2 ON 3
ĐẠI HỌC MỞ UNIVERSITÉ LIBRE DE
BRUXELLES

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và
các kết quả được nêu trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Tp. Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 2 năm 2007
Trần Vinh

(o0o)

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa đào tạo sau đại học
trường Đại Học Mở TP. Hồ Chí Minh và trường Đại Học Solvay của Bỉ đã nhiệt tình
hướng dẫn và trang bò cho tôi những kiến thức trong suốt hai năm học tập và nghiên
cứu vừa qua. Tôi xin chân thành cảm ơn Tiến só Đặng Ngọc Đại đã tận tình hướng dẫn
giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này.

Tiếp đến, tôi chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc công ty TNHH Colgate
Palmolive Việt Nam, các Anh Chò Em phòng Kế toán, Marketing, Bán hàng… đã nhiệt
tình giúp đỡ, tạo điều kiện tốt và đóng góp nhiều ý kiến quý giá giúp tôi hoàn thành đề
tài nghiên cứu trong thời gian qua.

Do thời gian có hạn, nên đề tài nghiên cứu có thể có những thiếu sót, vì vậy tôi
rất mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn và đóng góp ý kiến của quý thầy cô giáo và
đọc giả để đề tài này được hoàn thiện hơn, có lợi ích thiết thực hơn nữa.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người đã giúp tôi hoàn thành
đề tài nghiên cứu này!
Tp. Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 2 năm 2007


cứu khoa học độc lập, xứng đáng nhận học vò Thạc só kinh tế.
Tôi đồng ý cho học viên Trần Vinh được bảo vệ luận văn trước Hội đồng đánh giá luận văn
Thạc só kinh tế của chương trình Cao học Việt – Bỉ tại Đại Học Mở Tp. Hồ Chí Minh.

Tp.H

Chí Minh
, ngày 28 tháng 02 nm 2007
Ngi hng dn khoa hc

TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

65
MUC LUC

Trang
Chương 1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5
1.1. Cơ sở thực hiện đề tài 5
1.2. Ý nghóa của đề tài 7
1.3. Phương pháp nghiên cứu 8
1.4. Phạm vi nghiên cứu 8
1.5. Kết cấu luận văn 8
Chương 2. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 9
2.1. Giới thiệu 9

Formatted
Formatted
Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 1
Deleted: 3
Deleted: 3
Deleted: 4
Deleted: 4
Deleted: 4
Deleted: 4
Deleted: 5
Deleted: 5
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted:
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted:
Deleted: 6
Deleted: 6
Deleted:
Deleted: 7
Deleted: 7
Deleted:

4.9.2. Chiến lược phát triển của công ty Cogate Palmolive Việt Nam 49
Chương 5. CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN ĐẠI CỦA
CÔNG TY, GIAI ĐOẠN 2007 – 2012 51
5.1. Giới thiệu 51
5.2. Mục tiêu của việc xây dựng chiến lược 51
5.3. Phân tích SWOT 51
5.3.1. Điểm mạnh (Strengths) 52
5.3.2.Điểm yếu (Weakness) 52
5.3.3.Cơ hội (Opportunity) 53
5.3.4.Đe dọa (Threats) 53
5.4. Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại của công ty Colgate 54
5.4.1. Các yếu tố cấu thành của một kênh phân phối 54
5.4.2. Mô hình phân phối mới của công ty 54
5.4.3. Nhân sự cho mô hình phân phối mới 55
5.4.4. Chính sách đối với kênh phân phối 58
5.4.5. Cơ cấu sản phẩm cho kênh phân phối 60
KIẾN NGHỊ 62
KẾT LUẬN 64

Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Deleted: 42
Deleted: 42
Deleted: 45
Deleted: 45
Deleted: 45

Deleted: 54
Deleted: 54
Deleted: 56
Deleted: 56
Deleted: 58
Deleted: 58
Deleted: 60
Deleted: 60
[500]
[499]
[501]
[502]
[498]
[503]

67
DANH MUC CAC BANG BIEU
Trang
Sơ đồ 1 - Quy trình xây dựng chiến lược phân phối 12
Sơ đồ 2 - Dây chuyền giá trò công ty. 21
Sơ đồ 3 - Cấu trúc của kênh phân phối 32
Sơ đồ 4 - Mô hình phân phối của Unilever Việt Nam 36
Sơ đồ 5 - Mô hình phân phối của P&G Việt Nam 36
Sơ đồ 6 - Sơ đồ tổ chức của công ty 41
Sơ đồ 7 - Mô hình phân phối công ty Colgate Palmolive Việt Nam 46
Sơ đồ 8 - Cơ cấu nhân sự phụcvụ cho mô hình phân phối 47
Sơ đồ 9 - Mô hình phân phối mới 55
Sơ đồ 10 - Cấu trúc nhân sự của phòng bán hàng 56
Sơ đồ 11 - Cấu trúc giá 59
Biểu đồ 1 - Tăng trưởng GDP trong 10 năm qua 24

Deleted: 43
Deleted: 51
Deleted: 51
Deleted: 52
Deleted: 52
Deleted: 55
Deleted: 55
Deleted: 20
Deleted: 20
Deleted: 31
Deleted: 31
Deleted: 38
Deleted: 38
Deleted: 39
Deleted: 39
Deleted: 39
Deleted: 39
Deleted: 40
Deleted: 40
Deleted: 30
Deleted: 30
Deleted: 41
Deleted: 41
Deleted: 41
Deleted: 41
Deleted: 57
Deleted: 57
[505]
[504]
[506]

th tối đa hóa lợi nhuận, tăng thò phần. Đó chính là lý do đầu tiên khiến tôi chọn
đ tài về xây dựng chiến lược

1
Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996
2
Michael E. Porter. “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Deleted:
Deleted:
Deleted: du
y
nhất và là …ít
Deleted: …nhữn
g
…điều

[9]
[16]
[21]
[8]
[3]
[22]
[4]
[2]
[23]
[19]
[5]
[24]
[20]
[25]
[12]
[7]
[26]
.
[14]
[27]
[15]
[18]
[28]

6
Tính đến nay, Việt Nam có khoảng trên 200 siêu thò, cửa hàng tiện lợi
(Convenience store) lớn nhỏ có diện tích bán hàng từ vài trăm mét vuông đến
hàng chục ngàn mét vuông
(Nguồn: Cục thống kê và trung tâm dòch vụ 1080).


Formatted
Formatted: Font color: Blue
Formatted
Formatted
Deleted: Theo thông tin từ Cục thống
kê và trung tâm dòch vụ 1080
Deleted: tòan
Deleted: tại
Deleted:
Deleted: …hiện
Deleted: nho …tư
Deleted: .
Deleted: Một thôn
g
tin kha
ù
c khôn
g

kém phần quan trọng từ…
Deleted: tại Việt Nam …khỏan
g

tòan ….
Deleted: , …tiêu dùn
g
……nó trở…
thành một ….
Deleted: …nửa
Deleted: thôn

[32]
[31]
[44]
[41]
[35]
[30]
[36]
[42]
[37]
[45]
[43]
[46]
[38]
[29]
[39]

7
siêu thò, Cash & Carry, chuỗi cửa hàng tiện lợi, đảm bảo chiến lược phát triển
công ty Colgate tại thò trường Việt Nam đi đúng hướng. Đó cũng chính là lý do
cuối cùng để tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại của
công ty Colgate Palmolive Việt Nam, giai đoạn 2007 – 2012”.
Khi thực hiện đề tài này, bản thân tôi có cơ hội đánh giá và phân tích môi
trường vó mô, môi trường nội bộ doanh nghiệp, thực trạng kênh phân phối của
công ty. Những điểm mạnh & cơ hội kết hợp với những thông số về thò trường
như xu hướng tiêu dùng (mua sắm), tốc độ tăng trưởng giúp cho tôi có một bức
tranh tổng thể về xu hướng phân phối của thò trường Việt Nam. Qua đó xây dựng
chiến lược phát triển kênh phân phối hiện đại cho công ty Colgate Palmolive Viet
Nam giai đoạn 2007 – 2012. Mặt khác, hiện tại chưa có công ty nào có một
nghiên cứu nghiêm túc về hệ thống phân phối tại thò trường Việt Nam nói chung
và kênh phân phối hiện đại nói riêng trong bối cảnh thò trường Việt Nam có

công ty, tốc độ phát triển của thò trường,
xu hướng mua sắm của khách hàng kết
hợp với lý thuyết của môn quản trò chiến
lượ
Deleted: c. Trên cơ sở l
y
ù thu
y
ết đã
được đề cập, chúng tôi phân tích môi
trường vó mô có ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của công ty. phân tích,
đánh giá thực trạng kênh phân phối của
công ty qua các kênh truyền thống và
kênh hiện đại tại thò trường Việt Nam,
qua đó
Deleted:
Deleted: Tứ
Deleted: Từ đo
Deleted:
Deleted:
ù
Deleted: n
g
hóa của đ
Deleted: có thể
g
ói
g
ọn

tiêu dùng của khách hàng, tốc độ tăng trưởng của kênh này và một vài
yếu tố khác liên quan đến việc phân phối.
–
Nghiên cứu tại bàn
: Thu thập số liệu từ các nguồn như: Báo cáo hàng năm
của công ty, kết quả điều tra của công ty AC Neilson, báo Sài Gòn Tiếp
Thò, thống kê số liệu từ các nghiên cứu thực đòa, phân tích kết quả.
Trong nghiên cứu thực đòa, chủ yếu tập trung vào việc lấy ý kiến của các
chuyên gia trong lónh vực quản lý bán hàng qua kênh phân phối hiện đại của các
công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh: Unilever, P & G, Nestle, Coca-cola,
Pepsi-cola, Newtoyo, Unza, SC Johnson và khách hàng.
Các số liệu sử dụng trong luận văn là các báo cáo mở của công ty, hay các
báo cáo độc lập từ các công ty nghiên cứu thò trường như AC Neilson, Báo Sài
Gòn Tiếp Thò và các báo, tạp chí chuyên ngành khác.

Formatted
Formatted
Formatted: Font: Not Italic, No
underline, Font color: Blue
Formatted: Space Before: 6 pt, Line
spacing: 1.5 lines
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Indent: First line: 0.25",
Space Before: 6 pt, Line spacing:
1.5 lines
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Indent: Left: 0.25",
Space Before: 6 pt, Line spacing:
1.5 lines, Bulleted + Level: 1 +

hần … về …, chủ
y
ếu tậ
p

Deleted:
r
Deleted: Sái …h
Deleted: một
Deleted: vài báo
Deleted: :
[54]
[55]
[57]
[48]
[49]
[51]
[58]
[50]
[56]
[59]
[52]
[60]
[53]
[61]

9
Luận văn bao gồm 5 chương như sau:
–
Chương 1

Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Formatted
Deleted:
Deleted:
g g
Deleted: <#>nó
Deleted:
g g
Deleted:
g
Deleted:
Deleted:
g g
Deleted:
Deleted:
y g
Deleted:
Deleted:
Deleted: Page Break
Deleted:
g
Deleted: 0…chính:
Deleted: bao
g

Deleted: Chng II
Deleted: .
Deleted: ¶
Deleted: c
Deleted: toàn bộ doanh nghiệp hay
Deleted: thanh
Deleted: thành viên của kênh mà
Deleted: chng mt.
Deleted:
Deleted: ¶
Deleted: r
Deleted: rõ hn v kênh phân phi hiên
Deleted: hửu
Deleted: hu một hàng hoá từ
Deleted: nn xem qua đnh ngha v
[83]
[82]
[74]
[79]
[69]
[86]
[66]
[84]
[76]
[64]
[85]
[77]
[89]
[72]
[90]


i

m c

n lưu
ý không phải toàn bộ doanh nghiệp hay các cá nhân tham gia vào công tác này
đều là thành viên của kênh mà chỉ có những doanh nghiệp và các cá nhân thực
hiện chức năng mua bán, chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng .

Có nhiều khái niệm về kênh phân phối hiện đại. Các khái niệm chủ yếu dựa
vào các đặc điểm của sản phẩm, đối tượng khách hàng, phương thức phân phối
của sản phẩm đó. Colgate Palmolive Việt Nam là mt trong nhng công ty sản
xuất hàng tiêu dùng nhanh, sn phm chính là sn phm chm sóc rng ming.
Vic phân phi sn phm chủ yu qua hai kênh chính: 1/ Qua ch truyền thống và
hệ thống các cửa hàng nằm rải rác trên các tuyến đường. 2/ Qua hệ thng các
siêu thò, Metro và chui ca hàng tin dng (Convenience store). Vì vy đnh
ngha kênh phân phi hin đại  Công ty Colgate Palmolive Vit Nam đc
thể hiện như sau:
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Outline numbered +
Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3,
… + Start at: 2 + Alignment: Left +
Aligned at: 0" + Tab after: 0.25" +
Indent at: 0.25", Tabs: 0.38", List
tab + Not at 0.25"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue

i hàng hóa qua h

th

ng các khách
hàng tr

ng đi

m (Key Account) có th

là c

a hàng ti

n d

ng, siêu th

, Metro, ho

t
đ

ng m

t cách chuyên nghiệp, có diện tích bán hàng từ vài chục đến vài chục
ngàn mét vuông. Các khách hàng trọng điểm có thể là một đơn vò độc lập hoặc là
một chuỗi các cửa hàng, siêu thò hay Metro họat động trên toàn lãnh thổ, phục vụ
nhu cầu mua sắm của cư dân trong vùng”

Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Italic, Font
color: Blue
Deleted:
:
Deleted:
:

12
Quy trình xây dựng chiến lược có bao nhiêu bước phụ thuộc vào loại hình
chiến lược, chiến lược chức năng hay chiến lược tổng thể. Chiến lược phân phối
là chức năng phụ thuộc nhiều vào chiến lược tổng thể của công ty, do đó quy
trình xây dựng chiến lược phân phối được thể hiện như sau:
Sơ đồ 1 – Quy trình xây dựng chiến lược phân phối Như vậy, việc xây dựng chiến lược phân phối có bốn bước bao gồm:
Bước1:
Bắt đầu từ chiến lược và mục tiêu cụ thể của công ty. Mục đích của việc
xác đònh mục tiêu của công ty là để chuyển những tuyên bố về tầm nhìn và sứ


Hình thành và lựa
chọn chiến lược
phân phối
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Italic, Font color:
Blue
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Font: Not Bold
Formatted: Indent: Left: 0.25",
Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
1.25" + Tab after: 1.5" + Indent at:
1.5", Tabs: 0", List tab + Not at
0.25" + 1.5"
Deleted: ¶

Indent at: 1"
Formatted: Indent: Left: 0.25",
Bulleted + Level: 1 + Aligned at:
1.25" + Tab after: 1.5" + Indent at:
1.5", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"

14
o Xu hướng của tỉ giá hối đoái
o Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế
o Mức độ lạm phát
o Hệ thống thuế và mức thuế
o Các biến động trên thò trường chứng khoán

Chính trò và pháp luật là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc xác đònh
chiến lược và phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực
tiếp đến quyết đònh mô hình, chính sách phân phối của công ty. Các quan điểm,
đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng
chính trò, ngoại giao của chính phủ, diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực
và trên toàn thế giới là những yếu tố có ảnh hưởng đến việc xác đònh tầm nhìn,
sứ mạng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như đã nói ở trên.
Trong năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên chính thức của WTO,
đây thực sự là một thay đổi lớn trong đường lối chính trò và pháp luật có ảnh
hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài

tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập
o Tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên
o Xu hướng dòch chuyển dân số giữa các vùng
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Indent: First line: 0.5"

16Các yếu tố tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái v.v
đều có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có gắn với các yếu tố đầu vào có liên quan
đến các yếu tố tự nhiên chẳng hạn các doanh nghiệp kinh doanh hàng nông sản
hoặc các sản phẩm chế biến từ nông sản.
Những thay đổi về mặt công nghệ tác động trực tiếp đến môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như: Sự ra đời của công nghệ mới làm gia
tăng khả năng cho các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm sản xuất theo


Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đối với doanh nghiệp. Theo Porter,
mức độ cạnh tranh được coi là mạnh hay yếu là phụ thuộc vào mức độ phản ứng
của doanh nghiệp trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh. Để đạt được lợi thế
cạnh tranh doanh nghiệp có thể chú trọng đến các chiến lược sau: thay đổi giá cả
(tăng hoặc giảm), dò biệt hóa sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, thay đổi kênh
phân phối truyền thống (ví dụ đồng hồ Timex thay vì được bày bán một cách
truyền thống ở các cửa hàng nữ trang cao cấp đã chuyển sang phân phối ở các
cửa hàng dược phẩm và các đại lý không truyền thống khác để nhắm đến thò
trường đồng hồ trung bình), khai thác các mối quan hệ với nhà cung cấp

Theo Porter, “sản phẩm thay thế” ở đây bàn đến các sản phẩm thuộc các
ngành khác. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế xuất hiện khi mà nhu cầu về
sản phẩm bò tác động bởi chính sách giá cả của các sản phẩm thay thế. Hay nói
rõ hơn, vì giá cả thay đổi mà người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn và có khả
năng họ sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế.

Theo Porter, quyền lực của người mua là ảnh hưởng mà họ gây ra đối với
ngành sản xuất. Quyền lực người mua là mạnh trên một thò trường khi có nhiều
nhà cung cấp mà chỉ có một vài người mua. Trong một thò trường như vậy thì
người mua là người xác đònh giá. Quyền lực người mua là yếu trên thò trường khi
các nhà cung cấp hợp nhất với nhau, họ có thể kiểm soát được kênh phân phối và
hệ thống bán lẻ, hoặc khi trên thò trường có nhiều người mua nên không người
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: Hanging: 0.25"

16
Nhà cung cấp cũng có ít quyền
lực khi sản phẩm của họ có nhiều khả năng thay thế trên thò trường và người mua
thấy rằng chi phí chuyển đổi sang mua một sản phẩm thay thế khác là không

Tr 90. Thompson and Stricker.
15
Nguyễn Hữu Lam, Tr 68-70
16
Porter, Competitive Strategy, Tr. 10.
Formatted: Bulleted + Level: 2 +
Aligned at: 0.75" + Tab after: 1" +
Indent at: 1", Tabs: Not at 1.5"
Formatted: Font: Bold, Font color:
Blue
Formatted: Indent: First line: 0.5"
Formatted: Font color: Blue

19
đáng kể.
17
Nhà cung cấp có nhiều quyền lực trên thò trường khi sản phẩm mà họ
cung cấp có giá cả rẻ hơn rất nhiều so với các nhà cung cấp khác.
18
Nhà cung
cấp cũng được coi là có quyền lực mạnh khi:
19

o Chỉ có một số ít các nhà cung cấp
o Sản phẩm thay thế không có sẵn

sản xuất, khác biệt hóa sản phẩm, đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng
tiếp cận với kênh phân phối, các chi phí không liên quan đến quy mô sản xuất.

Bước 3:
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Để phân tích nội bộ doanh nghiệp, có hai cách mà phần lớn mọi người áp dụng,
một là
phân tích theo Thompson & Strickland, thực chất của việc phân tích này là
đánh giá tình hình nội bộ công ty thông qua việc trả lời cho được năm câu hỏi sau
đây:
20

o Chiến lược hiện tại của công ty đang họat động như thế nào?
o Điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa nào?
o Giá cả và chi phí có cạnh tranh không?
o Vò trí cạnh tranh của công ty so với đối thủ đang ở mức độ nào?
o Công ty đang phải đương đầu với các vấn đề mang tính chiến lược
nào?
Để trả lời cho các câu hỏi này, chúng ta sẽ sử dụng đến kỹ thuật phân tích
SWOT, phân tích dây chuyền giá trò công ty (sẽ được đề cập ở các phần sau).
Hai
là
phân tích theo dây chuyền giá trò của công ty, dây chuyền giá trò

là tổng hợp
các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trò cho khách hàng.
21

Việc thực hiện có hiệu quả các họat động trong dây chuyền sẽ quyết đònh hiệu
quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt

o Tài chính, một công ty có nguồn tài chính mạnh sẽ giúp công ty
thực hiện chiến lược một cách dễ dàng hơn
o Nghiên cứu và phát triển (R&D), việc nghiên cứu và phát triển sản
phẩm của công ty phần nào phụ thuộc vào chiến lược sản phẩm và
chiến lược sản phẩm sẽ quyết đònh đến chiến lược phân phối.

Các hoạt
động đầu
vào

Marketing
và bán
hàng Vận hành

Các hoạt
động đầu
ra

Dòch vụ
sau khi
bán
Họat
động
chủ
yếu
Họat
động