1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai đến năm 2015” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi, có sự hướng dẫn của PGS. TS Hồ Tiến Dũng
và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần Tổng Công
ty May Đồng Nai.
Tất cả số liệu được nêu trong đề tài này hoàn toàn mang tính trung thực.
Nhữ
ng kết luận của luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên
cứu nào khác.
Đồng Nai, ngày tháng 7 năm 2011 Nguyễn Việt Thống
2
LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

PHẦN MỞ ĐẦU 8
CHƯƠNG I 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 11
1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 11
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 11
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh 11
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh 12
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh 12
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 12
1.1.4 Năng lực cạnh tranh 14
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài 15
1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) 21
1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp21
1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP 22
1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
22
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu 22
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 23
1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực 25
1.2.2.1 Nguồn lực 25
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp

26
1.2.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG I 30
CHƯƠNG II 31
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

2.2.3.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 54
2.2.3.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực 61
2.2.3.3 Công tác nghiên cứu phát triển công nghệ 64
2.2.3.4 Nguồn nguyên vật liệu 65
2.2.3.5 Hoạt động sản xuất 66
2.2.3.6 Marketing và bán hàng 67
2.2.3.7 Dịch vụ 68
2.2.3.8 Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 68
2.2.4 Đánh giá các nguồn lực của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 70
2.2.4.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính 71
2.2.4.2 Nguồn nhân lực 71
2.2.4.3 Cơ sở hạ tầng 71
2.2.4.4 Công nghệ sản xuất 72
2.2.4.5 Mối quan hệ với nhà cung cấp 73
2.2.4.6 Uy tín thương hiệu 73
2.2.4.7 Đánh giá các nguồn lực 73
KẾT LUẬN CHƯƠNG II 74
CHƯƠNG III 75
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015
75
3.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CP TỔNG CÔNG TY MAY ĐỒNG NAI 75
3.1.1 Nhóm giải pháp "Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính" 75
3.1.2 Nhóm giải pháp "Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực" 77
3.1.2.1 Xây dựng văn hoá Công ty có bản sắc riêng, độc đáo 78
3.1.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty 79
3.1.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng 79
3.1.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động 80
3.1.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty 81


6
DANH MỤC CÁC BẢNG TRANG
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực 21
Bảng 2.1: Nội dung cần khảo sát 25
Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 1 28
Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) lần 2 29
Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha 32
Bảng 2.5: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 33
Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm (%) 39
Bảng 2.7: Khái quát thực trạng tài chính May Đồng Nai (2008 đến năm 2010) 49
Bảng 2.8: Kết quả hoạt độ
ng sản xuất kinh doanh của Công ty 51
Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của Công ty qua các năm 53
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự của Công ty May Đồng Nai qua các năm 56
Bảng 2.11: Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty CP Tổng Công ty May Đồng Nai 62
Bảng 2.12: Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị 63
Bảng 2.13: Đánh giá các nguồn lực cốt lõi Công ty 66
8
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO),
sức ép của hội nhập đang ngày cành trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành,
các cấp. Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vô cùng to lớn, do
hầu hết các doanh nghiệp dệt may chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh
tranh toàn cầu.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề
cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết và là vấn đề sống còn của
doanh nghiệp, đòi hỏi phải có sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực
trạng, sự chủ độ
ng sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.
Công ty Cổ phần Tổng Công ty May Đồng Nai là một trong những doanh
nghiệp đi đầu trong ngành May. Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh
tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Từ sự tác động
của môi trường và tình hình nội bộ của công ty, việc xây dựng “Một số giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ ph
ần Tổng Công ty May Đồng Nai
đến năm 2015” trong thời gian tới là hết sức quan trọng và thực sự cần thiết.
2. Mục tiêu đề tài:

- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành dệt may.
6. Quy trình nghiên cứu
Với các mục tiêu đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như
sau :
10
7. Nội dung nghiên cứu

HÌNH THÀNH LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA MAY
ĐỒNG NAI

11
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu.
Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:
Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay
gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một
phương thức vận độ
ng của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy
luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối
tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là
tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược
lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ th
ể của thị
trường.
Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.
Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự
bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả

nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tạ
i và phát triển.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được
để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến
lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ
cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho

13
doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael
Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản
phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều
quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vữ
ng có nghĩa
là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không
có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa
Mục tiêu
rộng
1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2. KHÁC BIỆT HÓA
PHẠM VI
CẠNH
TRANH
Mục tiêu
hẹp
3A. TẬP TRUNG VÀO
CHI PHÍ

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt
chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các
đối thủ bắt chước trong khi nhữ
ng lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ,
danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách
hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được.
- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối
thủ càng khó bắt chước.
- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nh
ất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.4 Năng lực cạnh tranh
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp
độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn
toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng
lực cạnh tranh. Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau :
Đổi mới
Nâng cao chất lượng
LỢI THẾ CẠNH TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt
Nâng cao sự thỏa mãn
Nâng cao hiệu quả
Hình 1.2 : Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

15
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số
kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh
nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây:
Thứ nhất, xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành
công nghiệp.
Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn
khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thu
ộc rất nhiều vào vai trò,
khả năng của doanh nghiệp.
Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt
động của doanh nghiệp.
Yếu tố xã hội :
- Dân số
- Cơ cấu dân cư.
- Tôn giáo.
- Phong tục tập quán.

nước ban hành.

Yếu tố công nghệ :
- Tiến bộ khoa học kỹ
thuật.
- Ứng dụng công nghệ
mới.
- Ứng dụng vật liệu
mới
- …

DOANH
NGHIỆP
Hình 1.3 : Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
(
N
g
uồn : Micheal Porter
,
“ Com
p
etitive Advanta
g
e”
,
1985
)17

thay thế
Sự đe
dọa của
đối thủ
tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp
Sự cạnh
tranh của
các công
t
y
hiện có
Hình 1.4 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980 )

18
phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng
như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.
Khách hàng
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó
doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng
chuỗi giá trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp l
ực lên
doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh
nghiệp nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh
nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới
có ít ưu thế hơn.

- Phí tổn chuyển đổi cao.
- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.
- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.
Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về
cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự

xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều
bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt
lợi nhuận cao hơ
n so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt
lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.
Theo Michael Porter , Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh gồm :
(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào quy
mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường
mà doanh nghiệp đó phục vụ.
(2) Sự công nhận thương hi
ệu : Mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công
nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, Doanh nghiệp có thể đạt được điều

20
này thông qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng .
(3) Đẩy và kéo : Mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách
hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân
phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng
và của những cửa hàng bán hàng tổng hợp.

1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài
chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển marketing,
hệ thống thông tin doanh nghiệp,…
Để tồn t
ại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi
trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi
những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt
được ưu thế cạnh tranh tối đa.

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên
trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập
một chiến lược hoàn hảo
1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh
nghiệp
Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :
- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác động đến ho
ạt động doanh
nghiệp.
- Chọn lọc và xử lý thông tin.
- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác động
đến doanh nghiệp.
- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.
- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu
tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
- Phân tích định lượng : phương pháp định lượng sử dụng phương pháp l
ập

22

đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

23
trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận
hành và bảo trì thiết bị
Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân ph
ối, xử lý các đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm
cho ba hoạt động trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, giải quyết các thắc mắ
c và khiếu nại của khách hàng.
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà
các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt
động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Nguồ
n nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận.
Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh
nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện
tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề
nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,
doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với
đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ
của mình. Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và thu lợ
i nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác
biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao
hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi
nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp
nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Nếu doanh nghiệp chỉ
tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện
hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có
thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi
phí thấp. Do đó theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những
hành động mang tính chiến lược “ định vị chiến l
ược” nghĩa là thực hiện các hoạt
động trong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt
đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn
để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi
thế cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ
thuộc vào kế
t quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình
thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn
và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được m
ức
giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia
tăng được lợi nhuận.