BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN
TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài:
CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO
GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
HVTH : Nhóm 3
Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày 2 - Khóa 18
Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009
trang 1
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 3
LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY 2 KHÓA 18
STT Họ và tên MSHV Ghi chú
1 Trần Hữu Hạnh
2 Đặng Đức Nguyên
3 Trần Thanh Xuân
trang 2
Giải pháp đểthách thức thích hợp không nằm
trong bộ điều hành nhưng trong trí tuệ tập thể
của nhân viên các cấp.
CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO
Cấp dưới cần sự cảm thông, kiên quyết và các giải pháp từ sếp của mình. Nhưng đó chỉ là giữ trẻ. Các nhà lãnh
đạo hay đưa ra các vấn đề khó và bỏ qua các tiện nghi. Khi đó, họ quản lý kết quả lo lắng
Tác giả Ronald A. Heifetz và Donald L. Laurie
Đôi lúc một bài báo viết nhanh và đổi hướng nghĩ theo lệ thường về một vấn đề không đổi nhưng bên trong thay
đổi. Đó là ranh giới mỏng manh giữa Ronald Heifetz và Donald Laurie, xuất bản vào tháng giêng năm 1997. Các
tác giả không chỉ giới thiệu quan điểm mới của sự thay đổi thích ứng – một kiểu thay đổi diễn ra khi con người và
các tổ chức bị tác động điều chỉnh để phù hợp với môi trường thay đổi toàn diện – chúng thách thức các quan điểm
cũ của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên.
Các nhà lãnh đạo là các nhà chăn cừu, suy nghĩ theo tập quán, bảo vệ len của họ bởi khắc nghiệt xung quanh.

phát triển mạnh trong môi trường kinh doanh mới là điều then
chốt. Không có sự thay đổi này, bất kỳ công ty nào ngày nay
đều sẽ lao đao. Quả thực, để mọi người làm việc thích ứng là
mục đích của lãnh đạo trong thế giới cạnh tranh. Hầu hết các
nhà quản lý cấp cao, đưa ra nghệ thuật lãnh đạo và không
tương xứng quyền lực là thực sự khó. Tại sao vậy? Chúng ta thấy có 2 lý do. Thứ nhất, để cho sự thay đổi diễn ra,
các nhà điều hành phải tạm ngưng các hành vi lâu đời của họ: thiết lập nghệ thuật lãnh đạo trong khuôn khổ của
trang 3
Ronald A. Heifetz là một giám đốc hợp tác của trung tâm lãnh
đạo công cộng tại trường đại học Harvard thuộc trường John
F. Kenedy của chính phủ tại Cambrige, Massachusetts.
Donald L Laurie là nhà sáng lập và giám đốc điều hành của
Lautie International, một công ty tư vấn quản lý Boston –
base . Ông cũng sáng lập và là cộng sự tại Oyster
International, công ty một công ty tư vấn quản lý Boston –
base khác. Ông là tác giả quyển “Chất xúc tác mạo hiểm”
(Persueus Books. 2001). Bài viết này dựa trên một phần của
Heifetz Lãnh đạo không phải là câu trả lời dễ (Nhà xuất bản
Belknap của Nhà xuất bản đại học Harvard,1994)
giải pháp. Xu hướng này hoàn toàn tự nhiên bởi vì nhiều nhà quản lý đạt đến quyền của chức vụ bằng năng lực tốt
của họ trong việc thực hiện trách nhiệm và giải quyết vấn đề. Nhưng vấn đề trách nhiệm trong giải quyết sự việc
khi công ty đối mặt với sự thay đổi thích ứng phải thay đổi chính những con người trong đó.
Giải pháp để thích ứng thách thức không nằm trong bộ điều hành nhưng trong trí tuệ tập thể của nhân viên các
cấp, những người cần phải sử dụng nguồn tài nguyên như nhau, thường xuyên qua ranh giới học hỏi, và đường đến
những giải pháp.
Thứ hai, thích nghi thay đổi là đau khổ cho người đi qua nó. Họ cần phải thực hiện vai trò mới, mối quan hệ mới,
các giá trị mới, hành vi mới, và cách tiếp cận mới để làm việc. nhân viên nhiều nỗ lực và hy sinh yêu cầu của họ.
Nhưng những người mong đợi không thể học được. chứ không phải là hoàn thành kỳ vọng rằng họ sẽ cung cấp
cho câu trả lời, lãnh đạo phải đặt câu hỏi cứng rắn hơn là bảo vệ con người khỏi những mối đe dọa từ phía, lãnh
đạo cần phải cho phép họ cảm thấy thực tế để kích thích họ để thích ứng. Thay vì định hướng con người đến vai

một mình ảnh hưởng, nếu lãnh đạo ở lại chỉ trên
các lĩnh vực chơi. Chúng tôi đã gặp một số nhà
lãnh đạo, một số người mà chúng tôi thảo luận
trong bài viết này, người quản lý để dành nhiều
thời gian quý báu của họ trên ban công như họ
hướng dẫn các tổ chức của họ thông qua các thay
trang 4
đổi. Nếu không có quan điểm rằng, họ có lẽ sẽ không thể huy động những người làm công việc thích nghi. Nhìn từ
bên là như vậy, một điều kiện tiên quyết cho các nguyên tắc sau đây năm tiếp theo.
2. Xác định thách thức thích hợp
Khi beo đe dọa một đàn tinh tinh, beo ít khi thành công trong việc chọn ra một sai lệch. Tinh tinh biết làm thế nào
để loại mối đe dọa. Nhưng khi một người đàn ông với một súng trường tự động đến gần, các phản ứng thường lệ
thất bại. Tinh tinh có nguy cơ tuyệt chủng trong một tác phẩm của poachers trừ khi họ tìm ra cách giải giới các
mối đe dọa mới. Tương tự như vậy, khi doanh nghiệp không thể tìm hiểu một cách nhanh chóng để thích ứng với
các thách thức mới, họ có nhiều khả năng phải đối mặt hình thức của tuyệt chủng.
Xem xét các trường hợp nổi tiếng của British Airways. Quan sát những thay đổi trong ngành hàng không năm
1980, sau đó giám đốc điều hành Colin Marshall đã nhận rõ sự cần thiết để biến đổi một biệt hiệu hãng hàng
không bởi Bloody Awful riêng của mình thành một bản mẫu của dịch vụ khách hàng. Ông cũng hiểu rằng điều này
sẽ yêu cầu khát vọng hơn bất cứ điều gì khác thay đổi trong các giá trị, thực tế, mối quan hệ của anh khắp công ty.
Một tổ chức mà người làm hài lòng các ông chủ của họ có giá trị hơn làm hài lòng khách hàng không có thể trở
thành "hãng hàng không ưa thích trên thế giới ". Marshall cần một tổ chức để phục vụ mọi người, hành động trên
sự tin tưởng, tôn trọng các cá nhân, và làm việc dựa trên tinh thần đồng đội. Các giá trị đã thay đổi trong British
Airways. Mọi người phải học để cộng tác và phát triển một ý thức tập thể của trách nhiệm và hiệu suất của các
hãng hàng không. Marshall xác định được các thách thức cần thiết thích nghi: tạo sự tin tưởng trong tổ chức này.
Ông là một trong những nhà điều hành đầu tiên đã được biết đến để làm cho "tạo sự tin tưởng" theo cách diển
dịch. Lãnh đạo Airways British, Marshall, để có được đội ngũ quản lý của mình hiểu được bản chất của mối đe
dọa mà không được khách hàng thỏa mãn: nó đã làm đại diện cho một thách thức hoặc thích nghi thách thức?
Chuyên gia sẽ tư vấn và điều chỉnh kỹ thuật trong vòng thói quen cơ bản, hoặc sẽ có người thông qua các công ty
phải tìm hiểu cách thức khác nhau của hoạt động kinh doanh, phát triển năng lực mới, và bắt đầu làm việc chung?
Marshall và nhóm của ông đặt ra để chẩn đoán chi tiết hơn về thách thức của tổ chức . Họ nhìn trong ba vị trí.

Thích nghi công việc tạo ra phiền não. Trước khi đưa mọi người vào làm việc về những thách thức mà không có
giải pháp sẵn sàng, một lãnh đạo phải nhận ra rằng mọi người có thể tìm hiểu chỉ có quá nhiều quá nhanh. Đồng
thời, họ phải cảm thấy cần phải thay đổi khi thực tế mang lại những thách thức mới. Họ không thể hiểu cách thức
mới khi họ bị quá căng thẳng, nhưng căng thẳng loại bỏ hoàn toàn loại bỏ những động lực để thực hiện công việc
thích nghi. Bởi vì một nhà lãnh đạo phải tấn công một sự cân bằng tinh tế giữa việc con người giảm sự cần thiết
phải thay đổi và có người đã ngã choáng ngợp bởi sự thay đổi. Một nhà lãnh đạo phải đi đến ba nhiệm vụ cơ bản
để giúp duy trì một mức độ của các căng thẳng. Tôn trọng những công việc này sẽ cho phép anh ta hoặc cho cô ấy
mà không khuyến khích con người vô hiệu hóa chúng.
Đầu tiên, một lãnh đạo phải tạo ra những gì có thể được gọi là một môi trường đang nắm giữ. Để sử dụng tương
tự của một nồi áp suất, một nhà lãnh đạo cần phải điều chỉnh áp lực bằng cách chuyển lên sức nóng trong khi cũng
cho phép một số hơi nước để thoát. Nếu áp lực vượt quá khả năng của nồi, các nồi có thể thổi hơi lên.Tuy nhiên,
không có gì nấu mà không có nhiệt độ cả. Trong giai đoạn đầu của một sự thay đổi công ty, môi trường đang nắm
giữ có thể là một "nơi tạm thời", trong đó một nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho các nhóm khác nhau để nói chuyện
với nhau về những thách thức đối mặt với nó, để tập trung lại và tranh luận, và để làm rõ giả định đằng sau những
quan điểm cạnh tranh và giá trị. Qua thời gian, các vấn đề khác có thể dần dần trong khi chúng trở nên chín muồi.
Ví dụ, tại British Airways, sự chuyển đổi từ tập trung vào nội bộ để tập trung khách hàng đã diễn ra trong bốn
hoặc năm năm và xử lý các vấn đề quan trọng: xây dựng một đội ngũ quản lý đáng tin cậy, giao tiếp với một tổ
chức rất phân mảnh, xác định biện pháp mới về hiệu suất, và phát triển hệ thống thông tin tinh vi. Trong thời gian
đó, nhân viên ở các cấp học để xác định những gì và làm thế nào họ cần phải thay đổi
Vì vậy, một lãnh đạo phải có trình tự và không gian làm việc. Thứ hai, một lãnh đạo có trách nhiệm chỉ đạo, bảo
vệ, định hướng, quản lý xung đột, và hình thành chỉ tiêu. (Xem phần " (Làm việc Phù hợp cho lãnh đạo)) đầy đủ
những trách nhiệm cũng rất quan trọng cho một người quản lý trong các tình huống kỹ thuật hoặc định kỳ. Nhưng
một nhà lãnh đạo tham gia vào công việc thích nghi sử dụng quyền hạn của mình để hoàn thành chúng một cách
khác nhau. Một lãnh đạo cung cấp các hướng bằng cách xác định thách thức thích ứng của tổ chức và đóng khung
những câu hỏi quan trọng và các vấn đề. Một nhà lãnh đạo bảo vệ mọi người bằng cách quản lý tốc độ thay đổi.
Một lãnh đạo định hướng con người đến mới vai trò và trách nhiệm bằng cách làm rõ thực tế kinh doanh và các
giá trị chính. Lãnh đạo giúp phơi bày xung đột, xem nó như là động cơ của sự sáng tạo và học tập. cuối cùng, một
nhà lãnh đạo giúp tổ chức duy trì những tiêu chuẩn mà phải chịu đựng và những thách thức cần phải thay đổi.
Thứ ba, một lãnh đạo phải có sự hiện diện; quy định có lẽ là công việc khó khăn nhất của một người lãnh đạo. Áp
lực để khôi phục lại trạng thái cân bằng là rất lớn. Cũng như các phần tử chống lại, mọi người chống lại người

nó tự hiện ra
Rút gọn tiêu chuẩn tiêu chuẩn duy trì Tiêu chuẩn thử thách
không năng suất
Trong một quá trình điều hòa quá trình lo lắng của con người, một nhà lãnh đạo
đối mặt với nhiều trách nhiệm chính và có thể sử dụng những quyền khác nhau dựa vào các
loại tình huống làm việc.
4. Duy trì sự chú ý có kỷ luật
Những người khác nhau trong cùng một tổ chức mang lại những trải nghiệm khác nhau, giả định, các giá trị, niềm
tin, và thói quen làm việc của họ. Sự đa dạng này là có giá trị vì sự sáng tạo và học tập là các sản phẩm của sự
khác biệt. Quản lý các cấp thường không muốn hoặc không thể - đến cùng quan điểm của họ cạnh tranh chung. Họ
thường xuyên tránh chú ý đến vấn đề phiền đến họ. Họ nhanh chóng khôi phục lại trạng thái cân bằng, thường
xuyên với các thao tác tránh làm việc. Một nhà lãnh đạo phải có nhân viên để đối đầu với thương mại cứng rắn
trong các giá trị, thủ tục, điều hành các phong cách, và quyền lực.
Điều đó đúng tại phía bên trên của tổ chức như khi ở giữa hoặc phía trước. Thật vậy, nếu đội ngũ quản lý có thể
không thích nghi mô hình hoạt động, tổ chức, sẽ suy nhược. Nếu nhà quản lý cấp cao không thể đề ra và giải quyết
các vấn đề chia rẽ, làm thế nào sẽ có người khác trong tổ chức thay đổi hành vi và mối quan hệ của họ? Theo Jan
carlzon, các giám đốc điều hành huyền thoại của hệ thống hãng hàng không Scandinavian (SAS), nói với chúng
tôi, "Một trong những nhiệm vụ thú vị nhất của lãnh đạo là nhận được người vào đội ngũ quản lý để lắng nghe và
học hỏi từ một trong những cái khác. Tổ chức cuộc tranh luận, mọi người có thể học cách của họ đến về giải pháp
khi họ hiểu việc đảm đương với nhau. Công việc của lãnh đạo là để có được cuộc xung đột và sử dụng nó như một
nguồn sáng tạo " Bởi vì công việc là tránh tràn lan trong các tổ chức, một nhà lãnh đạo đã đến phiền nhiễu mà
ngăn chặn người từ đối phó với các vấn đề thích nghi. Tập trung vào các vấn đề kỹ thuật, chỉ một ngày hôm nay,
hoặc tấn công cá nhân hơn là quan điểm của họ đại diện cho tất cả từ công việc tránh-đang được kỳ vọng khi một
tổ chức cam kết làm việc thích ứng. phiền nhiễu phải được xác định khi họ đang xảy ra vậy mà mọi người sẽ lấy
lại sự tập trung.
trang 7
Khi không có sự xung đột sẽ là nơi các cuộc đối thoại, một nhà lãnh đạo đã bước vào và đặt các nhóm làm việc về
những vấn đề. Cố có để tăng cường sự tranh luận với câu hỏi, các vấn đề thành một phần của họ hơn là để cho
cuộc xung đột vẫn còn phân cực và không sâu. Khi người ta lo ngại đổ lỗi cho chính mình với lực lượng bên
ngoài, quản lý cao hơn, hoặc khối lượng công việc nặng.

ví dụ, lọai ra những lý do quản trị trong phòng ăn và đốt hàng ngàn trang giấy và sổ tay mỗi năm – đưa ra những
nguyên tắc chi phối công ty. Anh ta có mặt khắp nơi, gặp gỡ và nghe mọi người trong và ngoài tổ chức. Ngay cả
khi anh ta viết một quyển sách, “Thời khắc của sự tín nhiệm” (HarperCollins, 1989), giải thích giá trị, triết lý, và
chiến lược của anh ta. Như Carlzon ghi chú, “Nếu không một ai đọc nó, ít nhất người của tôi sẽ đọc”.
Một nhà lãnh đại phải phát triển sự tự tin. Một lần nữa, Carlzon nói rằng: “Người ta không sinh ra với sự tự tin.
Ngay cả người tự tin nhất cũng có thể thất bại. Tự tin có từ thành công, kinh nghiệm, và môi trường tổ chức. Vai
trò quan trọng nhất của người lãnh đạo là truyền dẫn sự tin tin đến nhân viên mình. Họ sợ rủi ro và trách nhiệm.
Bạn phải đem họ trở lại nếu họ mắc lỗi”.
6. Bảo vệ tiếng nói của lãnh đạo đối với bên dưới
Một tiếng nói được đưa ra tới tất cả mọi người là thiết lập một tổ chức sẵn lòng thử nghiệm và học hỏi. Nhưng,
thực tế có những sáng tạo lệch lạc và những tiếng nói thông thường, nguyên thủy đe dọa đến đổ vỡ và im lặng
trong cuộc sống tổ chức. Nhìn chung họ mất thăng bằng, và cách dễ nhất cho tổ chức để lấy lại thăng bằng bằng
cách trung hòa những tiếng nói này, có khi là tên của một nhóm làm việc và "liên kết".
trang 8
Tiếng nói từ bên dưới thường phát âm rõ ràng như mong muốn. Người ta nói quá quyền hạn thường cảm thấy e dè
và thỉnh thoảng nhìn chung là quá nhiều niềm say mê cho chính họ có động lực để nói ra. Dĩ nhiên, việc này tạo
nên khó khăn hơn cho họ để giao tiếp một cách có hiệu quả. Họ chọn sai thời gian và địa điểm, thường bỏ qua
kênh giao tiếp thích hợp và quyền hạn. Nhưng ẩn bên trong đó, việc xen vào một cách ít ỏi có thể nằm trong trực
giác quan trọng cần để tháo gỡ và xem xét. Để loại ra thời gian không đúng và thiếu sự rõ ràng, dường như vô lý
khi mất những thông tin có giá trị và làm chán nản một nhà lãnh đạo có tiềm năng trong một tổ chức.
Đó là những gì xảy ra với David, một nhà quản lý trong một công tuy sản xuất lớn. Anh ta được nghe khi cấp trên
khuyến khích mọi người tìm kiếm vấn đề, nói chuyện mở, và nhận lấy trách nhiệm. Nên anh ta đưa ra một phát
biểu về một trong những dự án chủ chốt của CEO - một phát biểu cho thấy "quá nóng để xử lý" và được rà soát
dưới sự bàn cãi qua nhiều năm. Mỗi người hiểu rằng nó không được mở ra đề thảo luận, nhưng David biết rằng
việc xử lý với những dự án có thể làm hỏng những yếu tố then chốt của toàn chiến lược công ty. Anh ta phát biểu
trực tiếp trong cuộc họp với ông chủ và CEO. Anh ta cung cấp bản mô tả vấn đề rõ ràng, một sự đi xuống của
cạnh tranh hoàn hảo và một tóm tắt kết quả của việc tiếp tục theo đuổi dự án.
CEO giận dữ chấm dứt cuộc thảo luận và củng cố mặt tích cực của dự án chủ chốt. Khi David và ông chủ rời khỏi
phòng họp, ông ta dập tắt ngay suy nghĩ của David: "Anh nghĩ anh là ai thế? Với những thái độ anh cho là đúng
à?". Ông ta nói bóng gió rằng David không bao giờ thích dự án chủ chốt của CEO bởi vì David không thực hiện

hơn là kiểm soát. Công
nhân, về phần của họ, cần
học để chịu trách nhiệm
Koedijk có thể thấy từ bên ngoài rằng sự thay đổi cấu trúc của KPMG rất không tự nhiên. Thực sự, KPMG ít cộng
sự hơn việc thu thập mảnh đất nhỏ mà mỗi cộng sự là một vị vua. Thành công của doanh nghiệp được hoàn thành
tích lũy từ mỗi cá nhân cộng sự, không có kết quả thống nhất của 300 đồng nghiệp hướng về phía chia sẻ tham
vọng. Thành công được đo lường một cách riêng lẻ của việc sinh lợi của từng cá nhân. Như một cộng sự mô tả
“Nếu cách phía dưới là đúng, bạn sẽ là người cộng sự tốt”. Kết quả là, một đồng sự sẽ không xâm phạm đến mảnh
đất khác, và học ở người khác trường hợp quý giá. Bởi vì, độc lập vẫn mang giá trị cao, sự đối đầu là hiếm khi và
xung đột là không bộc lộ. Nếu những cộng sự muốn chống lại sự thay đổi toàn công ty, họ không giết chết ý tưởng
một cách trực tiếp. “Nói có, làm không” là một cụm từ ý nghĩa nhất.
Koedijk cũng biết rằng đây chỉ là cảm giác tự quản trong cách phát triển tài năng mới tại KPMG. Những giám đốc
thưởng cấp dưới với hai điều: không mắc lỗi và đạt được số thời gian làm việc cần thiết cho một tuần cao. Nhấn
mạnh rằng không sáng tạo hoặc đổi mới. Những cộng sự tìm những lỗi khi họ xem xét công việc của cấp dưới,
không cho sự hiểu biết mới hoặc làm mới bên trong. Mặc dù Koedijk có thể thấy rộng ra bên ngoài việc thử thách
thích ứng đối mặt với tổ chức của anh ta, anh ta không ủy quyền việc thay đổi hành vi ứng xử. Những gì anh ta có
thể làm là tạo điều kiện cho người khác khám phá bản thân họ: họ cần như thế nào để thay đổi. Anh ta lập ra một
tiến trình trong việc vận động cho nó diễn ra.
Để bắt đầu, Koedijk tổ chức cuộc họp có 300 cộng sự và tập trung sự tham gia của
họ vào lịch sử của KPMG, vấn đề kinh doanh thực tế, và vấn đề kinh doanh họ có
thể mong muốn đối mặt. Sau đó anh ta đưa ra những câu hỏi làm thế nào họ hướng
về sự thay đổi công ty và yêu cầu họ đưa ra viễn cảnh của họ. Bắt đầu chiến lược
chủ động thông qua đối thoại hơn là ra lệnh, anh ta xây dựng sự tin cậy với cấp
bậc của đồng sự. Dựa vào sự thật được đưa ra và sự tín nhiệm, Koedijk thuyết
phục những đồng sự giải phóng 100 đồng sự và không phải đồng sự hàng ngày có
trách nhiệm với công việc trong sự thách thức chiến lược. Họ sẽ dành được 60%
thời gian của họ cho gần bốn tháng làm việc.
Koedijk và đồng nghiệp thành lập một chiến lược giữa các nhóm và 12 đồng sự cấp trên làm việc với 100 nhà
chuyên nghiệp (gọi là nhóm 100) từ nhiều trình độ và kỷ luật khác nhau. Cam kết người cấp dưới trong một sáng
kiến chiến lược quan trọng đã không nghe được một tiếp cận mới để bắt đầu: nhiều ý kiến của người khác trước đó

thật.
Tiến trình những phát biểu này đưa ra cấp độ của sự tin cậy một cách đột ngột, và thành viên lực lượng nhiệm vụ
bắt đầu hiểu cái gì thích nghi với hành vi của họ qua mỗi ngày. Họ hiểu như thế nào để đưa ra phát biểu thích nghi
và phát triển một ngôn ngữ với những điều cần thảo luận những gì họ cần để nâng cao khả năng thu thập để giải
quyết vấn đề. Họ nói về đàm thoại, tránh khỏi công việc, và thu nhặt được sự tinh thông của nhóm. Họ hiểu, gọi
một người có hành vi loạn chức năng như thế nào. Họ bắt đầu phát triển nhu cầu văn hóa để thực hiện chiến lược
kinh doanh mới.
Bên cạnh việc phê phán phá vỡ nguyên tắc về phía phát triển hiểu
biết chung của việc thích ứng thử thách điều chỉnh mức độ hiểm nguy
là mối ưu tư thường trực cho Koedijk, ban giám đốc và Both. Tự
nhiên của công việc là sự lo lắng. Công việc chiến lược nghĩa là
nhiệm vụ rộng với hướng dẫn giới hạn; tại KPMG, người ta quen với
nhiệm vụ có yêu cầu cao. Công việc chiến lược cũng có nghĩa là trở
nên sáng tạo. Tại một buổi họp sáng, thành viên ban giám đốc ngồi
tại bàn để thử thách nhóm sáng tạo hơn và cho sang một bên. Những
nguyên lý cơ bản và những hành vi không mong muốn đưa ra trước mức độ lo lắng: Không một ai từng thấy một
người cộng sự hành xử theo cách này trước đây. Người ta nhận ra rằng những kinh nghiệm công việc của họ được
chuẩn bị chỉ cho thể hiện nhiệm vụ thường lệ với những người thích họ từ bộ phận của họ.
Tiến trình cho phép xung đột và tập trung sự chú ý của họ vào những phát biểu gây cấn giúp họ học làm thế nào để
làm việc với xung đột trong một tính cách mang tính xây dựng. Nhưng việc nghe có thể vượt qua được trong vài
cách dưới đây:
# Trong một lần khi căng thẳng không thường cao độ, nhóm 100 mang đến với nhau để nói đến sự liên quan của
họ đến ban giám đốc trong một Oprah Winfrey – một kiểu họp. Ban giám đốc ngồi ở trung tâm phòng họp và đặt
câu hỏi tập trung xung quanh các nhóm.
# Nhóm đưa ra sự đồng ý để ngăn cản những hành vi không mong muốn. Trong một trận banh cuồng nhiệt ở Hà
Lan, tất cả các cầu thủ trong trận đấu được phát thẻ vàng mà trọng tài dùng để phạt người chơi. Họ sử dụng thẻ để
dừng lại hành vi khi một ai bắt đầu cãi lại quan điểm của anh ta hay cô ta mà không nghe hoặc không hiểu những
giả định và cạnh tranh từ cầu thủ khác.
# Nhóm tạo biểu tượng, họ so sánh KPMG cũ như một con hà mã vừa to vừa nặng nề, thích ngủ nhiều và trở nên
hung hăng khi thói quen hàng ngày bị quấy rầy. Họ khao khát như con cá heo với những đặc tính vui vẻ, ham học

8. Lãnh đạo giống như học
Nhiều nỗ lực chuyển đổi tổ chức thông qua việc kết hợp và kiếm được tái cấu trúc, tái xây dựng và chiến lược làm
việc vấp ngã bởi vì lãnh đạo mất đi việc bắt được những yêu cầu của vấn đề thích ứng công việc. Họ tạo ra những
lỗi cổ điển trong xử lý thử thách thích ứng giống như vấn đề kỹ thuật có thể giải quyết bởi chuyên viên khó tính
cấp cao.
Việc dính vào những lỗi đó là công việc thường xuyên của người lãnh đạo trong một tổ chức ngày nay. Các nhà
lãnh đạo đến gần với chiến lược kết nối được với các chuyên gia kỹ thuật và các công cụ họ cần để tính toán lợi
nhuận của việc kết hợp hoặc tái cấu trúc, hiểu được xu hướng tương lai và gián đoạn, xác định cơ hội, bản đồ tồn
tại năng lực, xác định máy móc và hỗ trợ họ hướng dẫn chiến lược. Những công cụ và kỹ thuật này sẵn có cả trong
một tổ chức và công ty tư vấn khác. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, dường như những chiến lược tốt không
được sử dụng như là phương tiện. Và thường những thất bại là những chẩn đoán sai: “Chúng ta có một chiến lược
tốt, nhưng chúng ta sẽ không thực hiện nó một cách có hiệu quả”.
Thực tế, bản thân chiến lược thường kém cỏi bởi vì có quá nhiều viễn cảnh bị lờ đi trong suốt quá trình của nó.
Những thất bại này cần phải thích nghi với công việc trong suốt quá trình phát triển chiến lược là một triệu chứng
của xu hướng quản lý kỹ thuật cấp cao. Các nhà quản lý thường nhận được từ giải pháp đến một vấn đề của họ và
sau đó cố gắng thuyết phục nó đến vài đồng nghiệp trong một tiến trình xây dựng sự tận tâm. Rất thường xuyên,
các nhà lãnh đạo, đội ngũ của họ và những nhà tư vấn thất bại để xác định và xử lý độ lớn của sự thích nghi của sự
thử thách và yêu cầu họ, ai cần học những gì yêu cầu để phát triển, hiểu, cam kết, và thực hiện chiến lược?
Những xu hướng kỹ thuật giống nhau đánh lừa việc tái xây dựng tiến trình thương mại và tái cấu trúc có sáng kiến,
mỗi nhà tư vấn và nhà quản lý có bí quyết làm việc để thực hiện công việc theo khuôn khổ một cách khách quan,
thiết kế một luồng làm việc mới, kết quả của việc giao tiếp và dẫn chứng bằng tài liệu, và xác nhận hành động thể
hiện bởi những người trong tổ chức. Trong nhiều ví dụ, tái xây dựng giảm điểm số bởi vì nó xem như thiết kế lại
tiến trình như là vấn đề về kỹ thuật: Nhà quản lý không chú ý đến việc xác định thích nghi công việc và bao gồm
những người làm nên sự thay đổi. Những nhà quản lý cấp cao sai lầm khi đầu tư thời gian và tinh thần của họ
trong việc hiểu những phát biểu và hướng dẫn người khác thông qua việc giải quyết công việc. Thực vậy, xây
dựng bản thân nó là một phép ẩn dụ sai.
Tóm lại, những khái niệm đang thịnh hành mà nhà lãnh đạo bao gồm có tầm nhìn và những người ngay thẳng với
tầm nhìn bị phá sản bởi vì nó tiếp tục để xử lý tình huống thích nghi như thể họ có kỹ thuật: Những người có
trang 12
quyền nghĩ rằng để tiên đóan nơi nào công ty hướng tới và người nào để theo. Người lãnh đạo đổi việc kết hợp