nắm bắt được thông tin bên trong và bên ngoài, phân tích được nó?
- Các ý sau đây:
- Nhà QT phải xây dựng 1 hệ thống để thu thập hay cập nhật các thông tin bên trong và bên ngoài để từ
đó nhận diện ra được thông tin nào là thông tin cần thiết, thông tin nào tác động ảnh hưởng đến doanh
nghiệp, giúp DN nhận diện được đâu là yếu tố ảnh hưởng đến mình. Từ đó DN nghiệp phân tích các
yếu tó đó ra dựa trên cơ sở của mội trường thông tin bên ngoài ,đó là các cơ hội, phận tích các cơ hội
và các đe dọa nếu có của môi trường bên ngoài.
- Vẽ vòng tròn mô hình các yếu tố bên trong và bên ngoài, môi trường quan trọng mà làm cho hơn
500000 các DN Viet nam phải phá sản đó là môi trường bên trong ( rất quan trọng)
- Mô hinh kim cương của Michale Porter: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm
năng, sản phẩm thay thế. Nhờ mô hình này mà nhà QT cần xây dựng hệ thống thu thập thông tin,phân
tích các yêu tố MT vi mô, để nhận diện ra chiến lược cạnh tranh đối thủ là gì? Nhận diện ra KH của
chúng ta là ai? Nhận diện ra NCC đang gặp vấn đề gì ko? Nhận điện ra đối thủ tiềm năng có hay ko
có? Và từ đó đưa ra các sp thay thế là gì?
- Môi trường bên ngoài ( Vĩ mô)
• Các yếu tó kinh tế: tất cả mọi thứ liên quan đến kinh tế, chính sách tiền tệ của chính phủ, CS tài
khóa, tỷ suất, lạm phát, GNP, GDP vv thu thập các thơng tin liên quan xem các yếu tố có ảnh

NỘI BỘ
- Thứ hai: thoái quen của những nhà quản trị, thích ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, trực
giác hơn các quyết định dựa trên con số, các phân tích, dự kiện, không có hệ thống thông tin
- Thứ 3: nhận thức của các nhà quản trì về sự tác động của môi trường, nhận thức về chuyên
môn kém
Ghi chú: đưa ra các giải pháp cho nguyên nhân trên