LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa, được sự giúp
đỡ chân thành của các anh chị, cô chú trong Công ty và sự chỉ bảo tận tình của thầy
Phạm Thế Anh đã giúp em hoàn thành đợt thực tập tốt nghiệp từ ngày 24/02/2012
đến ngày 08/06/2012.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến:
Ban giám đốc Công ty, các anh chị phòng Tổ chức đặc biệt là anh Nguyễn
Huy Thân đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo
điều kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế cho đơn vị trong suốt
thời gian qua.
Thầy Phạm Thế Anh đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập
Toàn thể các thầy cô trường Đại học Nha Trang, khoa Kinh tế, chuyên ngành
Quản trị kinh doanh, đa truyền đạt và trang bị cho em kiến thức để có thể
giúp em thâm nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập.
Với kiến thức còn hạn chế cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm,
đồ án của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự
góp ý của các thầy cô, Ban Giám đốc, các anh chị phòng Tổ chức để em hoàn thiện
hơn bài làm của mình.
Em xin chân thành cảm ơn! Nha Trang, ngày 30 tháng 06 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Trường
1.2.4.5.Năng suất lao động 22 1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân sự 22
1.2.5.1. Đào tạo nhân sự 22
1.2.5.2. Phát triển nhân sự 24
1.2.6. Đãi ngộ nhân sự 25
1.2.6.1. Sự cần thiết 25
1.2.6.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự 26
1.2.7.Kỷ luật lao động 29
1.2.8.Tổ chức phục vụ nơi làm việc 30
1.2.8.1.Trang bị nơi làm việc 30
1.2.8.2.Điều kiện vệ sinh lao động 30
1.2.8.3.Điều kiện tổ chức lao động và nghỉ ngơi 31
1.2.8.4.An toàn lao động và bảo hộ lao động 31
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 32
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 32
2.1.1. Lịch sử hình thành & phát triển của CT cổ phần điện lực Khánh Hòa 32
2.1.2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty cổ phần điện lực Khánh Hòa 33
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 34
2.1.3.2 . Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ. 42
2.1.3.3. Đặc điểm về công nghệ. 43
2.1.3.4. Thuận lợi, khó khăn, phương hướng phát triển trong thời gian tới.44
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây .45
2.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần
Điện Lực Khánh Hòa. 49
2.1.5.1. Môi trường bên ngoài 49
2.1.5.2. Môi trường bên trong 52
2.1.5.3. Mục tiêu của công ty 52
2.2.9.2. Điều kiện vệ sinh lao động 88
2.2.9.3. Điều kiện tổ chức lao động nghỉ ngơi 89 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG
TY TRONG NHỮNG NĂM QUA 90
2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 90
2.3.1.1. Mặt tích cực 90
2.3.1.2. Mặt hạn chế 91
2.3.2. Công tác phân tích công việc 91
2.3.2.1. Những mặt tích cực 91
2.3.2.2. Hạn chế 91
2.3.3. Công tác tuyển dụng 91
2.3.3.1. Mặt tích cực 91
2.3.3.2. Mặt hạn chế 92
2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển 92
2.3.4.1. Mặt tích cực 92
2.3.4.2. Mặt hạn chế 93
2.3.5. Công tác đãi ngộ nhân sự 93
2.3.5.1. Mặt tích cực 93
CHƯƠNG BA: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 95
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC
KHÁNH HÒA 95
3.1.1. Xu hướng đổi mới kinh doanh điện của Doanh nghiệp 95
3.1.2. Triển vọng và kế hoạch và kế hoạch tương lai. 95
3.1.3. Hiện đại hóa lưới điện. 96
3.2. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM ĐỔI MỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 97
3.2.1. Biện pháp 1:Hoàn thiện phân tích công việc tạo cơ sở cho các hoạt động
3.2.7.3. Lợi ích biện pháp mang lại 108
KẾT LUẬN 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO 110
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, LƯU ĐỒ
Sơ đồ 1.2 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 11
Sơ đồ 1.3 : Tiến trình thi hành kỷ luật 29
Sơ đồ 2.2: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 54
Lưu đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng lao động của công ty 60
Lưu đồ 2.3: Quy trình đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty 75
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 46
Bảng 2.2: Tình hình biến động theo hình thức tuyển dụng 64
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 65
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ 66
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính 68
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo tuổi 69
Bảng 2.7: Tình hình sử dụng số lượng lao động 71
Bảng 2.8: Tình hình sản xuất điện (2009- 2011) 73
Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo ( 2009- 2011) 77
công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa”.
2. Mục đích của đề tài
Củng cố, bổ sung, mở rộng kiến thức đã học tại trường Đại học Nha Trang, tập
vận dụng kiến thức đã học được vào giải quyết vấn đề thực tiễn của hoạt động
sản xuất kinh doanh trong Công ty.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần
Điện Lực Khánh Hòa, từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa
2 công tác quản trị nhân sự tại Công ty, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh
cho đơn vị.
3. Đối tượng – phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự tại Công ty
Cổ Phần Điện Lực Khánh Hòa.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự và đưa ra
một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu trên dữ liệu 2 nguồn thông tin:
Thông tin sơ cấp:
Các văn bản có liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại Công ty.
Các loại báo cáo thực tế tại Công ty.
Sách và các tài liệu có liên quan.
Thông tin thứ cấp: Tiếp xúc với cán bộ công nhân viên tại Công ty.
5. Nội dung nghiên cứu
Bố cục luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Điện Lực
Khánh Hòa.
Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công
ty. Các tổ chức trônng mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ
đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một
trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng
và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới.
Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả
nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
Quản lý nhân sự được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý
nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý
nhân sự đã đề ra.
4 Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi
chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tố vật chất của
tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo của cải vật
chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và
phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào của tổ chức
mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất
kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để
đạt mục tiêu đặt ra.
Trước khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự , ta sẽ đi xem xét thế nào là quản
trị trong doanh nghiệp? Như ta đã biết, không phải trong doanh nghiệp mới có các
hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào, dù đó là
tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phị lợi nhuận. Do có nhiều trường phái, học
thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng có nhiều
cách định nghĩa khác nhau về quản trị. Định nghĩa dưới đây nhấn mạnh vai trò của
yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị
nói riêng: “ Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động được thực hiện
nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những người khác trong
doanh nghiệp”.
Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của
con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ
quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị
gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân của họ, hoặc sự tác
động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp
hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính
vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm được những
phương pháp và cách thức quản trị con người.
6 1.1.2. Tầm quan của quản trị nguồn nhân lực.
Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực
lượng lao động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ kinh doanh.
Do đó, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng
mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, quản
trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại
và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm
kiếm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng
nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự
báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình hướng
nghiệp giúp nhân viên xác định năng lực để làm quen với công việc. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển này thường thực hiện các haotj động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo, kỹ năng thực hành cho công nhân, bối dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
8 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên hay duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên
biết sự đánh giá của cán bộ về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của hoàn thành
công việc của nhân viên đối với các hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến quan trọng, có đóng
góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp. do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn
nhân lực phục vụ cho nhu cầu hoạt đông sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đo
đảm bảo sắp xếp đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối
phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ tăng chi phí, thiếu nhân
viến sẽ dẫn đến ảnh hưởng đến chất lượng cong việc trong kinh doanh.
Các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định nguồn nhân lực:
Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau: Mỗi doanh
nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một phương thức cạnh tranh khác nhau. Tuy nhiên
lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp dành được đều hoàn toàn phụ thuộc vào con
10 người trong tổ chức đó. Chính con người trong tổ chức là chìa khóa dẫn tới mọi
thành công. Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ
hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập
ổn định hơn. Từ đó giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn
bằng cách làm cho mọ người hứng thú với công việc.
Việc lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả: Nếu không
có kế hoạch doanh nghieepjj sẽ không biết được hướng đi mình có đúng hay
không. Các hoạt động về lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể được đánh giá
bằng việc sử dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở
sản xuất mới, những công cụ marketing hay những công cụ tài chính. Cũng
giống như các trường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào
Sơ đồ 1.2 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
( Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty Cổ Phần Điện Lực Khánh Hòa)
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và lựa
chọn chiến lược
Phân tích thực trang quản
trị nguồn nhân lực
Dự báo – Phân tích công việc
Dự báo- xác định nhu cầu
nhân lực
Phân tích cung cầu khả
năng tài chính
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2. Phân tích công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
1.2.2.2. Bản chất của phân tích công việc
Để có thể đưa ra được những công việc cần thiết đối với người lao động cần
tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị
nhân sự cần phải tiến hành phân tích công việc.
13 Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công
việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc,
các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được
khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu nội dung, yêu cầu của
công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ
học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và
các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp
chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm về công
việc như: Các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại
sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các
mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không
biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa
các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu
của công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên
và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó, do đó cần phải
lựa chọn trong số những người được tuyển dụng để xắp xếp cho họ vào những vị trí
phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư,
tình cảm… của mỗi người để có hướng tác động sao cho họ hoà đồng vào công việc
của mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra của đơn vị.
1.2.3.2. Dự báo nhu cầu tuyển dụng
Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị quản trị nhân sự phải luôn
đáp ứng nhu cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng
về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai.
Có thể dựa vào một số căn cứ sau:
15 - Chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là căn cứ
quan trọng nhất bởi vì trong chiến lược và trong kế hoạch của doanh nghiệp đã nêu
rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh
nghiệp.
- Tình trạng về số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp hiện nay có
khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không và sự thay đổi
của nó theo chiều hướng nào, tụt hậu hay là phát triển…
- Sự biến động của yếu tố môi trường cũng là một căn cứ để dự báo nhu cầu
nhân sự. Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức ảnh hưởng đến việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó nó có tác động đến việc dự báo nhu cầu
tuyển dụng nhân sự.
1.2.3.3. Tuyển dụng nhân sự
a. Nguồn tuyển chọn
Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các công ty thường có xu
hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ công ty. Dựa
vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công
+ Chưa phản ánh được đầy đủ về trình độ, năng lực, phẩm chất của người
được tuyển chọn.
+ Chi phí tuyển chọn lớn.
+ Tốn nhiều thời gian.
b. Quy trình và nội dung tuyển chọn
Bao gồm các bước sau đây:
Bước 1: Thu thập ứng cử viên và thực hiện công tác sàng lọc ban đầu.
Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc, là bước xem
xét một cách sơ bộ về nhu cầu nhân sự và xác định những tiêu chuẩn, mục tiêu
tuyển chọn. Thông thường ở bước này dưới các hình thức và phương tiện thông
tin đại chúng, doanh nghiệp có thể tuyên truyền rộng rãi về nhu cầu nhân sự để
thu hút lực lượng lao động dựa vào việc mô tả nghề nghiệp, nhu cầu và tính chất
công việc, điều kiện làm việc, chế độ lương bổng để lựa chọn ứng cử viên ban
đầu.
17 Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc.
Những người có trong danh sách được xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo
mẫu của doanh nghiệp. Nội dung đơn xin việc phải ngắn gọn, xúc tích và cung
cấp đầy đủ thông tin cơ bản như: Trình độ học vấn, giới tính, tuổi tác, tóm lược
quá trình hoạt động, hoàn cảnh gia đình, quan hệ xã hội… để thoả mãn mục đích
tuyển chọn.
Bước 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh công việc.
Phân tích cho người đến xin việc biết việc họ sẽ làm nếu được chọn. Sau khi mô
tả, cần xác định tiêu chuẩn công việc mà người lao động cần có như: Chuyên môn,
học vấn, kinh nghiệm, thể lực tâm sinh lý…
Bước 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp.
Thông qua hình thức trắc nghiệm, kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu
cần có nhằm cung cấp thông tin cho việc tuyển chọn hiệu quả hơn.
Sử dụng số lượng lao động được hiểu là ai cũng có công ăn việc làm, ai cũng có
công việc phù hợp với trình độ của mình.
Ở đây chúng ta cần hai phạm trù là thừa lao động tuyệt đối và thừa lao động
tương đối.
- Thừa lao động tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách của doanh
nghiệp nhưng không bố trí việc làm, là số người dôi ra ngoài định biên cho từng
khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân khách quan là do sự
phát triển của trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ dẫn đến tự động hoá cao
đã làm cho số người lao động ngày càng ít đi; do xu hướng toàn cầu hóa ngày càng
phát triển làm cho lượng lao động dư thừa. Nguyên nhân chủ quan là do chiến lược
Copyright: Tài liệu đại học ©