ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT
TÊN ĐỀ TÀI
CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Ở CÔNG TY VẬN TẢI BIC VIỆT NAM
Mở đầu
- Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
- Mục đích của việc nghiên cứu đề tài
- Phạm vi ứng dụng của đề tài
- Kết cấu nội dung của đề tài
Chương I :Tổng quan cơ sở lý luận về chiến lược nhân lực trong doanh
nghiệp vận tải
1.1) Tổng quan về kinh doanh và doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về kinh doanh
- Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
- Đặc thù riêng của doanh nghiệp vận tải
- Mô phỏng quá trình sản xuất kinh doanh vận tải trên quan điểm hệ thống
- Các quá trình diễn ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải
- Hệ thống chỉ tiêu phản quá trình sản xuất kinh doanh vận tải
1.2. Công tác lao động trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm và phân loại lao động
- Nội dung công tác tổ chức lao động
- Các hình thức tổ chức lao động
- Năng suất lao động
1.3. Chiến lược phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về chiến lược nhân lực
- Đặc tính của chiến lược nhân lực
- Quy trình xây dựng chiến lược nhân lựcChương II:Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình nhân
lực của công ty vận tải BIC Việt Nam

1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP VẬN TẢI.
1.3.1. Khái niệm chiến lược nhân lực .
• Phân biệt nhân lực với nhân sự :
Theo từ điển bách khoa Việt Nam :
- Nhân sự : tức việc người đời, những việc thuộc về tuyển dụng sắp xếp
điều động quản lý người trong tổ chức.
- Nhân lực: sức người, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất. Khái
niệm nhân lực hẹp hơn nhân sự .
- Lao động: Là hoạt động có mục đích của con người nhằm tạo ra các
loại sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội .
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của từng
doanh nghiệp, là số người có trong dang sách của doanh nghiệp.
- Thị trường sức lao động: là một loại thị trường gắn với các yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Thị trường sức lao động là sự
biểu hiện mối quan hệ tác động giữa một bên là người có sức lao động
cần bán và một bên là người sử dụng sức lao động cần mua dựa trên
nguyên tắc thoả thuận.
• Địng nghĩa chiến lược nhân lực: Xây dựng chiến lược nhân lực trong
doanh nghiệp là việc xác định những biện pháp xử dụng lao động
một cách tối ưu để đạt hiểu quả cao trong sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
• Mục tiệu của chiến lược nhân lực:- Việc xây dựng chiến lược nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài
hạn, mục tiêu chính của doanh nghiêp thường là lợi nhuận, sự tăng
trưởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng.

thuật, có chuyên môn, có sức khoẻ để phục vụ CNH-HĐH đất nước, phải
tìm kiếm mọi hình thức mọi biện pháp thích hợp để làm thay đổi về chất
lực lương lao động, để đến năm 2020 phần lớn lao động thủ công được
thay thế bằng lao động sử dụng máy móc .”
- Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi của sự nghiệp
CNH-HĐH đất nước, những yêu cầu đó thể hiện ở các mặt sau:
a. Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đòi hỏi một đội ngũ ngày
càng đông đảo, lao động trí tuệ có trình độ quản lý, chuyên môn và kỹ
thuật cao, có khả năng đảm nhiệm các chức năng quản lý ngày càng phức
tạp và có phương pháp quản lý hiên đại, nắm bắt và phát triển các công
nghệ hiên đại trong tất cả các lĩnh vực của sản xuất xã hội. Đội ngũ đó
gồm:
+ Các nhà khoa học đầu ngành trong lĩnh vực quản lý kinh tế và công
nghệ cùng với đội ngũ các nhà khoa học có trình độ cao .
+ Các kỹ sư nắm bắt và điều khiển các công nghệ hiện đại, đặc biệt
trong các ngành mũi nhọn và quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.
+ Các nhà quản lý kinh doanh có năng lực quản trị doanh nghiệp
trong điều kiện kinh tế thị trường và sự cạnh tranh trong khu vực và trên
thế giới ngày càng gay gắt .
b. Sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước đòi hỏi một đội
ngũ đông đảo công nhân kỹ thuật được đào tạo kỹ lưỡng, có chất lượng tay nghề cao để đáp ứng cho các trung tâm công nghiệp, các cơ sở sản
xuất với công nghệ hiện đại và nền công nghiệp đã được hiện đại hoá.
c. Yêu cầu nâng cao ý thức công dân, lòng yêu nước yêu chủ nghĩa xã
hội và tác phong làm việc công nghiệp của người lao động . CNH-HĐH
còn đòi hỏi ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học.
d. Yêu cầu nâng cao thể lực cho người lao động để phục vụ cho việc
áp dụng, phổ biến các kỹ thuật và công nghệ hiện đại.

việc
Phân
tích hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực
Dự báo
xác định
nhu cầu
nhân lực
Phân
tích
cung
cầu ,
khả
năng
đìều
chỉnh
Chính
sách
KẾ
hoạch
chương
trình
Thực hiện
Thu hút
Đào tạo và
phát triển
Trả công và

lao động nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển
doanh nghiệp hoặc nền kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.
Phân biệt phát triển nguồn nhân lực với tăng trưởng nguồn nhân
lực:
Phát triển nguồn nhân lực gắn với sự hoàn thiện, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, được biểu hiện qua việc nâng cao trình độ văn
hoá, kỹ thuật, chuyên môn, sức khẻo, đạo đức và ý thức nghề nghiệp.
+ Tăng trưởng nguồn nhân lực: Gắn với việc tăng về số lượng sức
lao động Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: Giúp cho
người lao động có được các kĩ năng và kiến thức, thể lực cần thiết cho
công việc, nhờ vậy mà phát huy được nâng lực của họ, góp phần tăng
nâng suất lao động.
+ Các hình thức phát triển nguồn nhân lực:
• Mục tiêu của đào tạo nghề nghiệp:
- Trang bị kĩ năng và tri thức cần thiết cho công việc.
- Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động.
- Ổn định việc làm, nâng cao đời sống cho người lao động.
* Hệ thống các trương lớp dạy nghề gồm :
- Các trường, các trung tâm dạy nghề của nhà nước.
- Các trung tâm, trường, lớp dạy nghề của tư nhân.
- Các trường lớp dạy nghề của doanh nghiệp.
- Các trường, lớp dạy nghề tại các trung tâm giới thiệu việc làm.
- Kèm cặp tại nơi làm việc ( Do thợ cả, thợ tay nghề cao truyền thụ )
*Hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp gồm :
- Các trường trung học chuyên nghiệp, trung học nghề ( Đào tạo các
nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ )
- Các trường đại học (Đào tạo các kĩ sư , cử nhân ) .

• Hệ thống quản lý đào tạo ở doanh nghiệp
Doanh nghiệp phải thành lập hội đồng đào tạo bao gồm:
+ Giám đốc hoặc phó giám đốc kĩ thuật làm chủ tịch.
+ Trưởng phòng tổ chức cán bộ đào tạo làm uỷ viên thường trực
+ Trưởng phòng tài chính kế toán - uỷ viên + Trưởng phòng kĩ thuật công nghệ - uỷ viên
• Nhu cầu đào tạo và chương trình
- Việc lập chương trình đào tạo theo sơ đồ sau:
Phản hồi
Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo
Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định
được mục tiêu và xây dựng được chương trình thực tế trên cơ sở nhu cầu
sử dụng lao động .
Cần nghiên cứu và đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để
kiểm tra lại chương trình đào tạo và lập chương trình đào tạo mới .
Xây dựng chương trình đào tạo gồm các bước cơ bản sau:
1, Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc :
Nghiên cứu phạm vi những công việc mà học viên sẽ tham gia trong
các hoạt động sau khi mãn khoá học .
2, Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này .
3, Kiểm tra nội dung học tập xem có thích ứng với thiết bị và phương
tiện dạy học phù hợp với thiết bị và công nghệ sẽ làm việc hay không.
4, Kiểm tra tiêu chuẩn, học phần, an toàn và độ ô nhiễm .
5, Kiểm tra đầu vào của học viên .

Nắm
nhu
cầu

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xu hướng biến đổi nó
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Chương III
XÂY DỰNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY BIC VIỆT NAM.
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.
3.1.1. Mục tiêu của chiến lược nhân lực cho công ty BIC.
Nhằm tăng dần cả về số lượng và chất lượng lao động trong công
ty, sao cho đáp ứng đầy đủ đối với sự phát triển mở rộng về quy mô kinh
doanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu trong năm 2001-2005.
Thu hút nguồn nhân lực bên ngoài chủ yếu là lao động có trình độ
cao để kịp thời thích ứng trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh
doanh - dịch vụ của công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đồng thời
nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đang công tác trong
công ty.Nâng cao chất lượng lao động trong công ty như: nâng cao trình độ
quản lý đối với nhân viên lao động gián tiếp, nâng cao tay nghề, bậc thợ,
khả năng lôi kéo khách hàng Đối với lái phụ xe, thợ BDSC.
3.1.2. Định hướng của công ty BIC giai đoạn 2001-2005.
3.1.2.1. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2001-2005.
* Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh.
a. Kế hoạch về mở rộng thị trường từ năm 2001-2005.
Ngành nghề chính của công ty là vận tải hành khách bằng xe chất
lượng cao. Công ty tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách mở rộng thêm
ra các tuyến mới chiếm thị phần lớn hơn trong ngành vận tải ô tô. Đặc
biệt là đối với vận tải bằng xe chất lượng cao.


tốt. Trong năm tới công ty đầu tư thêm một số xe chất lượng tốt, chủ yếu
là xe Asia cosmos 34 chỗ để chạy các tuyến mới và tăng xe chạy tuyến
cũ đã có uy tín. Đáp ứng nhu cầu mở rộng từng bước nâng cao năng lực
vận tải của công ty, dự kiến đến năm 2005 số xe sẽ là 60 xe.
* Đối với xưởng BDSC.
Tốc độ tăng doanh thu tăng 18%/năm.
+ Giải pháp.
- Nâng cao khả năng sửa chữa bảo dưỡng đối với thợ, mở rộng
xưởng. Ngoài việc chữa xe của mình, công ty còn đáp ứng nhu cầu sửa
chữa xe của khách hàng.
- Đầu tư thêm các trang thiết bị sửa chữa hiện đại, từng bước cơ
giới hoá thiết bị sửa chữa qua các năm.
- Đầu tư thêm các linh kiện, phụ tùng ô tô chất lượng cao đáp ứng
nhu cầu sửa chữa thay thế cho khách hàng.
- Về kinh doanh dịch vụ:
Doanh thu hàng năm tăng 5,8%/năm.
+ Giải pháp
- Mở thêm các đại lý bán vé.
- Phát triển các đại lý ngoài việc bán vé còn quảng cáo, khuyếch
trương, giới thiệu về công ty đối với khách hàng, làm tăng uy tín của
công ty trong địa bàn hoạt động.
* Đối với văn phòng:
Giải pháp: Nâng cao trình độ cán bộ quản lý, đầu tư các thiết bị
quản lý hiện đại: máy di động, máy vi tính, đầu tư một số phần mềm
quản lý kinh doanh. Nối mạng vi tính cục bộ cho một số đơn vị trong doanh nghiệp, nối mạng internet để tìm hiểu thị trường, biến động thị
trường góp phần tăng cao khả năng quản lý của cán bộ.
d. Định hướng về lao động tiền lương.

Long, Công ty vận tải Hải Phòng và các xe tư nhân khác. Điều này đã
gây khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần của công ty, gây cản trở cho
việc phát triển sản xuất kinh doanh.
3.1.2.3. Yếu tố nhân lực ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
của công ty.
- Yếu tố con người luôn là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động
của công ty. Chiến lược đề ra hay đến đâu và có khả thi đến đâu đi chăng
nữa thì lao động vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng của sự thành công
hay thất bại trong công ty.
- Hiện nay trong công ty có số lao động có trình độ sơ cấp chiếm
cao nhất và tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo cũng chiếm 1 con số không
nhỏ. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng lao động của
công ty.
- Đối với việc mở rộng kinh doanh, trong qúa trình cạnh tranh gay
gắt, xe chạy với tần suất cao không tránh khỏi việc hỏng hóc dọc đường.
Vì vậy, đối với lái xe cần phải có trình độ cao, năng động. Ngoài việc lái
tốt, lái xe cần phải có thêm kiến thức chuyên môn về bảo dưỡng sửa
chữa để khắc phục tình trạng xe hỏng hóc dọc đường.
- Đối với xưởng: phải có trình độ thợ lành nghề để đáp ứng với
khối lượng sửa chữa lớn.
Mà thực tế lực lượng lao động trong những lĩnh vực trên thì chủ
yếu là công nhân kỹ thuật chưa qua đào tạo. Do đó, khó khăn cho công
ty rất nhiều trong việc điều chỉnh sắp xếp lại lao động cho phù hợp với
những ngành nghề kinh doanh mới, yêu cầu trình độ cao.Càng ngày càng có nhiều đối tượng thuộc các thành phần kinh tế
cùng tham gia khai thác trên thị trường vận tải hành khách. Cạnh tranh
diễn ra gay gắt từ đó lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ
của mình để giúp cho Công ty khả năng thích ứng được với các điều kiện

danh nghĩa của mình. Mọi người đều phải tìm cách để tăng thêm thu
nhập. Sẽ không có gì để nói nếu thu nhập này dễ dàng, phản ánh đúng
thực chất: ai làm tốt sẽ có thu nhập cao và ngược lại tránh trường hợp
bình quân chủ nghĩa hay làm ít, chất lượng chưa cao mà thu nhập lại cao
hơn so với người làm tốt hơn đang là mối đe doạ hiệu quả công việc và
đạo đức con người.
Từ việc phân tích chất lượng lao động của công ty ta thấy được sự
bất hợp lý là: khối lượng lao động gián tiếp quá đông, làm việc không
đúng chuyên ngành đào tạo đa phần đều tốt nghiệp trường Hàng hải
chuyển sang làm vận tải ô tô, làm công việc không lớn dẫn đến làm việc
chưa hết khả năng gây lãng phí lao động trong khi đó số luợng lao động
trực tiếp làm việc với khối lượng công việc lớn. Đây là bất hợp lý của
công ty trong việc phân phối công việc cho lao động.
Việc đánh giá năng lực lao động trong công ty chưa có các tiêu chí
phù hợp. Hàng năm đánh giá chất lượng lao động dựa vào tiêu chí đánh
giá công chức hết sức trìu tượng. Hơn nữa các tiêu chí đánh giá trình độ
chuyên môn và năng lực thực sự của lao động đang bị méo mó bởi hiện
tượng cấp bằng cấp không chất lượng, xếp chức danh không dựa vào
công việc và năng lực thực tế khá phổ biến hiện nay.
Lớp lao động độ tuổi trung niên hiện đang làm nòng cốt trong công
ty không được cập nhật kiến thức và phương pháp nghiên cứu mới đang
là một vấn đề bức xúc. Lớp trẻ giỏi cũng không phải nhanh chóng dễ
dàng trở thành người chủ chốt hay tự chủ trong kinh doanh. Việc đào tạo
được một lao động vững tay nghề trong lĩnh vực kinh doanh cần thời gian. Không phải chỉ qua trường lớp đã phát huy được mà cần phải tích
luỹ qua công việc. Vì vậy số lao động có năng lực ở độ tuổi trung niên
nếu được cập nhật kiến thức và trang bị phương pháp mới sẽ nhanh
chóng trở thành những người chủ chốt trong công việc.

tương ứng với sản lượng kế hoạch đặt ra.
Qua việc nghiên cứu biến động về môi trường kinh doanh, công ty
đưa ra dự đoán từ nay đến 2005 sự biến động về môi trường kinh doanh
như: đối thủ cạnh tranh, luật lệ, thị trường lao động thay đổi không lớn
dẫn đến tình hình biến động của công ty không cao.
Cụ thể số lao động mỗi năm được xác định như sau:
N =
Trong đó:
N: Số lao động trong 1 năm.
W
lđ
: năng suất lao động bình quân của 1 lao động trong năm
K: hệ số biến động lao động.
Theo nghiên cứu công ty đưa ra: K = 0,05 - 0,07
Dự báo sản lượng, và số lao động của công ty từ 2001-2005 thể
hiện trong bảng sau:
Bảng 3.1: Dự báo cho 5 năm từ 2001-2005.
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng doanh thu
9.124.890.980 10.493.624.010 11.893.402.180 12.469.884.120 13.940.576.380
Năng suất lao
động bình quân
47 240.908 51.634.312 56.436.303 61.684.879 67.421.573
Tổng số lao động
215-226 228-240 251-267 278-290 294-319trong khoảng
(người)
1) Kết quả dự báo về chất lượng và số lượng lao động trong công

thì đòi hỏi trình độ không cần cao, chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng.
- Đối với cán bộ quản lý: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám
đốc điều hành, trưởng phòng kế hoạch. Trong điều kiện hoạt động kinh
doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi trường lớn. Đòi
hỏi họ phải có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược sâu rộng có thể quản lý
và điều hành nhân viên của mình một cách tốt nhất trong điều kiện môi
trường thay đổi. Vì vậy họ cần hàm thụ thêm kiến thức chuyên môn
trong điều kiện từng bước mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty dự tính
những người này đến năm 2005 trình độ của họ là 100% trên đại học.
- Đối với thợ sửa chữa bảo dưỡng.
Qua các năm hoạt động sản xuất kinh doanh khối lượng công việc
ngày một tăng, và trong tương lai kinh doanh mở rộng khối lượng xe
nhiều, tần suất chạy lớn, xe hỏng - nhiều cùng với việc hiện hiện đại hoá,
cơ giới hoá trang thiết bị đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao bị
đòi hỏi nhân viên xưởng phải có trình độ cao. Để đáp ứng sửa chữa xe có
khối lượng hỏng hóc lớn. Ngoài ra công việc nhiều đòi hỏi đội ngũ thợ
phải tăng.
Dự tính đến 2005 tất cả xưởng trưởng, tổ trưởng các tổ sửa chữa
trình độ kỹ sư, các thợ khác trình độ cao đẳng kỹ thuật và trên cao đẳng.
Và số lượng nhân viên tại xưởng sẽ tăng là 20% mỗi năm.
- Đối với lái phụ xe: Trong quá trình chạy phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác đòi hỏi xe chạy với tần suất cao, ngoài việc đó có
một số xe chạy đường dài vì vậy có thể sẽ xảy ra hỏng hóc dọc đường. Điều đó đòi hỏi lái xe ngoài việc lái xe cần phải biết về kỹ thuật bảo
dương sửa chữa xe để có thể sửa chũa xe dọc đường nếu xe bị hỏng.
Dự báo đến 2005 số lượng xe tăng lên 60 xe vì vậy đòi hỏi số
lượng lái phụ xe tăng lên là 200% để đáp ứng nhu cầu chạy xe của công
ty.

Số lao động hiện đang làm việc trong công ty được đào tạo từ
nhiều nguồn khác nhau. Chủ yếu là từ các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp dạy nghề trong nước. Đa phần số lượng nhân
viên văn phòng đều học ở trường đại học hàng hải ra. Tuy họ có những
kiến thức cơ bản về vận tải nhưng chưa xác thực với ngành. Do vậy số
nhân viên công ty đặc biệt chú ý, quan tâm muốn thu hút từ nguồn nhân
lực bên ngoài là những kỹ sư vận tải đã tốt nghiệp ở trường giao thông
vận tải, và những lao động tốt nghiệp khoa cơ khí ô tô, công nhân sửa
chữa bảo dưỡng từ các trường kỹ thuật.
Công ty dự tính và đưa ra kết hoạch thu hút nhân lực từ bên ngoài
cho công ty đến năm 2001-2005 như sau:
Bảng 3.2. Kế hoạch thu hút lao động năm 2001-2005
TT Trình độ lao động 2001 2002 2003 2004 2005
1 Trên Đại học 0 0 0 0 0
2 Đại học 2 2 2 2 2
3 Cao Đẳng 21 7 20 18 9
4 Trung cấp 8 6 4 2 6
5 CN kỹ thuật 12 4 6 8 4
6 Chưa qua đào tạo 6 3 2 4 3
Dự tính thu hút lao động của công ty như sau:- Lao động trình độ Đại học công ty thu hút chủ yếu là kỹ sư vận
tải, kỹ sư cơ khí về làm điều hành ở văn phòng và làm tại xưởng BDSV.
Kết hợp công việc với công nhân cũ của công ty, từng bước nâng cao
trình độ quản lý của nhân viên lao động gián tiếp.
- Số lao động trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật chưa qua đào
tạo công nhân tuyển vào ở đây chủ yếu là những phụ xe, thợ sửa chữa
bảo dưỡng, thợ rửa xe, lái xe và thanh tra tuyến. Những lao động này
công nhân tuyển thêm vào qua các năm để phục vụ nhu cầu mở rộng sản