ĐỀ TÀI: SWOT AND 5 FORCES COMPETITOR
(PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VÀ 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH)
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1/ Tính cấp thiết của đề tài.
Trong thị trường quốc tế hiện nay, một công ty không nhất định phải theo đuối các cơ hội
tốt nhất mà thay vào đó là tạo dựng các cơ hội cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp
giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm
yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa-giao lưu kinh tế văn hóa với các nước,
các dân tộc là điều tất yếu và những rủi ro có thể gặp phải là không nhỏ. Vì vậy phân tích ma
trận SWOT và 5 áp lực cạnh tranh sẽ giúp các doanh nghiệp “cân-đo-đong-đếm” một cách chính
xác trước khi quyết định thâm nhập vào thị trường nội địa, và rộng hơn là thị trường quốc tế.
Vì mô hình phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết
định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình đưa ra quyết định, một công cụ rất hữu dụng cho
việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Quá
trình SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của
công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động
Mô hình SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá định vị,
định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân
tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá
đối thủ cạnh tranh, tiếp thị phát triển sản phẩm và dịch vụ. SWOT cho phép phân tích các yếu tố
khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết
hợp với PEST để tạo mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố
bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Mr.Porter được biết đến là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới với
tác phẩm nổi tiếng “Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh”. Theo ông, bất kì doanh nghiệp nào khi
tham gia kinh doanh đều chịu năm áp lực cạnh tranh đến từ: các đối thủ cạnh tranh hiện tại,
khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và từ các sản phẩm thay thế. Việc phân
tích năm áp lực này giúp các công ty, doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp mình.

thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Steward và Berger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong
trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí
Fortune bình chọn đều có “giám đốc kế hoạch” và các “hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch
dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở Anh quốc và Hoa Kì.
Tuy nhiên, tất cả các công ty đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng
đáng đề đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém
và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban
lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn
diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia lập kế
hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford,
Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập
kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp
tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật
lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức.
Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh
nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như
sau:
1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

*Phân tích các yếu tố cấu thành nên một ma trận swot.
Phân tích điểm mạnh (Strengths)-S.
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho Công ty. Điểm mạnh
có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống
như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách
hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của
tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả
năng cạnh tranh của Công ty.
Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau:
+ Năng lực tài chính thích hợp.
+ Suy nghĩ tốt của những người mua.
+ Người lãnh đạo có khả năng
+ Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng.
+ Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế.
+ Công nghệ, sản xuất và quá trình hoạt động tốt.
+ Những lợi thế về giá.
+ Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn
+Những kỹ năng sáng kiến sản phẩm
+ Quản lý chung và quản lý tổ chức tốt.
+ Những kỹ năng, kỹ thuật học cao hơn các đối thủ.
+ Hệ thống thông tin nhạy bén.
+ Sức mạnh nguồn lực của Công ty.
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của
mình, bởi vậy phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì
hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh
của mình.
Phân tích điểm yếu (Weaknesses)-W.
Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay
Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh
tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.

Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng đã và
sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp. Do vậy
doanh nghiệp có đủ điều kiện thuận lợi để khai thác và vượt qua nó để thu lợi nhuận.
Cơ hội Marketing là một nhân tố lớn trong hình thành chiến lược của Công ty, người quản lý sẽ
không thể đưa ra chiến lược đúng cho vị trí của tổ chức mình nếu không nhận biết các cơ hội về
sự tăng trưởng, lợi nhuận tiềm tàng trong mỗi một cơ hội. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào
nhưng cũng có thể rất khan hiếm, nắm bắt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào mỗi doanh
nghiệp riêng biệt. Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau:
+ Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường mới hoặc từng
phân đoạn mơi.
+ Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu khách hàng.
+ Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản phẩm mới hoặc
những doanh nghiệp.
+ Việc phá bỏ hàng rào ra nhập những thị trường nội địa và nước ngoài.
+ Sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh.
+ Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường.
+ Nảy sinh những công nghệ mới.
Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng
triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác.
Phân tích nguy cơ (Threats)-T.
Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội
của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể
đến gồm:
+ Những đối thủ có giá thấp hơn.
+ Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế.
+ Sự tăng trưởng thị trường chậm.
+ Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của các quốc gia.
+ Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng.

Ô này để trống
O: những cơ hội
1.
2.
3.Liệt kê những cơ hội
T: những thách thức, nguy
cơ
1.
2.
3. liệt kê những nguy cơ, đe
dọa.
S: những điểm mạnh.
1.
2.
3. liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược SO
1.
2.
3. sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST
1.
2.
3. vượt qua trở ngại bằng
cách khai thác những điểm
mạnh.
W: những điểm yếu.
1.
2.
3. liệt kê những điểm yếu

nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để
doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị
trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh
doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một
những ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ
quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống
độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào
đang lợi dụng công chúng hay không.

2.CÁC THÀNH TỐ TRONG 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH.

FIVE FORCES nói về 5 lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.
Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành
kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ
ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm
vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi
của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
(HÀNG RÀO GIA NHẬP)
- Lợi thế chi phí tuyệt đối
- Đường cong kinh nghiệm
- Độc quyền các yếu tố đầu vào
- Chính sách của chính phủ
- Lợi thế theo quy mô

- Tăng trưởng của ngành
- Quy mô và sức mạnh của đối thủ
cạnh tranh
- Sự khác biệt sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi
- Uy tín của thương hiệu
- Sự đa dạng của các hình thức cạnh
tranh
- Bản chất của các lĩnh vực đầu tư
KHÁCH HÀNG (QUY ỀN
LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)
- Quyền lực trong đàm phán
- Khối lượng bán
- Thông tin về khách hàng
- Uy tín của thương hiệu
- Sự nhạy cảm về giá
– Nguy cơ gia nhập theo chiều
dọc của khách hàng
- Khác biệt hóa sản phẩm
- Mức độ tập trung của khách
hàng
- Sự thay thế khách hàng
- Sự thúc đẩy khách hàng
SẢN PHẨM THAY THẾ
- Chi phí chuyển đổi
- Khuynh hướng của khách hàng
đối muốn thay đổi sản phẩm
- Sự khác biệt về hiệu quả
- Giá cả của sản phẩm thay thế
I. Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

buộc miễn cưỡng không chính thức. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các
lợi thế cạnh tranh của mình mà có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này.
Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp
khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt.
Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh
hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương
thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc
liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh
tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai
thác lợi thế cạnh tranh.
Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể
lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau:
• Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.
• Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến
tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính
sản phẩm.
• Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến
lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các
kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân
phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.
• Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền
lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự
khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.
Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành :
• Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành : Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng
sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một tập khách
hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp
có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở thành doanh
nghiệp dẫn đầu.
• Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm cũng khiến

đầu tư. Khi mà nhà máy và các thiết bị cần thiết để sản xuất một sản phẩm có tính chuyên môn
hóa cao, các tài sản này ít có cơ hội được bán lại hay thanh lý cho người mua trong các ngành
hoạt động khác.
• Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về
văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh. Thực tế luôn có
nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệp không hiểu biết chính xác đặc tính
cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai về định hướng của các đối thủ cạnh tranh. Sự
cạnh tranh không bao giờ ổn định và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc
giữa các mục tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh
trở lên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch vụ tư vấn.
Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến
lược cạnh tranh.
• Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng lợi nhuận
sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các doanh nghiệp hiện tại
có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong xu thế này, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ
gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở
lên bão hòa và có thể sẽ phát sinh tình trạng sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường
chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp
chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ.
Sáng lập viên của Boston Consulting Group (BCG) Bruce Henderson đã khái quát hóa hiện
tượng này và đưa ra quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” : Một thị trường ổn định sẽ không có quá
ba đối thủ cạnh tranh đáng kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ không có thị phần lớn quá bốn
lần thị phần của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất. Theo nguyên tắc này, ngành kinh doanh sẽ có các
hiện tượng sau :
1. Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, sẽ có sự rút lui khỏi ngành,
2. Các doanh nghiệp tồn tại lại trong ngành là những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng
cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường,
3.Những doanh nghiệp rút lui khỏi ngành sau cùng là những doanh nghiệp phải chịu thâm
hụt ngân sách nếu họ cố theo đuổi sự tăng trưởng,
4.Nguyên tắc này không tính đến khả năng hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất đều bị thua lỗ.

lượng hàng hóa cao hơn, dịch vụ sau khi bán nhiêu hơn trong các giao dịch và kí kết hợp đồng
đẩy những người bán vào thế cạnh tranh gay gắt hơn, chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động kinh
doanh, khả năng sinh lời thấp và giảm dần.
Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trên một thị trường:
1/Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :
• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị phần đáng kể.
Ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.
• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất - Đó là sự phân
bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng
gia đình.
• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều
dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua
các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân
phối. Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy.
2/Người mua có quyền lực thấp nếu :
• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thống
phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây
dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp.
• Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và
người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao. Ví dụ : Các nhà
máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.
• Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua nào có ảnh
hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng.
• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó là sự phân bổ
lượng mua. Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.
IV. Quyền lực nhà cung cấp
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào
khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất
(với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung
cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có

điều chỉnh thông thường của thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp độc lập vận dụng các hành
vi chung (có thể là bất hợp pháp) nhằm giữ một mức giá ảo rất thấp là một chiến lược ngăn cản
sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác, chiến lược này được gọi là “định giá ngăn cản
gia nhập” đã tạo nên một rào cản gia nhập ngành.
Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành, nó xác định tính chất riêng biệt
của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới và như vậy có
thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong
ngành.
Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy trì và cải tiến
lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Rào cản gia nhập có thể có được từ các nguồn gốc sau :
• Chính phủ tạo rào cản.
Mặc dù vai trò cơ bản của chính phủ đối với một thị trường là bảo vệ một sự cạnh tranh lành
mạnh và bình đẳng thông qua các biện pháp chống độc quyền, chính phủ cũng có thể hạn chế sự
cạnh tranh thông qua vai trò điều tiết và nắm quyền chỉ đạo đối với một số ngành và lĩnh vực
nhạy cảm hay trọng yếu của quốc gia. Các ngành sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ công
cộng thường được coi là độc quyền bởi vì bằng cách này Nhà nước sẽ hoạt động hiệu quả hơn
khi hạn chế được sự cạnh tranh gây bất lợi cho người sử dụng hoặc đối với các hoạt động tạo sự
bình đẳng mang ý nghĩa quốc gia hơn là sự hiệu quả mang tính khu vực. Khai thác lợi thế này để
cung ứng các dịch vụ công cộng, chính phủ thường cho phép một sự độc quyền nhất định nhưng
Nhà nước sẽ nắm vai trò điều tiết. Quyền lực điều tiết của chính phủ trong việc hạn chế cạnh
tranh thường thấy trong các ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, viễn thông, điện lực là các
ngành trọng yếu của mỗi quốc gia. Trong các ngành kinh doanh này, một số hạn chế nhất định
trong việc tham gia thị trường được áp dụng cả đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ nước
ngoài và ngay cả các doanh nghiệp trong nước.
• Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền cũng là một biện pháp hạn chế sự gia nhập vào một
ngành.
Ý tưởng, sáng kiến hay kiến thức cũng tạo ra các lợi thế cạnh tranh và được coi là các tài sản
riêng khi được đăng ký chống các hành vi xâm phạm hay sử dụng trái phép là một trong những
rào cản gia nhập thị trường. Trong một số trường hợp, các phát kiến mới có thể được phép độc
quyền khai thác trong một thời gian nhất định và với việc đăng ký bảo vệ sáng chế đã tạo ra rào

- Công nghệ sản xuất thông dụng.
- Dễ dàng tiếp cận hệ thống phân phối.
- Quy mô đầu tư ban đầu không lớn.
- Không có độc quuyền thương hiệu.
* Khó gia nhập thị trường nếu :
- Thị trường hiện tại có sự đăng ký bảo hộ quyền sáng chế hoặc quyền sở hữu trí tuệ.
- Rất khó chuyển đổi thương hiệu hay chuyển nhượng thương hiệu.
- Hệ thống phân phối hạn chế.
- Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn.
* Dễ dàng rút lui thị trường nếu :
- Tài sản đầu tư dễ thanh lý hoặc chuyển nhượng.
- Chi phí rút lui thấp (liên quan đến giải quyết hậu quả khi từ bỏ hoạt động).
- Hoạt động kinh doanh khá độc lập.
* Khó rút lui khỏi ngành nếu :
- Tài sản đầu tư có tính chất đặc thù, chuyên môn hóa cao.
- Chi phí rút lui cao.
- Hoạt động kinh doanh có liên quan đến nhiều hoạt động khác hoặc có liên quan đến nhiều bộ
phận kinh doanh khác.
3. Cách giải quyết vấn đề
Từ các tiêu chí trong 5 áp lực cạnh tranh, chúng tôi đã tìm hiểu và đưa ra 3 mô hình chiến lược
để tạo được lợi thế cạnh tranh cho các công ty, đồng thời cũng làm hạn chế được các mặt xấu từ
mô hình FIVE FORCES mang lại:

1) Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu
chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn
ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn
giá trung bình để giành thêm thị phần.
Khi có cạnh tranh về giá, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ

• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt thành công.
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.

3) Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng
giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách
hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không
dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.

Do chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung
này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể
chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể
tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển
nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu
biết tường tận.

Một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị
trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập
trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối
tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ
hẹp của doanh nghiệp.

4) Kết hợp các chiến lược chung

người ta sẽ nghĩ tới một nhãn hiệu nổi tiếng, an toàn và đẳng cấp.
- Sản phẩm đẳng cấp: iphone này đã chiếm được tình cảm của phần đông khách
hàng trên toàn thế giới bới chất lượng sản phẩm luôn đi kèm với vẻ đẹp hình thức. Các sản phẩm
iphone có thể nói là hoàn hảo tới từng chi tiết, từ thiết kế, đóng gói cho tới cả những mẫu quảng
cáo.
- Kho ứng dụng khổng lồ: Nhiều chuyên gia phân tích cho rằng kho ứng dụng cho
các sản phẩm của hãng, đặc biệt là iPhone đã tạo ra lượng khách hàng trung thành khổng lồ với
thị trường smartphone. Với 400.000 ứng dụng Apple đang sở hữu, sản phẩm iPhone có thể được
cá nhân hóa để không cái nào giống cái nào.
- Lòng trung thành khách hàng: Hình ảnh “quả táo cắn dở” đã đi sâu vào tâm trí
người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ với sự yêu mến và hãnh diện khi được sở hữu một chiếc điện
thoại iphone. Bên cạnh đó, iphone cũng rất thành công trong việc thu hút khách hàng mới.
- Lắng nghe: Điều quan trọng nhất mà các doanh nghiệp cần lưu tâm, đó là tạo ra
cho khách hàng những trải nghiệm mới và từ đó để cho những khách hàng trung thành và những
phương tiện truyền thông giúp mình bán hàng. Đây chính là cách mà Apple đã làm. Để khách
hàng sử dụng sản phẩm của mình, sau đó thu thập ý kiến của họ về sản phẩm. Căn cứ vào đó,
Apple sẽ tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và thu được những
phản hồi rất tích cực từ khách hàng.
- Luôn đi trước một bước: Một trong những cách tốt nhất để bạn có thể đạt được
những nỗ lực marketing của mình là luôn đi đầu trong các dòng sản phẩm bằng cách chiếm lĩnh
thị trường lớn. Và không còn sự lựa chọn nào khác đó là bạn phải thật sự nổi bật. Cách đây
khoảng 5 năm, sau khi chiếm lĩnh thị trường MP3. Apple có thể đã tự tin với những thành công
của mình. Thế nhưng họ không dừng lại ở đó. Họ tiếp tục sáng tạo, nghiên cứu và tiếp thị nhiều
sản phẩm mới, và sau đó iPhone, iMac lần lượt ra đời. Có thể thấy rằng, LG, Samsung, HTC, và
Nokia, tất cả đều có những tiện ích tương tự như iPhone.
- Một CEO có uy tín: Steve Jobs, CEO của Apple đã chiếm được trái tim khách
hàng nhờ uy tín, tài năng và sự thân thiện. Apple dưới thời Steve Jobs không chỉ đưa ra những