1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả
cao nhất với chi phí thấp nhất. Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là
phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao
nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sự
vận động không ngừng của nền kinh tế.
Tập đoàn Jabil là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực
thiết kế, sản xuất, cung cấp các dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói và thiết kế cơ khí
điện tử theo ý tưởng của khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện và thực hiện các
dịch vụ bảo hành cho khách hàng trong các ngành công nghiệp khác nhau. Năm
2007, Jabil chính thức đặt nhà máy sản xuất tại Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnh
tranh về mặt địa lý, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng của mình.
Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường tại Việt Nam với nhiều khác biệt do mang
tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất
ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ra
trong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc này để hỗ trợ Ban điều hành
của Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty
trong thời gian tới.
Là một nhân viên của Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những
kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vào
thành công chung của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nhà máy mới xây
dựng và hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả đã chọn
nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học
chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại Học Lạc Hồng.
2

Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng
vấn, khảo sát thực tế nhân viên và ban giám đốc tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam
nhằm tìm hiểu nguyên nhân.
Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel.
5. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục
đề tài bao gồm ba chương:
Chương 1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI.
Chương 2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
Việt Nam trong thời gian qua.
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công
ty TNHH Jabil Việt Nam trong định hướng phát triển đến năm 2017.
6. Qui trình nghiên cứu của đề tài: 4

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH
1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:
Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết
quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của
chu trình hoạt động.
Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai
đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời
kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn. Về không
gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộ
hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không ảnh hưởng đến

tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải
tiến quản lý trong kinh doanh.
- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
quyết định kinh doanh.
- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng
xảy ra.
Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người
không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp,
thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong
việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
6

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm-BSC (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng -BSC
Thẻ điểm cân bằng - The Balance Scorecard (BSC) được nghiên cứu và
phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC chỉ ra
cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để
huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của công ty (R.Kaplan & D.Norton,
2011).
1.2.2 Nội dung mô hình BSC:
Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện -
Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát
triển. Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là
công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực
từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả

tiến liên tục.
- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo
một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý.
- BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra
một hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh
nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả.
1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) (David Paramenter, 2009)
Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh
nghiệp
1.3.1 Khái niệm về KPI
Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là
chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công
việc (David Paramenter, 2009).
KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã
được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố
thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải
phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường
được).
1.3.2 Phân loại các KPI:
Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu
như sau:
- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một
chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)
- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance
Indecator)
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất
9

lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).

BSC.
1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và
xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia
thành bốn nhóm KPI chính:
1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính
Các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược,
mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Phương diện
tài chính thường tập trung vào:
- Tăng trưởng doanh thu
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton,
2011)
Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vực
này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1.
11

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Chủ đề chiến lược

Tăng trưởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí và cải
thiện năng suất
Sử dụng tài sản và
chiến lược đầu tư

phẩm
- Chi phí đơn vị trên
từng sản phẩm đầu ra

Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến
lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu
đo lường trên.
1.4.2 Chỉ số đo lường phương diện khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô
hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:
- Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?
- Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?
12

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa
mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ
phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: Thị phần; Giữ chân
khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả năng sinh lợi từ khách hàng.
Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thành
yêu cầu; Khảo sát độ hài lòng của khách hàng; Thị phần sản phẩm; Giành được
khách hàng mới; Khả năng giữ chân khách hàng
1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng
những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông.
Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau:
- Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

ngay từ đầu.
 Các thước đo về chi phí:
Nhìn chung, các hệ thống kế toán chi phí đã tập trung vào chi phí của từng
phòng ban, hay khách hàng riêng lẻ. Các thước đo chính về chi phí doanh nghiệp có
thể sử dụng như: Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Chi phí đơn vị từng sản phẩm đầu
ra; Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng; Chi phí hàng lỗi trong quá trình
sản xuất; Chi phí chất lượng…
Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng
Thông thường, quy trình bán hàng bắt đầu khi công ty bắt đầu xuất kho và
tiến hành các thủ tục giao cho khách hàng. Cũng tương tự như quy trình phát triển
và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, mục tiêu của quy trình này cũng bao gồm
các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí, chất lượng và thời gian thực hiện.
Các thước đo chính cho quy trình này gồm: Chi phí hoạt động tồn kho thành
14

phẩm và giao hàng cho khách hàng; Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn; Tỷ lệ giao hàng
không bị lỗi; Số lượng và tần suất khiếu nại của khách hàng.
Quy trình quản lý rủi ro
Quá trình hoạt động của công ty luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro trong sản
xuất và kinh doanh. Các rủi ro có thể xảy ra như sự thiếu hụt dòng tiền, sự tăng lên
của lãi suất, thiên tai, cháy nổ… Quản lý rủi ro trong hoạt động cũng như trong sản
xuất giúp công ty phát triển một cách an toàn và bền vững, giúp công ty tránh được
sự biến động về thu nhập và dòng tiền.
Các thước đo chính cho quá trình này là: Sự hư hỏng của hàng tồn kho; % nợ
không thu hồi được; Hệ số nợ trên vốn; Hệ số khả năng trả lãi; …
1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi và tăng trưởng
Phương diện học hỏi và tăng trưởng mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự
thích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai. Theo R. Kaplan
& D. Norton, phương diện học hỏi và tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu:
Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao
ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị
nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả.
 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA(Ngô Quang Huân,
2011)):
𝑅𝑂𝐴 =
Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
Tổng tài sản (A)

Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản
được đầu tư.
Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và
mang lại lợi nhuận cao. Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở lợi nhuận ròng trên
tổng tài sản. Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, hay hiệu quả của việc
biến đầu tư thành lợi nhuận.
Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không
16

quan tâm đến cấu trúc tài chính.
 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011):
𝑅𝑂𝐸 =
Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
Vốn chủ sở hữu
(
E
)Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuận

1.5.2 Phương diện khách hàng:
Số lượng than phiền từ khách hàng:
Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ
khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty.
Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửi
thư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng
về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này.
Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng

Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM:
Customer Return Rate - Defects Per Million ):
Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lại
chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin
tưởng vào chất lượng ổn định của công ty. Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản
ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất. Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng
thấp càng tốt. Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu được xác định theo công
thức sau:
CRR
(
DPM
)
=
Số lượng hàng bị trả lại
Tổng số lượng hàng bán trong kỳ
*1,000,000
Chỉ số hài lòng khách hàng
Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối
với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty. Công ty qua quá trình hoạt động,
18


định theo công thức sau:
SRR
(
%
)
=
Số lượng hàng trả cho nhà cung cấp
Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ
*100
Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua
Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số

19

hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:
Tỷ lệ Chi phí mua hàng
(
%
)
=
Tổng chi phí mua hàng
Trị giá hàng mua trong kỳ
*100
Số ngày hàng tồn kho (DII)
Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trên phương diện quản lý hàng tồn kho, được xác định bằng cách lấy giá
vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ. Số
ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh
nghiệp. Nó được xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quay
hàng tồn kho.

%
)
=
Số lượng hàng đạt chất lượng
Tổng số lượng hàng sản xuất trong kỳ
*100
20

Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu
Tương tự như chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí
gián tiếp so với doanh thu được xác định như sau:
Tỷ lệ Chi phí gián tiếp theo doanh thu =
Tổng chi phí gián tiếp
Doanh thu
∗ 100
Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)
Chỉ tiêu này thường được xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ
chia cho doanh thu trong kỳ.
Tỷ lệ phế liệu
(
%
)
=
Trị giá hàng phế liệu
Doanh thu trong kỳ
*100
Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm
chi phí và tăng khả năng sinh lợi.
Hệ số nợ trên vốn (D/E)
Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản

ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều
kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc
của nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
(
%
)
=
Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ
Tổng số lượng nhân viên trong kỳ
x100
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của
công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan
trọng cho sự phát triển.
Doanh thu trên mỗi nhân viên
Doanh thu trên mỗi nhân viên =
Doanh thu trong kỳ
Số lượng nhân viên trong kỳ

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và
thường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu
quả của nguồn nhân lực.
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
Tỷ lê
̣
NV được đào tạo so với kế hoạch =
Số NV tham gia đào tạo
Tổng NV phải tham gia trong kỳ


các ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trường mà doanh nghiệp hoạt động cũng
như sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có.
Bộ phận sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu
tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Các hoạt động chính của sản xuất bao gồm thu
mua, tồn kho, hoạt động sản xuất, quản lý chất lượng và cuối cùng là phân phối
23

hàng hóa. Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa vào các
yếu tố về độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chi phí chất lượng và số
lượng sản phẩm đạt chất lượng.
1.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm Văn Nam, 2008):
1.6.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu
cầu & quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trường. Các yếu tố luật pháp
do Chính phủ cũng như hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp
những cơ hội và nguy cơ như các chương trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến
khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhưng các chương trình khác
lại mang đến các nguy cơ như luật thuế môi trường, hạn chế nhập khẩu…
Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà
quốc gia, quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốc
gia, sự biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín
dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tế
quốc gia; Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hướng toàn cầu hóa trong kinh
doanh.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời
sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hội
vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh. Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố
công nghệ cần được các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lược hay
lựa chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty.

của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi khách hàng có
khả năng trả giá hay quyền thương lượng của khách hàng là điều doanh nghiệp cần
phải xem xét tới. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều
dịch vụ hơn.
Người cung cấp: Trong mối tương quan của hoạt động, các doanh
nghiệp cần phải xác lập các quan hệ với các nhà cung cấp có khả năng cung ứng các
nguồn hàng khác nhau, như nguyên liệu sản xuất, vật tư thiết bị, lao động và tài
chính… Khi nhà cung cấp có quyền thương lượng cao khiến cho họ có thể tăng giá
25

bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít phải lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.
Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành
hoàn toàn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai do
họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, cung ứng sản phẩm vào thị trường
với giá cạnh tranh hơn. Việc mua bán, sát nhập các doanh nghiệp khác trong ngành
với ý định xây dựng, phân chia lại thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện
đối thủ mới xâm nhập.
Sản phẩm thay thế: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ,
nhu cầu của người tiêu dùng sẽ tạo ra sức ép cần phải có sản phẩm thay thế, khi đó
làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất đã bị khống chế.
Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại
với các thị trường bị thu hẹp đáng kể.
1.7 Ngành Điện dịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh của
ngành EMS
1.7.1 Ngành dịch vụ sản xuất Điện tử (EMS):
Dịch vụ sản xuất điện tử (Electronic Manufacturing Services -EMS) là một
thuật ngữ được sử dụng cho các công ty cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch
vụ quản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment