iv

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài

: Một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam
SVTH : Nguyễn Thị Tâm
Lớp : DH06DL
Chuyên ngành :Quản trị du lịch
Niên khoá : 2006 - 2010

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 3
1.1.3 Cơ sở vật chất hạ tầng và các lĩnh vực kinh doanh của Công ty 5
1.1.4 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty 7
1.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8
1.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009 10
1.2 Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát huy, phát triển nguồn nhân lực 12
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 12
1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực 13
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực 13
1.2.4 Nội dung của công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực 14
1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát huy, phát triển nguồn nhân lực 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 29
2.1 Cơ cấu lao động trong Công ty 29
2.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực của Công ty 31
2.2.1 Nguyên tắc thu hút nguồn nhân lực 31
2.2.2 Tiêu chuẩn đối với ứng viên 31
2.2.3 Hình thức thu hút 32

vi

2.2.4 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua 33
2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 33
2.3.1 Mục tiêu, yêu cầu của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 34
2.3.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 34
2.3.3 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong Công ty 43
2.3.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong công ty 46
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT
HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY DU LỊCH DỊCH
VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 51

Bảng 2.2: Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2009 29
Bảng 2.3: Kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên 37
Bảng 2.4: Chi phí đào tạo của Công ty năm 2009 39

Bảng 2.5: Tình hình tài chính của Công ty trong thời gian qua 48
Bảng 3.3: Kế hoạch hành động cá nhân 60
Bảng 3.4: Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động 63
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty năm 2009 29
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 30
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 30
Biểu đồ 2.5: Tình hình thu hút nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua 33
Biểu đồ 2.6: Thu nhập bình quân của CBCNV khối trực thuộc 45
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy OSC Việt Nam 7
của mỗi doanh nghiệp.
Hội nhập và toàn cầu hoá cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp trong
nước phải cần đổi mới bản thân mình hơn nữa mới có thể cạnh tranh với các doanh
nghiệp, tập đoàn của ngoại quốc… một doanh nghiệp được xem là có tiềm lực
mạnh khi doanh nghiệp đó hội tụ đủ các yếu tố về tài chính, quy mô, dây chuyền
công nghệ, thông tin liên lạc… để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hùng
mạnh khác, nhất là các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên, trong nền kinh tế tri
thức, yếu tố con người được xem là những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành
công của một doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ
hàng đầu của mỗi tổ chức, doanh nghiệp và mỗi quốc gia trên thế giới. Nhiều quốc
gia đã đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chiến lược
phát triển nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt các yêu cầu phát triển trước mắt và lâu
dài của mình.
Kinh nghiệm cho thấy, sự cất cánh và phát triển thành công của một doanh
nghiệp là gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Có thể
nói toàn bộ bí quyết thành công của một doanh nghiệp xét cho cùng, đều nằm trong
chiến lược đào tạo và phát triển con người.
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận của môn học quản trị nguồn nhân
lực, nhận thấy được sự cấp thiết của vấn đề, các bài giảng sinh động của các giảng
viên các bộ môn liên quan, cộng thêm sự hướng dẫn tận tình của Thạc sỹ Vũ Văn
Đông cùng với sự nỗ lực của bản thân…nên tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp
nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu
khí Việt Nam”
2.

Mục tiêu nghiên cứu

x


Chương 2: Thực trạng công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du
lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam.
xi
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ
VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN Đ Ề LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam
1.1.1

Giới thiệu chung về Công ty
Vào ngày 23-6-1977, để phục vụ sự nghiệp thăm dò và khai thác dầu khí
non trẻ của đất nước, Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam được thành lập
Tên công ty: Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam
Tên tiếng Anh: The National Oil Services Company Of Vietnam (OSC Vietnam)
Tên viết tắt: OSC Việt Nam
Địa chỉ: số 02 Lê Lợi, phường 1, thành phố Vũng Tàu.
Tel: (8464)852603 – 852405

ninh.
Giai đoạn 2: Từ năm 1980 đến năm 1987
Năm 1980, sau khi Việt Nam ký kết Hiệp định hợp tác dầu khí với Liên Xô,
các chuyên gia dầu khí vào nước ta ngày càng nhiều. Giai đoạn này, OSC Việt
Nam tiếp tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc ăn, ở, đi lại, tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho đội ngũ trên 1000 chuyên gia dầu khí Liên Xô cùng
gia đình họ, góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu
tiên vào năm 1986 của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsovpetro. Ước tính nguồn
thu từ dịch vụ phục vụ dầu khí Liên Xô lúc bấy giờ của OSC việt Nam khoảng 60
tỷ Rúp. Đồng thời, OSC Việt Nam được Tổng cục Du lịch chỉ định là 1 trong 5
công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách
từ Liên xô và Đông Âu; tiếp nhận và quản lý trường Nghiệp vụ Du lịch Vũng Tàu
theo mô hình trường bên cạnh doanh nghiệp để đáp ứng cho công tác đào tạo, huấn
luyện, xây dựng nguồn nhân lực kế cận.
Do yêu cầu nhiệm vụ và phải tự cân đối đầu vào, OSC Việt Nam đã phát
triển hệ thống dịch vụ khép kín, từ khâu sản xuất đến xuất khẩu. Để có nguồn hàng
xuất khẩu và theo tinh thần Nghị quyết VI của Đảng, OSC Việt Nam đã đầu tư 4,3
triệu USD và 3,6 tỷ đồng Việt Nam vào nhiều nhà máy, nông trường cây con ở các
địa phương và bộ ngành như: Nhà máy dệt Đông Phương, Nhà máy dệt Phong
Phú, Nhà máy đông lạnh Cam Ranh, Nước suối Đảnh Thạnh – Diên Khánh, Nhà
máy may Nha Trang, Nhà máy xay xát tại Bến Lức – Long An, trồng tiêu – cà phê
ở Lộc Ninh, Sông Bé Và Đăk Lăk…Lực lượng xây dựng của công ty từ chỗ chỉ cải
tạo các cơ sở trọng yếu để phục vụ dầu khí bắt đầu chuyển qua giai đoạn mở rộng

xiii

hoạt động, thực hiện các công trình lớn trong và ngoài ngành như: Khách sạn Hòa
Bình của Công ty Du lịch Hà Nội, Nhà máy Minh Tâm của Bộ Nội vụ ở Đà Lạt,
bệnh viện Thống Nhất ở thành phố Hồ Chí Minh.
Giai đoạn 3: Từ năm 1988 đến năm 1999

lập Hạng Hai.
1.1.3 Cơ sở vật chất hạ tầng và các lĩnh vực kinh doanh của Công ty

xiv

Sau hơn 30 năm đi vào hoạt động kinh doanh, OSC Việt Nam đã không
ngừng phát triển đồng bộ cà về quy mô cũng như phạm vi hoạt động.
1.1.3.1 Cơ sở vật chất hạ tầng
Hiện nay, OSC Việt Nam có:
- 10 đơn vị trực thuộc: Chi nhánh OSC Hà Nội, Chi nhánh OSC thành phố
Hồ Chí Minh, Chi nhánh OSC Tây Ninh, Khách sạn Palace, Khách sạn Grand,
Khách sạn Rex, Khu dịch vụ dầu khí Lam Sơn, Công ty dịch vụ dầu khí Vũng Tàu,
Trung tâm dịch vụ du lịch và cung ứng lao động, Trung tâm dịch vụ du lịch OSC
Việt Nam.
- 4 đơn vị liên doanh với nước ngoài: Công ty liên doanh dịch vụ du lịch
OSC – S.M.I, Công ty liên doanh dịch vụ du lịch OSC First – Holiday, Công ty
TNHH Rạng Đông Orange Court, Công ty Janhold OSC, Công ty cổ phần khách
sạn du lịch Thái Bình Dương.
- 6 công ty cổ phần: Công ty cổ phần khách sạn Thái Bình Dương, Công ty
cổ phần thương mại dịch vụ OSC Bến Lức, Công ty cổ phần thể thao du lịch OSC,
Công ty cổ phần Hoàng Gia, Công ty cổ phần khách sạn du lịch Tháng Mười,
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng OSC.
Các cơ sở chính của OSC Việt Nam bao gồm 12 khách sạn (trong đó có 2
khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, 3 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và 5 khách sạn đạt
tiêu chuẩn 2 sao), 01 căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với gần 1095 phòng ngủ, 01 căn
cứ dịch vụ dầu khí trên bờ và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với nhiều
phương tiện vận chuyển và kho tàng – bến bãi…
1.1.3.2 Các lĩnh vực kinh doanh
Các lĩnh vực kinh doanh chính hiện nay của OSC Việt Nam là:
- Dịch vụ du lịch:
(
Nguồn: www.oscvn.com
) 1.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

xvii

- Văn phòng Công ty
Văn phòng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty
trong lĩnh vực quản lý hành chính – quản trị, tổng hợp, giao dịch đối ngoại, thông
tin liên lạc và y tế chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong
toàn Công ty.
Văn phòng có các nhiệm vụ chính:
+ Công tác hành chính – quản trị, văn thư lưu trữ
+ Tổ chức thông tin liên lạc
+ Tổng hợp tình hình hoạt động của Công ty
+ Thực hiện các giao dịch, đối ngoại; phiên dịch, biên dịch tài liệu
+ Tổ chức khám, chữa bệnh, theo dõi tình hình sức khỏe, phòng chống bệnh
cho CBCNV của Công ty
+ Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng
- Phòng Kế hoạch – Đầu tư
Chức năng, nhiệm vụ chính: tham mưu và tổ chức thực hiện các mặt công tác:
+ Kế hoạch sản xuất kinh doanh (SXKD)
+ Xây dựng cơ bản, công tác dự án, đầu tư
+ Hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế
+ Tham mưu, quản lý thống nhất các hoạt động dịch vụ dầu khí

quản lý của Công ty phù hợp với cơ chế mới
+ Nghiên cứu đề xuất, bổ sung, sửa đổi, cải tiến, đổi mới chế quản lý, phương
thức kinh doanh, chế độ chính sách phát triển và mở rộng sản phẩm, dịch vụ
của công ty; theo dõi, đành giá việc phân cấp quản lý do Giám đốc Công ty
giao
+ Thực hiện công tác pháp chế
+ Xây dựng các chuyên đề khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hành
tiết kiệm trong Công ty

xix

1.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009
1.1.6.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh
Bảng 1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 ĐVT: Triệu
đồng
So sánh (%)

Chỉ tiêu Kế hoạch
năm 2009

Thực hiện
năm 2009
TH/KH 2009 TH /TH 2008

715.000

851.417


164,19

149,87

6.500

7.469

114,91

112,89

2. Lợi nhuận

a.Khối trực thuộc

b. Khối LD, CP

12.500

23.727

189,82

167,09
3. TNBQ c
ủa
khối trực thuộc


Nhà nước theo quy định của pháp luật, đã thực hiện ở mức trên 31,72 tỷ đồng.
- Thu nhập bình quân của người lao động thuộc khối đơn vị hạch toán trực thuộc
đạt 6,814 triệu đồng/người/tháng, tăng 50% so với kế hoạch, tăng 52% so với năm
2008.
1.1.6.2

Kết quả thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty
- Kinh doanh khách sạn
Tổng lượt khách lưu trú khai thác và phục vụ là 40.227 lượt khách với
113.130 ngày khách bằng 83,39% so với 2008.
Doanh thu buồng ngủ toàn công ty đạt 181.93 tỷ đồng, đạt 106,4% so với kế
hoạch, tăng 2,9 % so với 2008. Trong đó: Các đơn vị hạch toán trực thuộc: 67,7 tỷ
đồng, đạt 105,82% so với kế hoạch, tăng 4,34% so với năm 2008, tương ứng tăng
2,8 tỷ đồng. Công suất phòng ngủ bình quân đạt 74,71%, giá phòng bình quân tăng
16,52% so với năm 2008.
- Kinh doanh lữ hành
Doanh thu toàn công ty đạt 214,4 tỷ đồng, đạt 119,8% so với kế hoạch,
bằng 78,4% so với năm 2008. Trong đó: đơn vị hạch toán trực thuộc đạt 10,06 tỷ
đồng đạt 78,4% so với kế hoạch.
- Kinh doanh dịch vụ dầu khí
Kinh doanh dịch vụ dầu khí kỹ thuật đạt khá, ký kết được một số hợp đồng
và dịch vụ tư vấn, giới thiệu công nghệ cho các đối tác nước ngoài; dịch vụ sinh
hoạt.

xxi

Doanh thu thực hiện: 192,23 tỷ đồng, đạt 135,6% so với kế hoạch, tăng
72,54% so với năm 2008.
- Kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu
Kinh doanh hàng hóa, xuất nhập khẩu gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng

Phát triển nguồn nhân lực, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo dựng
lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả, xét từ góc
độ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống
nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập. PTNNL là các hoạt động nhằm
nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao
động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất. Kiến thức có được nhờ quá trình đào
tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng,
rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế.
Vậy, phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ
chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc
thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý
với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân.
1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực
a. Theo lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp NNL được phân thành:
- NNL Công nghệ thông tin
- NNL Công nghiệp
- NNL Nông nghiệp
- NNL Lâm nghiệp
- NNL Ngư nghiệp
- NNL Dịch vụ Thương mại và du lịch
Sự phân loại NNL theo các lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp chỉ mang tính
tương đối, bởi vì với công nghệ sản xuất hiện đại ngày nay trong mọi lĩnh vực đời
sống đều có sự tham gia của công nghệ thông tin, mặt khác trong các lĩnh vực chủ
yếu như Nông, Lâm, Ngư nghiệp đều có sự tham gia của Công nghiệp.
b. Theo trình độ đào tạo NNL được phân thành:
- NNL có trình độ đào tạo Nghề ngắn hạn hoặc dài hạn
- NNL có trình độ đào tạo Trung cấp chuyên nghiệp
- NNL có trình độ đào tạo Cao Đẳng
- NNL có trình độ đào tạo Đại học và trên đại học
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực

quả với nhau, nhưng trong đó NNL được xem là năng lực nội sinh chi phối quá
trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. So với các nguồn lực khác, NNL
với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn
kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù
nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp
với NNL một cách có hiệu quả. Vì vậy, con người với tư cách là NNL, là chủ thể
sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là
nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội.
1.2.4 Nội dung của công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1 Thu hút nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác thu hút nguồn nhân lực thành công tức là
doanh nghiệp tìm được những người thực sự phù hợp với công việc. Từ đó, doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được

xxiv

giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của
mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc, nhanh chóng thực hiện các yêu cầu
đề ra. Vì vậy giảm bớt chi phí đào tạo, thời gian thử việc, hạn chế những sự cố xảy
ra trong sản xuất và khả năng đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ngược lại, nếu việc
thu hút nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực
tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động.
a. Nguồn thu hút ứng viên
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp
Thu hút nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển
đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công

thân cũng như sự nghiệp là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên
mới ra trường. Hãng tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh quốc) vừa tiến hành một
cuộc điều tra đối với hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng
tới lựa chọn công việc trong tương lai và phát hiện ra gần 1 nửa (44%) coi trọng cơ
hội được đào tạo thêm trong khi chỉ 18% quan tâm nhất đến các khoản lương,
thưởng. - Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực
Chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các
yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân
lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai. Nếu
lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển nhân tài cho chính doanh
nghiệp của mình thì sẽ phải trông chờ vào nơi khác, hoặc phải dùng lương cao và
phúc lợi hấp dẫn hơn để thu hút những người mà chưa chắc kiến thức và kỹ năng
của họ khiến bạn hài lòng 100%.
-

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có
Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả
trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà
quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty
trong mắt khách hàng và đối tác. Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù
đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh
nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở
rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà
còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng
tới công việc của mình.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp
họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Phương pháp này thường dùng để giúp cho
các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm
cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Người kèm cặp là người lao động
có kinh nghiệm và năng suất lao động cao hơn giúp kèm cặp người lao động ít
kinh nghiệm hơn. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc
theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo
cho công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình
diễn ra như sau:
•
Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
•
Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

xxvii

•
Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
•
Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách
thực hiện tốt hơn
•
Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ
đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc
Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho
học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều
này giúp cho nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản lý sẽ
yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có
người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy
và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà
thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng
tiếng, đĩa CD, VCD, internet)”
+ Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet
hoặc trang web. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công nghệ
mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực
tiếp. Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo
viên.
v
Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
- Giáo dục chính thức
Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát triển người lao
động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực
hiện, các chương trình của trường đại học. Các chương trình học này có thể bao
gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua
kinh nghiệm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng được áp
dụng ngày càng phổ biến. Hình thức này được áp dụng trong phát triển kỹ năng
lãnh đạo, quản lý, điều hành.
-

Đánh giá
Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao
động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ. Việc đánh giá thường
được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm
mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng được sử dụng để
phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để
đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công