ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH VÀ DANH GIÁ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT
TẠI XƯỞNG OFFSET CÔNG TY TNHH AVERY
NGUYỄN TRUNG TÍN
Tp. HCM, 01/2010
SỐ TT: 138
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHỈ SỐ
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG OFFSET
CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS
VIỆT NAM
Sinh viên : Nguyễn Trung Tín
MSSV : 70602522
GVHD : ThS. Nguyễn Kim Anh
Số TT : 138
Tp. HCM, 01/2010
Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
Số : _____/BKĐT
KHOA: QLCN
100%
2
/
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2009
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)
NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)
PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa
Quản lý Công Nghiệp đã trang bị cho tôi kiến thức bổ ích trong suốt những năm học vừa
qua. Tôi xin cảm ơn cô Nguyễn Kim Anh, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong thời
gian làm luận văn.
Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH
Avery Dennison RIS Việt Nam – Những người đã tận tình hướng dẫn, bổ sung thêm
những kinh nghiệm thực tế cho tôi trong thời gian thực tập tại đây, cũng như đã cung cấp
những thông tin, tài liệu quý báo để hoàn thành luận văn này. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm
ơn đến Anh Võ Minh Hạnh – Giám đốc sản xuất xưởng in offset, Anh Trần Hùng – Giám
đốc nhà máy, đã cho tôi có cơ hội tham gia trực tiếp vào dự án Kaikaku tại nhà máy,
cũng như đã nhiệt tình chỉ dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin gửi lời chúc
sức khỏe đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt
Nam.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè tôi – Những người luôn bên cạnh,
• Kết luận và kiến nghị (Chương 6).
Do giới hạn về thời gian và phạm vi thực hiện nên đề tài có thể có những thiếu xót và hạn
chế nhất định. Tuy nhiên, đề tài đã phần nào phân tích, đánh giá các chỉ số hiệu suất hiện
tại, và đề xuất những hướng giải quyết vấn đề đang gặp phải để cải thiện các chỉ số hiệu
suất tại xưởng offset. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã bổ sung đồng thời đúc kết được những
kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân.
ii
MỤC LỤC
Đề mục Trang
Nhiệm vụ của luận văn
Lời cảm ơn i
Tóm tắt đề tài ii
Mục lục iii
Danh sách bảng biểu vii
Danh sách hình vẽ viii
Danh sách từ viết tắt, ngoại ngữ ix
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1
1.3 Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 2
1.4 PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 2
1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 3
1.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN 3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
2.1 GIỚI THIỆU LÝ THUYẾT VỀ LEAN 5
2.1.1 Khái niệm 5
2.1.2 Mục tiêu của Lean 5
2.1.3 Những nguyên tắc trong Lean 6
2.1.4 Lợi ích của Lean 6
2.1.5 Giá trị và việc tạo ra giá trị trong lean 7
2.3.7 Ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong sản xuất 18
2.4 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ CƠ BẢN 18
2.4.1 Lưu đồ (Flowchart) 19
2.4.2 Bảng kiểm tra (Check sheets) 19
2.4.3 Biểu đồ tần số (Histograms) 19
2.4.4 Biểu đồ Pareto 19
2.4.5 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagrams) 19
2.4.6 Biểu đồ kiểm soát (Control chart) 20
2.4.7 Biểu đồ nhân quả 20
CHƯƠNG 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT
NAM 22
iv
3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY 22
3.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển 22
3.1.2 Giới thiệu về các nhãn hiệu, sản phẩm chính, thị trường 23
3.1.2.1 Nhóm các nhãn hiệu của Avery Dennison 23
3.1.2.2 Sản phẩm và phân khúc thị trường Avery Dennison đang phục vụ 23
3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh: 24
3.1.4 Các thuận lợi và khó khăn chung của công ty 25
3.1.4.1 Khó khăn 25
3.1.4.2 Thuận lợi 26
3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT NAM 26
3.2.1 Bộ phận kế hoạch sản xuất 27
3.2.2 Bộ phận thiết kế 27
3.2.3 Bộ phận sản xuất 28
3.2.4 Bộ phận đảm bảo chất lượng 28
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG
IN OFFSET 29
4.1 QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI XƯỞNG IN OFFSET 29
4.2 CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG IN OFFSET 30
5.3.1.2 Đối tượng phỏng vấn 57
5.3.1.3 Nội dung phỏng vấn: Gồm 2 nội dung chính 58
5.3.2 Nguyên nhân ảnh hưởng và giải pháp đề xuất 58
5.3.2.1 Tỷ lệ sử dụng giấy bù hao ngoài kế hoạch 58
5.3.2.2 Tận dụng máy móc thiết bị 61
5.3.2.3 Chất lượng sản phẩm 65
CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69
6.1 KẾT LUẬN 69
6.1.1 Nhóm chỉ số về tài chính 69
6.1.2 Chỉ số về qui trình nội bộ 70
6.1.3 Chỉ số về thỏa mãn khách hàng: 70
6.2 KIẾN NGHỊ 71
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
vi
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Tên bảng Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 24
Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận và chi phí 25
Bảng 4.1: Phần trăm lượng bù hao thực tế luôn cao hơn định mức đề ra 31
Bảng 4.2: Bảng thống kê lương, xưởng offset 33
Bảng 4.3: Tỷ lệ phần trăm đơn hàng giao hàng đúng hẹn tại xưởng Offset 35
Bảng 4.4: Tổng Leadtime của đơn hàng, bộ phận sản xuất, và logistic 41
Bảng 5.1 Danh sách chức vụ và trình độ của nhân viên được khảo sát 54
Bảng 5.1: Phần kiểm tra số lượng sản phẩm được bổ sung vào mẫu lệnh
sản xuất đề nghị 61
vii
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Tên hình Trang
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài 4
BSC- Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng
KPIs- Key Performance Indicators Các chỉ số hiệu suất chính yếu
Lean manufacturing Sản xuất tinh gọn
Line manager Trưởng chuyền
Lead time Thời gian từ lúc nhận hàng đến khi giao
hàng( Thời gian đáp ứng đơn hàng)
Bottle Neck Điểm thắt nút chai
ix
Chương 1: Mở đầu
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một cách khái quát về lý do hình thành đề tài
“Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset công ty Avery
Dennison RIS Việt Nam”, và ý nghĩa của để tài sau khi đạt được một số mục tiêu cụ thể
đã đề ra. Tuy nhiên, với thời gian cho phép, tác giả sẽ giới hạn phạm vi, đối tượng nghiên
của đề tài và đưa ra hướng mở rộng cho nghiên cứu tiếp theo. Song song đó, tác giả cũng
sẽ trình bày về phương pháp nghiên cứu, quy trình thực hiện, thông tin thu thập và
phương pháp thu thập thông tin của đề tài. Đây chính là cơ sở nền tảng cho việc triển khai
đề tài một cách chi tiết, cụ thể ở các chương sau.
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, đặc biệt là tiến trình hội nhập kinh tế thế giới đã đưa
Việt Nam trở thành một điểm đến để đầu tư của các công ty đa quốc gia, do môi trường
kinh doanh ngày càng thông thoáng và chi phí lao động cạnh tranh so với các nước trong
khu vực. Công ty Avery Dennison là một tập đoàn đa quốc gia cung cấp các giải pháp
nhận diện thương hiệu hàng đầu thế giới, hiện đã và đang đầu tư sản xuất kinh doanh tại
55 quốc gia, trong đó có Việt Nam.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã xóa bỏ khoảng cách địa lý và đã
làm cho thế giới ngày càng phẳng hơn, giúp các CEO có thể đánh giá hoạt đông của tập
đoàn ngay trong chính văn phòng của mình thông qua hệ thống Internet. Nhưng việc đánh
giá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty nếu chỉ dựa trên những chỉ số tài chính
lường hiệu suất.
• Thông qua các chỉ số đo lường giúp nhận diện các vấn đề hiện tại công ty đang gặp
phải, đưa ra cải tiến trong tương lai.
Về phía tác giả;
• Qua quá trình thực hiện đề tài sẽ giúp cho tác giả hiểu sâu hơn thực tế áp dụng các
chỉ số đo lường hiệu suất tại doanh nghiệp, nắm vững phương pháp và cách thức
đo lường các chỉ số hiệu suất.
• Thông qua việc thực hiện đề tài, tác giả có cơ hội tổng hợp lại các kiến thức đã học
liên quan đến vấn đề nghiên cứu và lĩnh vực quản trị sản xuất.
1.4 PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trong thời hạn thực hiện, đề tài chỉ tập trung sâu vào công tác quản lý sản xuất tại xưởng
in offset trực thuộc công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam.
• Đối tượng khảo sát bao gồm: Quản lý các cấp và các nhân viên, công nhân liên
quan đến quy trình hoạt động sản xuất tại xưởng in offset.
• Những thông tin và dữ liệu liên quan đến đề tài sẽ được thu thập và tổng hợp trong
khoảng thời gian từ Tháng 12/2009 đến tháng 11/2010.
• Thời gian thực hiện đề tài: 20/9/2010 – 31/12/2010.
• Hướng mở rộng đề tài: Nếu có điều kiện, đề tài này có thể phát triển theo hướng
đánh giá và cải tiến các chỉ số đo lường hiệu suất tại tất cả các xưởng trực thuộc
công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam.
2
Chương 1: Mở đầu
1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Với mục tiêu nghiên cứu đề tài đặt ra, trong phạm vi thực hiện, đề tài áp dụng phương
pháp sau:
Nguồn thông tin:
• Thông tin thứ cấp: Thông tin về các tài liệu chuyên môn và thông tin thứ cấp về
các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset, qui trình sản xuất…
• Thông tin sơ cấp: các đánh giá, nhận xét của các cấp quản lý và nhân viên tại
xưởng offset về các chỉ số đo lường hiệu suất, được thu thập thông qua các kĩ thuật
Đề xuất và kiến nghị
Kết luận
4
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Nội dung nghiên cứu của đề tài là các chỉ số đo lường hiệu suất chính tại xưởng in offset,
Avery Dennison RIS Việt Nam. Vì vậy, để làm nền tảng và cơ sở cho đề tài thì tác giả sẽ
trình bày về lý thuyết về Lean manufacturing, công trình nghiên cứu của Robert Kaplan
và David Norton - thẻ cân bằng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) có ảnh hưởng
sâu sắc đến các chỉ số đo lường hiệu suất chính nên tác giả sẽ trình bày lý thuyết về thẻ
điểm cân bằng: khái niệm, lịch sử hình thành, cũng như các viễn cảnh,… Tiếp đó, tác giả
sẽ trình bày lý thuyết về các chỉ số đo lường hiệu suất (Performanced Indicators): khái
niệm, đặc điểm, nền tảng cơ bản và mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng các
chỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performanced Indicators- KPIs). Ngoài ra, lý thuyết
về 7 công cụ thống kê cơ bản là công cụ không thể thiếu trong công tác phân tích và trình
bày dữ liệu cũng được nêu trong phần cơ sở lý thuyết này.
2.1 GIỚI THIỆU LÝ THUYẾT VỀ LEAN
2.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ “Lean Manufacturing” xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1990, trong cuốn “The
Machine that Changed the World” của tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile
Roos.
Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là
giảm chi phí sản xuất, tăng cường sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất dẫn đến xây
dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa.
2.1.2 Mục tiêu của Lean
Mục tiêu của Lena là làm sao với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu
vào ít hơn – thời gian ít hơn, mặt bằng ít hơn, nhân công ít hơn, máy móc ít hơn và chi phí
ít hơn. Các mục tiêu cụ thể của Lean:
các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các
công nhân thực hiện công việc.
Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục,
không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành
công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90 %.
Sản xuất kéo (Pull) – Còn được gọi là Just in Time (JIT), sản xuất kéo chủ trương chỉ sản
xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công
đoạn sau, nên mỗi phân đoạn chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất
lượng được thực hiện bởi công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.
Cải tiến liên tục – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng
loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực
của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
2.1.4 Lợi ích của Lean
Áp dụng mô hình sản xuất theo Lean mang lại cho chúng ta những lợi ích như sau:
6
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Năng suất đầu người tăng lên: người lao động không lãng phí công sức vào những công
việc không mang lại giá trị cho khách hàng, môi trường làm việc ổn định và có thể tiên
đoán được.
Đảm bảo chất lượng tốt hơn: máy móc, dụng cụ, được thiết kế để ngăn chặn, chứ không
phải để phát hiện thứ phẩm.
Linh hoạt hơn: đáp ứng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi yêu cầu, thỏa mãn khách
hàng một cách cao nhất.
Giảm giá thành: khi chúng ta giảm thiểu được các lãng phí, nâng cao năng suất thì có thể
giảm giá thành, tạo sức mua của khách hàng dẫn đến tăng lợi nhuận cho công ty.
2.1.5 Giá trị và việc tạo ra giá trị trong Lean
Trong Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách
hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể chia
thành ba nhóm sau đây:
Lãng phí do sản xuất thừa (The waste of Overproduction): Làm ra sản phẩm nhanh hơn
cần thiết, làm ra sản phẩm sớm hơn cần thiết và làm nhiều sản phẩm hơn so với yêu cầu.
Chính điều này làm cho lượng tồn kho tăng lên, lãng phí nguồn vốn, sản phẩm lỗi thời,
phát sinh việc bảo quản, …
Ngoài ra, sản xuất dư thừa trực tiếp dẫn đến tăng Lead time, thời gian, không gian lưu trữ.
Nó ảnh hưởng đến các loại lãng phí khác như chuyển động thừa hay di chuyển không cần
thiết, chờ đợi.
Lãng phí do chờ đợi (The waste of Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy
móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng kém hiệu quả. Việc chờ
đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí công nhân và khấu hao trên từng đơn vị sản
phẩm tăng lên.
Lãng phí chờ đợi có thể được xem như mức lãng phí sau sản xuất thừa. Nó trực tiếp liên
quan đến Flow (dòng sản xuất). Trong nhà máy, mỗi khi vật tư hay bán thành phẩm khác
không di chuyển được, các công đoạn sau đó phải chờ đợi từ công đoạn trước chuyển
sang. Điều này dẫn đến kéo dài Lead time – một chỉ tiêu quan trọng trong cạnh tranh và
thỏa mãn khách hàng. Hiện tượng bottle neck (thắt cổ chai) là một lãng phí về chờ đợi.
Lãng phí do thao tác không cần thiết (The waste of Unnecessary Motions): Thao tác
thừa sinh ra do việc bố trí dòng công việc kém, bố trí mặt bằng không hiệu quả, quản lý
nội tại và phương pháp làm việc không nhất quán và không có tài liệu quy định.
Những chuyển động thừa xuất hiện trong cả con người và máy móc. Thước đo của con
người liên quan đến tầm quan trọng của khoa học lao động (Ergonomic) và chuẩn hóa
công việc (Work Standardize).
Lãng phí do vận chuyển (The waste of Transportation or Conveyance): Việc vận chuyển
các chi tiết và vật tư trong nhà máy gây ra lãng phí về vận chuyển.
Các nguyên nhân gây ra lãng phí này: bố trí mặt bằng nhà máy kém, cỡ lô lớn, thời gian
Lead time dài, diện tích kho lớn.
Lãng phí do quy trình không phù hợp hay xử lý thừa (The waste of Overprocessing or
Inpropriate Processing): Do phương pháp gia công chưa hợp lý, lãng phí nguyên vật liệu,
thiết kế sản phẩm, công việc, hoặc quy trình quá phức tạp.
Quy trình không phù hợp liên quan đến máy móc và quy trình không đủ khả năng về chất
FL), chỉ số thanh toán hiện hành (Current ratio)… Nhưng từ những năm 1950, kỹ thuật
đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa vào các chỉ số tài chính đã không làm thỏa mãn các
nhà quản lý, các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các sự kiện diễn ra trong quá khứ. Vào
năm 1990, khi công cụ thẻ cân bằng điểm (balanced scorecard) ra đời, đã trở thành một
làn sóng lớn trong việc quản trị và thực thi chiến lược dựa vào đo lường. Kể từ đó, các
nhà quản lý có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và
định hướng về hiệu quả trong tương lai.
2.2.1 Balanced Scorecard – BSC là gì?
9
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ
thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC
thể hiện sự cân bằng giữa 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, và học hỏi-
phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người
lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan. Có thể nói, về cơ
bản công cụ này cùng một lúc là 3 hệ thống: đo lường, quản lý chiến lược và công cụ trao
đổi thông tin.
2.2.2 Lịch sử phát triển
BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David
Norton, sáng lập viên công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu
của thập niên 1990.
BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục “The Balanced Scorecard – Measures that
drive performance” (tạm dịch là: Thẻ cân bằng điểm – biện pháp điều khiển sự thực hiện)
trong Harvard Bussiness Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced
Scorecard: Stranslating Strategy into Action” (tạm dịch là: Thẻ cân bằng điểm: chuyển
chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996. Hệ thống BSC đã được áp dụng tại
nhiều tổ chức: tổ chức lợi nhuận, phi lợi nhuận, và đã đạt được nhiều thành công lớn.
2.2.3 Nội dung của thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về BSC như sau: BSC vẫn giữ những phép đo,
số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách
hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.
2.2.3.3 Viễn cảnh qui trình nội bộ (the bussiness process perspective)
Trong viễn cảnh qui trình nội bộ của thẻ điểm, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà
doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là
các cổ đông. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu
quả của các qui trình nội bộ cụ thể là nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác
nhận giá trị đó. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác nhận các qui trình và phát triển các
mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Để thỏa mãn các mong muốn
của khách hàng và cổ đông, có lẽ bạn phải xác định các qui trình nội bộ hoàn toàn mới
hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện
tại.phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình
bày trong viễn cảnh này. Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ nhà cung cấp và
những thỏa thuận với bên thứ 3 khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả. Do đó,
những tổ chức như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh qui
trình nội bộ để thể hiện được các thành phần trọng yếu của những mối quan hệ đó.
2.2.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển (the learning and growth perspective)
Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và
cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho
việc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác. Nếu lực lượng lao động với kiến thức,
sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng
cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ
không đạt được viễn cảnh tài chính. Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá
nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến
thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng
vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ
trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của
bất cứ tổ chức nào hướng vào tri thức.
11
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Môi trường – cộng đồng
Hỗ trợ các đơn vị kinh
doanh địa phương, tạo quan
hệ với những nhân viên
trong tương lai, có khả năng
lãnh đạo cộng đồng.
Qui trình nội bộ
Giao hàng đầy đủ đúng thời
gian, tối ưu hóa công nghệ,
có mối quan hệ hiệu quả với
các bên liên quan chính.
Sự hài lòng của nhân viên
Văn hóa công ty tích cực,
duy trì những nhân viên chủ
chốt, trân trọng đóng góp
của họ.
Học hỏi – phát triển
Trao quyền, tăng khả năng
chuyên môn và sự thích
ứng.
Hình 2.1: Thẻ cân bằng điểm với 6 viễn cảnh
12
Copyright: Tài liệu đại học ©