BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG TP. HCM
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH
DOANH
BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC KỲ
Khoa: QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN
Môn: CƠ SỞ VĂN HÓA VIỆT NAM
Giáo viên:
SV: NGUYỄN DUY KHÁNH
MSSV: 1054020422
A.MỞ ĐẦU
LỜI NÓI ĐẦU
Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa
làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các
chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã
hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp. Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội
nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam
phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác.
Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội
truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói
cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng
Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô
toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi
để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là
lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành
chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ
chức. Phần lớn những doanh gia thành công ở các thị trường mới nổi cho rằng việc
kiếm tiền cho doanh nghiệp là một hoạt động hoàn toàn về kinh tế, không liên quan gì
đến đạo đức xã hội hay tôn giáo hay triết lý. Họ thường bào chữa cho các hành xử sai
trái trong công việc quản trị hằng ngày bằng một lời phán, “ai cũng làm như thế cả”.
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN, trở thành các giá trị.
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
3.Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp
3.1.Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan
Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã
hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá
không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường
tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn
hoá đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hoá yếu chứ
không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá
kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN. Nhưng hoàn toàn không
phải vậy.
Đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hoá khác là văn hoá tồn
tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau. Vậy, với tư cách là chủ
DN hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại và phát triển
dù ta không tác động vào chúng. Vì vậy, chúng ta nên tác động tích cực để nó mang lại
những hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta.
3.2. Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài:
Tức là văn hoá doanh nghiệp mang tính lịch sử: được hình thành thông qua quá trình
hoạt động kinh doanh.
3.3Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững:
Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hoá mạnh với một DN “phi văn
hoá”. Giá trị văn hoá của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị
quốc tế. DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng rộng
lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
3.4Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống:
phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứn g của thị trường), thời gian giao
hàng, Để có được những lợi thế này, DN ph ải có những nguồn lực như nhân lực, tài
chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Nguồn lực tài
chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh
trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa
các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc
quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao
hàng
Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa (VHDN). Nó ảnh
hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra
tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuận lợi
cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN. Môi trường VH của DN
còn có ý nghĩa quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên,
việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường VH càng trở nên quan
trọng hơn trong các DN liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa VH của các dân tộc,
các nước khác nhau.
2. Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp
Mục tiêu của VHDN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa
hoạt động kinh doanh của DN vào nề nếp và xây dựng
mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên
của DN, làm cho D N trở thành một cộng đồng làm
việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân
thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý
chung và lòng tin vào sự thành công của DN. Do đó,
nó xây dựng một nề nếp VH lành mạnh, tiến bộ
trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển mỗi cá nhân
trong DN. VH càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và
định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì DN càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh,
sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu.
3. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động
9. Văn hóa tạo nên sự ổn định của DN : Chính vì vậy có thể nói rằng VH
như một chất keo kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN
bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói và làm gì.
10. Văn hóa tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN.
11. Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu DN, rào cản cho sự phát triển :
Ngăn cản sự thay đổi: Khi môi trường đang chịu sự thay đổi nhanh chóng,
VHDN có thể không kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo
ra được đối với DN có môi trường ổn định. VHDN lúc đó có thể trở thành lực cản đối
với sự thay đổi.
Ngăn cản tính đa dạng của DN : việc tuyển dụng những thành viên mới có
nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như
làm giảm bớt những giá trị văn hóa mà mọi thành viên của DN đang cố gắng để phù
hợp và đáp ứng. VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những
người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN.
Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN: nếu như trước
đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên
doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố VHDN.
Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai DN thành viên.
III. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH VHDN:
1. Giai đoạn non trẻ:
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn thành
viên vào một thể thống nhất.
Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt
so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc
lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền VH trong những DN trẻ thành
đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫn tồn tại; (2)
chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy
cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết được trong quá
thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung thì sẽ rất khó thay đổi
vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
IV. XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA DOANH NGHỆP
1.Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp?
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những n
gười sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hoá doanh nghiệp là
một tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hoá doanh
nghiệp giúp ta: giảm xung đột; điều phối và kiểm
soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh
tranh
a.Giảm xung đột
Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp
các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành
động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố
giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
b.Điều phối và kiểm soát
Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu
chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một
quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải
xem xét.
c.Tạo động lực làm việc
Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất
công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa
các nhân viên và một môi trường làm việc t hoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh
nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện
vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy
máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm
việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó,
người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập
a. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong
tương lai.
b. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản
nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không
phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
c. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức
tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây
dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn
khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.
d. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi.
Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá
xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm
lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó
đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại
khách quan của nó.
e. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình
và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này
sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá
trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên
đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử
f. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo
đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây
dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng , tin tưởng và
cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của
nhân viên.
g. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo
nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con
người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao
giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu
cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được
xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận
thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính
thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo
vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện
pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm:
Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các
kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng
hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở
thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
a.Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp.
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết
quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi
doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp
xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh
nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn
hóa được hình thành cũng có tính chất riêng
biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác
với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc
văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm
triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
b.Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại
trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các
doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình
đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian
và tiền bạc.
e.Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một
gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng
của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết
lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh
doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về
một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia
đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của
phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình
thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản
của gia đình.
Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh
nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp
không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức
kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản
phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng
thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
4.Những điều kiện để xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp.
Theo Phó Giáo sư- Tiến sĩ Nguyễn Thu Linh, Phó Viện trưởng Viện các vấn đề
phát triển thì: văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh.
Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên.
Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế
hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanh
nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều kiện nhất định.
a. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài:
kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ , cần xuất hiện tư tưởng và
thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi
mới.
thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập
và đổi mới.
Lúc này cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của
các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển
cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn
hóa dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. Lãnh
đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về
mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới
mà doanh nghiệp hướng tới. Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu
đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương
hướng, lúng túng như người phương tây dùng đũa khi ăn.
c. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu
được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp
lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chúng ta biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao
nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa
doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng để nhân
viên noi theo. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói
của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.
Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh
đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà
công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết
thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các
hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân
viên.
Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ
chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được
những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có
sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổ
chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này). Nếu như ở
cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh
nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó
cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp thành đạt thường không tách rời việc
xác định được thời cơ hay điều kiện để xây dựng văn hóa cho mình và xem văn hóa
không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp.
V. THỰC TRẠNG VHDN Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY.
1. Vấn đề con người
Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng nước và giữ
nước, con người Việt Nam cần cù chịu
thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của
những người dám đương đầu với mọi thử
thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao
động và chiến đấu toát lên m ột điều quí báu
rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé
song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo,
điều này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng
một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn.
Trong một môi trường như vậy, VHDN Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc
dân tộc phong phú. Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với
nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong cái khó, họ đã bộc lộ
tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách
“thắng không kiêu, bại không nản”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong
thời chiến cũng như trong thời bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân
Việt Nam như Trần Ngọc Sương – giám đốc nông trường sông Hậu, Trương Gia Bình
– tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT và rất nhiều tấm gương tiêu biểu
khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà .
Để có được thành công như hiện nay, bên cạnh những người lãnh đạo còn có
một đội ngũ nông, công nhân hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ,
chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta có tinh
nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn
chung vẫn còn rất chậm so với một số nước
châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung
Quốc Tác phong làm việc vẫn còn chậm
, đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp.
Khôn g khí làm việc chưa thực sự khẩn
trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt
đối.
Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch
sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả
năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá. Phản xạ “3C” – cười, chào, cám ơn đã
khắc sâu vào đầu óc nhân viên nhưng ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo.
4. Bộ máy quản lý
Do quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều DN với đa chức năng, đa hình
thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Ở nước ta đa số là
các DN vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển qui
mô hoạt động. Tuyệt đại đa số các DN
nhỏ và DN tư nhân có những ưu điểm như
ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định
nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị
trường nhanh. Nói về cái lợi thì cũng
phải bàn đến cái hại. Chính sự dễ dàng của việc ra
đời các DN nhỏ và công ty TNHH cũng
là cơ hội ch o những người trí thức kém , thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo đức kinh
doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều DN mang dáng dấp của gia đình trị,
VHDN hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo.
Không chỉ bộ máy lãnh đạo ở một số DN ma là biến chất. Tại một số DN Nhà
nước, sự xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội. Có những vị
quản lý kém năng lực, nhiều tuổi tác do sự nâng đỡ nên được xếp vào vị trí lãnh đạo,
sự suy đồi đạo đức do buông lỏng quản lý.
dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí làm việc nặng nề
kém, uy tín của lãnh đạo bị giảm sút.
Chính sách khen thưởng tại nhiều DN làm khá tốt, không khí thi đua phát triển
mạnh mẽ song cũng có một số nơi không được thoả đáng: người có công
không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đề cao. Việc khen
thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có
Copyright: Tài liệu đại học ©