Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN
TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài:
NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ
GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
HVTH : Nhóm 3
Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày 2 - Khóa 18
Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009
Trang 1
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 2
LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY 2 KHÓA 18
STT Họ và tên MSHV Ghi chú
1 Nguyễn Thị Thu Thủy
2 Nguyễn Thị Mỹ Trang
3 Phan Thị Minh Nguyệt
Trang 2
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ
Tác giả: Giáo sư John P. Kotter
Dĩ nhiên một bài báo ở đây được tái bản vẫn giữ đúng bản chất của nó, nhưng nó cũng
có thể được xem như là một sự tác động chủ yếu đến một cuộc tranh cãi đã bắt đầu trong năm
1977, khi mà giáo sư Abraham Zeleznik trường kinh doanh Havard xuất bản bài HBR với sự
nhầm lẫn giữa 2 tên gọi “ Nhà quản lý và nhà lãnh đạo: họ khác nhau như thế nào”. Đề tài là
nguyên nhân gây ra sự phản ứng lớn trong trường kinh doanh. Họ tranh luận rằng lý thuyết
của khoa học quản lý với sơ đồ tổ chức và sự nghiên cứu các thao tác, đã bỏ lỡ nửa bức tranh
nửa sự thỏa mãn với việc truyền cảm hứng, tầm nhìn và hình ảnh đầy đủ của sự nỗ lực và
khao khát của con người. việc nghiên cứu của sự lãnh đạo không giống như vậy.

Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
Nhưng khi chuẩn bị cho công việc quản trị, tài liệu gần đây nói rằng công ty phớt lờ
trao quyền và cho rằng mọi người không thể quản lý và lãnh đạo. Họ cố gắng phát triển người
dẫn đầu. Một số công ty cơ bản hiểu giữa quản trị và quản lý, họ có thể chuẩn bị những người
cấp cao để cung cấp cho cả hai.
1. Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo.
Quản lý thích ứng với sự phức tạp. Trái lại, lãnh đạo thì ngược lại phải
đối mặt với sự thay đổi.
Quản lý thích ứng với sự phức tạp. Sự thực hành và thủ tục của nó được hưởng ứng
rộng lớn một trong những sự phát triển quan trọng trong thế kỷ XX: sự nổi lên của nhiều tổ
chức. Không có quản lý giỏi các doanh nghiệp lớn có khuynh hướng trở nên rối loạn trong
cách mà đe dọa sự sống sót. Quản lý tốt mang lại cấp độ của phân cấp nhằm mở ra thước đo
như chất lượng và lợi nhuận của một sản phẩm.
Trái lại, lãnh đạo thì ngược lại phải đối mặt với sự thay đổi. Một phần của lý do tại sao
nó trở thành quá quan trọng trong những năm gần đây khi mà việc kinh doanh trên giới trở
nên cạnh tranh và luôn thay đổi. Nhanh hơn sự thay đổi của khoa học, sự cạnh tranh lớn, thị
trường không mang tính quyết định, việc đầu tư vốn tập trung cho ngành công nghiệp, sự phối
hợp không đồng bộ, những người nắm giữ trái phiếu không giá trị, và sự thay đổi mô hình
công việc giữa nhiều nhân tố mà phân phối những luân phiên thay đổi này. Kết quả nhận được
là có thể làm được cái điều gì ngày hôm qua, hoặc làm nó tốt hơn 5%, không phổ biến cho sự
thành công nữa. Sự thay đổi chủ yếu rất cần thiết để tồn tại và hoàn thành hiệu quả trong điều
kiện mới. Càng thay đổi luôn cần nhiều lãnh đạo hơn.
Xem xét ví dụ đơn giản về tương đồng trong quân đội: quân đội trong thời bình có thể
sống sót với nhà quản lý giỏi, và quản lý theo cấp bậc cao thấp, lãnh đạo giỏi luôn tập trung ở
vị trí hàng đầu. Tuy nhiên quân đội trong thời chiến, cần lãnh đạo thông thạo ở tất cả các cấp
bậc. Không một ai chưa có hình ảnh về việc làm thế nào quản lý hiệu quả trong trận đánh, họ
phải chỉ đạo.
Hai chức năng khác nhau này phức tạp hơn sự thay đổi đặc tính hoạt động của lãnh
đạo và quản lý. Mỗi hệ thống của hành động quyết định liên quan đến cần làm điều gì, tạo ra
công việc cho mọi người và các mối quan hệ để có thể hoàn thành lịch trình, và sau đó cố

đạo thu thập hàng loạt dữ liệu, mẫu, mối quan hệ và liên kết lại để lý giải các vấn đề. Hơn thế
nữa khía cạnh thiết lập phương hướng của người lãnh đạo không tạo ra các kế hoạch; họ chỉ
tạo tầm nhìn và chiến lược. Điều này mô tả văn hóa kinh doanh, công nghệ và sự liên kết
trong ngữ cảnh cái gì sẽ trở thành thời hạn lâu dài và có khả năng đạt được kết quả khả thi.
Hầu hết những thảo luận về tầm nhìn có khuynh hướng thoái hóa về sự thần bí. Gợi ý
là tầm nhìn là một thứ gì đó bí ẩn mà con người, thậm chí những người tài năng nhất, cũng
không bao giờ hi vọng có. Nhưng xây dựng cách quản lý công việc tốt không phải là phép
màu. Đó là một quá trình thu thập và phân tích thông tin khó khăn, đôi khi mệt mỏi. Người
trình bày rõ ràng về những tầm nhìn nói trên không phải là pháp sư, mà là những người suy
nghĩ về chiến thuật dựa trên cơ sở rõ ràng, những người sẵn lòng chấp nhận rủi ro.
Cả tầm nhìn và chiến lược đều không cần phải có cải tiến rực rỡ; thực tế, một vài tầm
nhìn và chiến lược tốt nhất không có gì cải tiến. Những tầm nhìn kinh doanh hiệu quả thường
có một chất lượng gần như tầm thường, thông thường chứa đựng những ý tưởng đã nổi tiếng.
Việc kết hợp đặc biệt hay lập mô hình cho những ý tưởng thì có vẻ mới, nhưng đôi khi thậm
chí điều đó cũng không có.
Chẳng hạn, khi CEO Jan Carlzon trình bày mạch lạc tầm nhìn của anh ấy để khiến
hãng Scandinavian Airlines System (SAS) trở thành hãng hàng không tốt nhất trên thế giới
cho hành khách thường xuyên đi công tác, ông ấy đã không nói bất cứ gì mà mọi người trong
ngành hàng không biết. Hành khách đi công tác chắc chắn bay hơn những phân khúc thị
trường khác và nói chung sẵn sàng trả cho giá cước cao hơn. Do đó, tập trung vào khách hàng
là doanh nhân cung cấp cho hãng hàng không khả năng có lợi nhuận cao, hoạt động kinh
doanh vững vàng, và mức tăng trưởng đáng kể. Nhưng trong một ngành công nghiệp được
biết đến với thói quan liêu hơn là với tầm nhìn, không có công ty nào kết hợp những ý tưởng
đơn giản này với nhau và dốc sức mình để thực thi những ý tưởng đó. SAS làm, và nó đã làm
được.
Những điều chủ yếu về tầm nhìn không phải ở tính độc đáo của nó mà là nó phục vụ
ra sao yêu cầu của những người liên quan đến khách hàng, cổ đông, công nhân viên và nó có
Trang 5
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
thể dễ chuyển đổi thế nào vào một chiến lược cạnh tranh hiện thực. Các tầm nhìn kém có

đối với tổ chức.
3. Bố trí nhân sự vào tổ chức và biên chế nhân sự
Ý tưởng về việc mọi người tiến cùng một hướng có vẻ là một vấn đề về tổ
chức. Tuy nhiên, những gì mà những nhà lãnh đạo cần làm không phải là tổ
chức mọi người mà sắp xếp họ.
Nét đặc trưng của các tổ chức hiện đại chủ yếu là phụ thuộc lẫn nhau, nơi mà không
ai có quyền tự chủ hoàn toàn, nơi mà hầu hết các nhân viên được gắn với nhiều người khác
bởi công việc của họ, công nghệ kỹ thuật, các hệ thống quản lý và hệ thống cấp bậc. Những
mối liên kết này là một thử thách lớn khi các tổ chức cố gắng thay đổi. Nếu các nhân không
sắp xếp và tiến cùng với nhau theo cùng một hướng, thì mọi người sẽ có xu hướng suy sụp
người này đến người khác ở khắp nơi. Đối với những nhà quản trị đã được đào tạo tốt về quản
Trang 6
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
lý và đào tạo kém về lãnh đạo, ý tưởng về việc mọi người tiến cùng một hướng có vẻ là một
vấn đề về tổ chức. Tuy nhiên, những gì mà những nhà quản trị cần làm không phải là tổ chức
mọi người mà sắp xếp họ.
Các nhà quản lý “tổ chức” tạo ra hệ thống nhân sự có thể thực hiện những kế hoạch
chính xác và hiệu quả nhất có thể. Thông thường điều này đòi hỏi một số khả năng quyết định
phức tạp. Một công ty phải lựa chọn cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ về báo cáo, bố trí nó
với các cá nhân phù hợp vị trí, cung cấp đào tạo cho những người cần nó, truyền đạt những kế
hoạch cho lực lượng lao động, và quyết định giao quyền bao nhiêu và cho ai. Lợi ích về kinh
tế cũng cần phải được đặt ra để hoàn thành kế hoạch, cũng như xây dựng hệ thống giám sát
việc thực hiện. Những phán đoán về tổ chức này cũng giống như những quyết định trong kiến
trúc. Đó là câu hỏi về sự phù hợp trong bối cảnh cụ thể.
Việc sắp xếp người là khác biệt. Nó là thử thách về trao đổi thông tin hơn là một vấn
đề về cách sắp xếp. Việc sắp xếp nhân sự lúc nào cũng đòi hỏi phải nói chuyện với nhiều cá
nhân hơn việc tổ chức công việc. Việc định biên nhân sự có thể thu hút tâm trí không những
nhà quản trị cấp trung, mà cả các ông chủ, các đồng nghiệp, nhân viên ở các bộ phận khác của
tổ chức, cũng như nhà cung cấp, quan chức chính phủ, và thậm chí cả khách hàng. Bất cứ ai
có thể giúp thực hiện tầm nhìn và những chiến thuật, hay những ai có thể ngăn chặn việc thực


Nguồn động lực và sự cảm hứng tạo thêm nghị lực cho con người, không
phải bằng cách thúc đẩy họ đúng cách mà bằng việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản
của con người.
Kể từ khi thay đổi chức năng của lãnh đạo, việc có thể tạo ra các hành vi mang tính
nghị lực cao là điều quan trọng cho việc làm gương để thay đổi những rào cản không thể tránh
khỏi.
Cũng giống như việc xác định phương hướng cho một đường lối thích hợp cho sự vận
động và cũng như sự điều chỉnh một cách hiệu quả đưa con người hướng đến đường lối đó,
động lực thành công đảm bảo rằng họ sẽ có thêm nghị lực để vượt qua những trở ngại.
Theo tính logic của quản lý, thì cơ chế kiểm soát so với hệ thống hành vi ứng xử có kế
hoạch khi sai lầm được phát hiện. Trong các doanh nghiệp có cơ chế quản lý tốt, chẳng hạn,
điều này có nghĩa quá trình lập kế hoạch củng cố mục tiêu chất lượng hợp lý, Việc tổ chức
quá trình xây dựng một tổ chức có thể đạt đến những mục tiêu đó, và quá trình kiểm soát đảm
bảo sẽ làm giảm chất lượng ngay lập tức.
Đối với một số nguyên nhân tương tự, quản lý mang nặng tính kiểm soát, hành vi
mang tính động cơ và cảm hứng cao hầu như không có liên quan đến. Quy trình quản lý phải
gần như có thể không an toàn và không rủi ro. Nghĩa là họ không thể phụ thuộc vào sự đột
biến hoặc sự khó khăn để có được.Toàn bộ mục đích của hệ thống và cấu trúc là để giúp
những người ứng xử theo cách thông thường để hoàn thành công việc theo thói quen một cách
thành công, ngày qua ngày, nó không thú vị và thu hút nữa, Nhưng đó là sự quản lý.
Lãnh đạo thì khác, Việc đạt đến tầm nhìn rộng luôn đòi hỏi một sự năng nổ. Động lực
và nguồn cảm hứng tạo thêm nghị lực cho con người, để đạt được không phải bằng cách thúc
đẩy họ theo đúng hướng như cơ chế kiểm soát mà bằng cách thỏa mãn nhu cầu cơ bản của
con người. Cảm giác của sự phụ thuộc, sự nhìn nhận, lòng tự trọng, cảm giác kiểm soát cuộc
sống của con người và khả năng để sống theo lý tưởng của mình. Cảm giác như vậy có liên
quan đến chúng ta rất sâu sắc và thể hiện sự phản ứng mạnh mẽ.
Nhà lãnh đạo giỏi tạo động lực cho con người bằng những cách khác nhau. Trước hết,
họ luôn xác định rõ tầm nhìn của tổ chức theo cách thức là nhấn mạnh giá trị của các đối
tượng mà họ chỉ định. Điều này tại nên tính quan trọng của công việc cho những cá nhân đó.

yêu cầu này liên quan nhiều đến sự giao tiếp hơn là nhu cầu phối hợp các vai trò quản lý,
nhưng không giống cơ cấu chính thức, các mối liên hệ không chính thức lành mạnh có thể xử
lý được nó.
Một số dạng của mối quan hệ không chính thức tồn tại trong tất cả các công ty. Nhưng
thường thì hoặc là rất yếu – một số người thì kết hợp tốt nhưng hầu hết thì không, hoặc là họ
chia tách nhiều. Sự kết hợp mạnh mẽ tồn tại bên trong nhóm marketing và nhóm Nghiên cứu
phát triển nhưng không quá 2 bộ phận. Mối liên kết như vậy không hỗ trợ cho nhiều cấp lãnh
đạo có sáng kiến hay. Thực tế, các mối liên kết không chính thức rộng là rất quan trọng để mà
họ có thể tồn tại hay không, khiến cho họ phải tập trung vào các hoạt động sớm trong sáng
kiến của các lãnh đạo chủ chốt.
5. Kiến tạo nền văn hóa lãnh đạo
Mặc dù tầm quan trọng của lãnh đạo đối với sự thành công của doanh nghiệp ngày
càng cao, kinh nghiệm làm việc của hầu hết con người dường như thực sự làm suy yếu sự
phát triển của các thuộc tính cần thiết cho người lãnh đạo. Tuy nhiên, một số công ty luôn
chứng minh khả năng phát triển con người thành nhà lãnh đạo xuất sắc. Việc tuyển dụng nhân
sự có tiềm năng lãnh đạo thì chỉ là bước đầu tiên, tầm quan trọng không kém là quản lý công
việc của họ. Những cá nhân lãnh đạo hiệu quả thường chia sẽ một số kinh nghiệm trong nghề.
Có thể tầm quan trọng tiêu biểu nhất là sớm thử thách lớn trong công việc. Hầu hết các
nhà lãnh đạo luôn có cơ hội trong khoảng 20 đến 30 tuổi thực sự cố gắng để dẫn đầu, chấp
nhận rủi ro, và học hỏi từ cả thành công và thất bại. Sự học hỏi này dường như cần thiết để
phát triển kỹ năng và các quan điểm lãnh đạo. Những cơ hội này cũng dạy họ những điều về
cả sự khó khăn của lãnh đạo và tiềm năng thay đổi cách sản xuất.
Sau nữa là về nghề nghiệp của họ, điều quan trọng thực sự là phải làm sao để phát huy
nó. Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường có sự thay đổi. Trước khi họ những công việc này,
để phát triển vượt lên những căn cứ hạn hẹp đặc trưng của nghề quản lý. Thường thì kết quả
của việc nghề phụ thay đổi hoặc sớm thăng tiến để mở rộng phân công công việc. Đôi khi các
Trang 9
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
phương tiện trợ giúp, như phân công nhiệm vụ đặc biệt hoặc khóa quản lý tổng quát dài hạn.
Bất kỳ trường hợp nào, kiến thức rộng được phát huy bằng cách này hữu ích tong tất cả

kế hoạch chính thức tiếp theo hoặc phương pháp phát triển tiềm năng cao. Thường thì không
chính thức nhiều hơn. Trong các trường hợp khác, đánh giá sự thông minh xuất hiện các nhân
tố chủ yếu của những cơ hội phát triển khả thi fù hợp với mỗi nhu cầu của người được dự bổ.
Để khuyến khích các nhà quản lý tham gia vào các hoạt động này, các doanh nghiệp
thành công có xu hướng nhìn nhận và khen thưởng những người thành công trong phát triển
lãnh đạo. Điều này ít khi được thực hiện như là một phần của công thức bồi dưỡng hoặc
thưởng. Đơn giản là nó rất khó để đo lường mức chính xác của thành tích. Nhưng nó trở thành
các yếu tố quyết định sự thăng tiến. Đặc biệt là hầu hết với những quản lý cấp cao, và dường
như tạo nên sự khác biệt lớn. Khi được nói về cơ hội thăng tiến ở tương lai sẽ phụ thuộc vào
một số mức độ trong khả năng lãnh đạo bẩm sinh. Thậm chí họ cho rằng lãnh đạo không thể
được phát triển bằng cách nào đó để tìm thấy cách thực hiện hiện nó.
Trang 10
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
Chiến lược như vậy giúp tạo ra một nền văn hóa công ty, nơi mà người lãnh đạo có giá
trị lớn và phấn đấu để tạo ra nó. Chỉ như là chúng ta cần thêm người để lãnh đạo trong những
tập đoàn thống trị thế giới ngày nay, chúng ta cũng cần những người để phát triển văn hóa
lãnh đạo. Cơ chế của văn hóa lãnh đạo theo kiểu tập trung là hành vi căn bản của nhà lãnh
đạo.
Ý nghĩa của bài viết:
Bài viết giúp người đọc hiểu và phân biệt được một cách rõ ràng giữa hai khái niệm
lãnh đạo và quản lý. Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống phân biệt và bổ sung cho hoạt động.
Lãnh đạo không nhất thiết phải tốt hơn quản lý, cũng không cần thay thế cho quản lý.
Đồng thời, bài viết cho phép người đọc hiểu những kiến thức liên quan đến công việc
mà nhà lãnh đạo thực sự làm và có thể vận dụng vào thực tế công việc mình đang đảm nhận.
Noài ra, bài viết cung cấp những kiến thức cơ bản về lãnh đạo làm định hướng cho các
bạn trẻ có tham vọng làm lãnh đạo trong tương lai.
Bên cạnh đó, trong khuôn khổ một bài viết, tác giả chưa thể cụ thể hóa hết những
điểm khác biệt và bổ sung giữa quản lý và lãnh đạo nhằm làm rõ vai trò, chức năng của nhà
lãnh đạo trong tổ chức. Chính vì vậy, bài viết đòi hỏi người đọc phải có tư duy sáng tạo và
khả năng suy luận tốt.