DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Cơ cấu bộ máy quản trị công ty (tr.6)
Sơ đồ 1.2. Cơ cấu sản xuất của công ty (tr. 7)
Biểu đồ 1.1. Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2007 (tr.9)
Bảng 1.1. Trình độ lao động của công ty dệt Minh Khai (tr.11)
Bảng 1.2. Các chỉ tiêu tài chính công ty Dệt Minh Khai (2003-2007) (tr.12)
Bảng 1.3. Danh mục máy móc thiết bị (tr. 13)
Bảng 2.1. Dự báo quy mô thị trường nội địa (tr.18)
Sơ đồ 2.1. Các kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai ( tr.27)
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối (tr.30)
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu doanh thu tiêu thụ nội địa theo kiểu kênh phân phối
(tr.31)
Bảng 3.1. Phân tích SWOT thành viên (i) (tr.49)
Bảng 3.2. Bảng đánh giá thành viên (i) (tr. 41)
Bảng 3.3. Dự kiến ngân sách cần để thực hiện giải pháp (tr.55)
LỜI MỞ ĐẦU
Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, thật dễ dàng để
doanh nghiệp tồn tại được bởi họ chỉ lo sản xuất cho đạt kế hoạch còn khâu
phân phối đã có Nhà nước lo. Sản phẩm sản xuất ra ắt có người sử dụng mặc
cho nó được sản xuất như thế nào, phân phối ra sao.
Ngày nay, những người sản xuất phải tự quan tâm đến vấn đề tiêu thụ
của chính mình. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là họ tự mình phân phối
sản phẩm trực tiếp đến người có nhu cầu mà không cần đến bất kì sự giúp đỡ
nào. Hầu hết những người sản xuất đều không dùng cách này để phân phối
hàng hóa của mình. Giờ đây, xen vào giữa họ và người tiêu dùng cuối cùng
không phải là bàn tay phân phối của nhà nước mà là rất nhiều các trung gian
Marketing thực hiện những chức năng khác nhau. Đó là vì thực tế đã chứng
minh rằng việc sử dụng những người trung gian này chủ yếu là đem lại hiệu
quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến
các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
Như vậy, tổ chức và quản lý các kênh phân phối - tập hợp các tổ chức
Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thị
trường nội địa hiện nay
Chương III: Các giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công
ty trên thị trường nội địa.
Do thời gian và trình độ có hạn nên chắc chắn chuyên đề còn có nhiều điểm
hạn chế và thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của thầy cô, của các cán bộ
công ty Dệt Minh Khai và của các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của ThS. Mai Xuân Được và sự
giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên công ty Dệt Minh Khai, đặc biệt
là phòng Kế hoạch – Thị trường trong quá trình em triển khai và hoàn thiện
chuyên đề này.
Chương I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỆT MINH KHAI
1.1 Thông tin chung về công ty Dệt Minh Khai
Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt Minh Khai
Tên viết tắt tiếng Việt: Công ty Dệt Minh Khai
Tên tiếng Anh: Minh Khai textile limited company
Tên giao dịch: MIKHATEX
Trụ sở chính: 423 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.8 624 271
Fax: 04.8 624 255
E-mail:
Hình thức pháp lý: Doanh nghiệp nhà nước
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ngành dệt
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
1.2.1 Giai đoạn từ 1974 đến 1986
Trong thời gian đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, nhà máy gặp rất
nhiều khó khăn về nhà xưởng, thiết bị máy móc lạc hậu và thiếu hụt lao động
cả số lượng lẫn chất lượng. Là doanh nghiệp đầu tiên tại miền Bắc sản xuất
mặt hàng khăn bông cho nên nhiều thông số kĩ thuật không có sẵn mà phải
1.4 Cơ cấu tổ chức công ty
1.4.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty
Sơ đồ 1.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty
_________ Mối quan hệ quản lý, chỉ đạo
------------- Mối quan hệ cộng tác và phối hợp
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Chủ tịch kiêm tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, trực tiếp chỉ
đạo các phòng ban. Giúp việc cho Tổng Giám Đốc là 2 Phó Giám Đốc kĩ
thuật và sản xuất-đời sống. Hai Phó Giám Đốc này cũng trực tiếp quản lý 2
phòng chức năng tương ứng là phòng kĩ thuật và phòng kế hoạch - thị trường.
Hai phòng chức năng trên có vai trò chính trong quản trị sản xuất tại các phân
xưởng. Các phòng ban còn lại (phòng tài vụ và phòng tổ chức hành chính )
thực hiện các hoạt động tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc trong công
tác tài chính – kế toán và tổ chức lao động. Ngoài ra, 4 phòng ban kể trên còn
cộng tác, phối hợp với nhau nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh
Chủ tịch kiêm
Tổng Giám Đốc
Phó TGĐ phụ
trách kĩ thuật
Phó TGĐ
phụ trách sản
xuất
Phòng
kĩ thuật
Phòng tổ
chức HC-
YT-BV
Phòng
Tài vụ
Phòng
thoi
PX dệt
kim
PX tẩy
nhuộm
PX hoàn
thành
Kho sợi Kho trung gian Kho thành phẩm
Sản phẩm từ phân xưởng dệt kim được kéo rộng ra theo đúng tiêu chuẩn kĩ
thuật, rồi được nhuộm hay làm trắng. Sau đó, tất cả được đưa tới phân xưởng
hoàn thành để cắt may, đóng gói, đóng kiện). Cuối cùng, thành phẩm được
chuyển vào kho thành phẩm để chờ xuất khẩu hoặc tiêu thụ cho thị trường nội
địa.
Có thể nói cơ cấu sản xuất này đã giúp công ty có điều kiện nâng cao
khả năng tự chủ trong quản lý sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất lao
động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh xuất
khẩu, tăng doanh thu và lợi nhuận.
1.5 Một số đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng tới phân phối sản
phẩm trên thị trường nội địa
1.5.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Ngược lại với thị trường xuất khẩu của công ty chiếm tới 85% doanh
thu và đang được mở rộng không ngừng, thị trường nội địa kém phát triển so
với tiềm năng của nó. Các sản phẩm sản xuất cho thị trường nội địa không có
nhiều. Đó là do đặc thù của công ty trước đó tập trung nhiều vào thị trường
nước ngoài nên tỉ trọng tiêu thụ nội địa chỉ chiếm 15% doanh thu.
Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn tới thị trường nội địa
bằng việc kí kết hợp đồng cung cấp sản phẩm với các nhà phân phối trong
nước. Mức độ sử dụng sản phẩm trong nước vẫn chưa cao. Nguyên nhân chủ
yếu là do trình độ tiêu dùng của người dân trong nước tuy đã nâng cao nhưng
chỉ ở các khu vực đô thị lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và một số thành
hợp. Thậm chí trong môi trường cạnh tranh ngày nay – các chiến lược cắt
giảm giá, quảng cáo và xúc tiến bán dễ dàng bị copy bởi các đối thủ - thì
quyết định phân phối nằm ở vị trí hàng đầu của chiến lược Marketing. Vì vậy,
xây dựng một chiến lược Marketing không thể không quan tâm tới phát triển
hệ thống kênh phân phối. Các quyết định phân phối được đưa ra phải phù hợp
với mục tiêu tổng thể của chiến lược Marketing.
Tuy nhiên, trên thực tế, công ty Dệt Minh Khai cho tới nay chưa đưa ra
một chiến lược Marketing nào cụ thể làm cơ sở xây dựng chiến lược phân
phối. Với cơ cấu tổ chức như trên ( xem sơ đồ 1.1), phòng Marketing không
phải là một bộ phận riêng biệt. Phòng Kế hoạch – Thị trường sẽ đảm nhiệm
một lúc rất nhiều nhiệm vụ quan trọng như: lên kế hoạch sản xuất và tiêu thụ,
Marketing, xuất khẩu. Với khối lượng công việc khổng lồ lại thiếu hụt nhân
lực có chuyên môn về Marketing, hoạt động quản trị Marketing không được
quan tâm đúng mức cũng là điều dễ hiểu. Một khi không có một chiến lược
Marketing cụ thể làm định hướng, hoạt động phân phối không thể có được
hiệu quả mong muốn. Hơn nữa, hệ quả của việc thiếu quan tâm đến các hoạt
động Marketing như tình trạng hiện nay của công ty là sẽ ngày càng khó khăn
để phát triển một hệ thống phân phối đủ mạnh để tạo lợi thế trong cạnh tranh.
Các quyết định phân phối sẽ rất khó đưa ra vì không thể biết nên bắt đầu từ
đâu, căn cứ vào điều gì, cải tiến chỗ nào và bằng cách nào.
1.5.4 Nhân lực
Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng trong cạnh tranh. Chất lượng
nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm; đồng thời trình độ của người lao động cũng ảnh hưởng tới hiệu quả sử
dụng công nghệ, máy móc thiết bị trong việc sản xuất sản phẩm của công ty.
Trình độ tay nghề bậc thợ càng cao thì sản phẩm làm ra càng có chất lượng và
khả năng nắm bắt, thích nghi với công nghệ mới của người lao động càng
nhanh, nhờ đó mới có thể đáp ứng được kịp thời yêu cầu của thị trường. Chất
lượng lao động của công ty Dệt Minh Khai thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1.1. Trình độ lao động của công ty Dệt Minh Khai
Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007
I. Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán
1 Hệ số thanh toán ngắn hạn 0.78 1.18 1.13 1.04 1.12
2 Hệ số thanh toán nhanh 0.33 0.52 0.43 0.31 0.44
3 Hệ số thanh toán tức thời 0.11 0.14 0.19
0.04
5
0.23
II. Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính
1 Hệ số nợ trên tổng tài sản 0.55 0.57 0.78 0.73 0.722
2 Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 1.23 1.32 3.48 2.75 2.59
3 Hệ số cơ cấu nguồn vốn 0.45 0.43 0.22 0.27 0.278
III
.
Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động
1 Vòng quay hàng tồn kho (vòng) 14 5 4 4 4
2 Hiệu suất sử dụng TSCĐ 3 3.9 3.1 2.1 2.2
3 Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 1.6 1.8 1.7 1.3 1.2
IV. Nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận
1 Hệ số sinh lợi doanh thu 0.02
0.01
5
0.01
6
0.01
1
0.006
2 Hệ số sinh lợi của tài sản 0.03
0.02
7
doanh thu thấp và giảm dần chứng tỏ chi phí bán hàng (chi phí phân phối) và/
hoặc chi phí quản lý doanh nghiệp còn quá cao.
1.5.6 Yếu tố kĩ thuật và năng lực sản xuất
Công ty đã có một hệ thống máy móc thiết bị công nghệ tương đối hiện
đại, có thể sản xuất được đa dạng các mặt hàng. Cụ thể là:
Bảng 1.3. Danh mục máy móc thiết bị
STT Tên thiết bị
Nước
sản xuất
Năm
sản
xuất
Năm
đưa
vào
sử
dụng
Số lượng
1 Máy dệt thoi Trung Quốc 1966 1970 150
2 Máy dệt thoi Trung Quốc 1988 1988 52
3 Máy dệt kiếm Ý 2000 2000 4
4 Máy dệt kiếm Ý 2001 2001 8
5 Máy dệt kiếm Ý 2003 2003 8
6 Máy dệt kiếm Trung Quốc 2003 2003 20
7 Máy dệt kim Đức 1978 1979 3
8 Máy kiểm vải Đài Loan 1998 1998 17
9 Máy nhộm sợi Đức 1995 1996 1
10 Máy suốt Trung Quốc 1968 1974 3
11 Máy tẩy nhuộm Ba Lan 1985 1985 2
12 Máy nhuộm khăn Đức 2001 2001 5
công ty trên thị trường nội địa
2.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Các yếu tố đó là: kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, cạnh tranh và
đặc điểm của các trung gian thương mại.
2.1.1.1. Môi trường kinh tế
2 yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng lớn nhất tới công ty Dệt Minh Khai
và các thành viên trong kênh phân phối của công ty là lạm phát và tăng
trưởng kinh tế.
• Lạm phát
Mức lạm phát hiện đang ở mức cao và không có xu hướng giảm. Trong
thời kì lạm phát cao, người tiêu dùng thường mua số lượng hàng ít đi, chủ yếu
mua hàng tiêu dùng thiết yếu, chất lượng thấp và thường mua những mặt hàng
được bán hạ giá đặc biệt. Còn người bán lẻ giảm mức dự trữ tồn kho, giữ lại
những mặt hàng có thể bán được (hàng hóa thiết yếu, hạ giá, chất lượng thấp),
tìm giá đặc biệt và hỗ trợ xúc tiến cao. Sản phẩm của công ty có chất lượng
cao, giá bán cao. Việc giảm giá đặc biệt cho các nhà phân phối khó thực hiện
được vì chi phí sản xuất sản phẩm tương đối cao. Yếu tố đầu vào của quá
trình sản xuất tăng do lạm phát càng đẩy chi phí sản xuất lên cao. Lạm phát
gây ra ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động phân phối của công ty.
• Tăng trưởng kinh tế
Ngược lại với lạm phát, tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng tích cực đối
với người tiêu dùng, các nhà phân phối. Thu nhập tăng, đời sống được nâng
cao mang đến cho người tiêu dùng nhiều cơ hội sử dụng sản phẩm chất lượng
cao. Các nhà phân phối cung cấp sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất hơn và các
khách hàng của họ có nhiều sự lựa chọn hơn. Điều đó có nghĩa rằng sản
phẩm chất lượng cao như của công ty Dệt Minh Khai sẽ nằm trong danh sách
lựa chọn của nhiều khách hàng hơn.
Theo tổng hợp của Viện Nghiên cứu Nomura, trong những năm tới,
nhu cầu tiêu dùng sản phẩm dệt may của thị trường nội địa sẽ tăng cao cùng
với sự tăng trưởng đều đặn của thu nhập và mức sống dân cư – hệ quả của
Tiêu dùng dệt trong
nước
tính theo đầu người
1000 tấn 389 516 623 1212
Giá bình quân
(giả thiết không đổi)
USD/tấn 2570 2570 2570 2570
Quy mô thị trường tỷ USD 1 1.3 1.6 3.1
(Nguồn: Viện nghiên cứu Nomura)
Hiện nay công ty Dệt Minh Khai đang chiếm thị phần hết sức khiêm
tốn ở thị trường nội địa. Vì vậy, phát triển kênh phân phối để mở rộng thị
phần, tận dụng cơ hội từ môi trường kinh doanh là chiến lược phát triển đúng
đắn. Hiện nay, nhà nước đang kêu gọi các doanh nghiệp trong nước hướng tới
thị trường nội địa nhiều hơn và nghiên cứu các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp
quay trở lại với thị trường nội địa.
2.1.1.2 Môi trường văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa – xã hội cũng tác động tới kênh phân phối ( đặc
biệt là cấu trúc kênh), thể hiện ở những điểm sau:
Thứ nhất, trình độ giáo dục tăng lên kéo theo thay đổi thái độ quan
điểm tiêu dùng. Họ có xu hướng tìm hiểu thông tin về hàng hóa và nhà cung
cấp, chất lượng sản phẩm, thành phần cấu tạo, muốn sản phẩm có thương hiệu
và được trưng bày hấp dẫn. Công ty sẽ phải quan tâm hơn tới công tác khuyến
khích hay hỗ trợ các trung gian bán hàng để họ sẵn sàng cung cấp thông tin
đến khách hàng về sản phẩm của công ty, in logo trên tất cả các sản phẩm của
mình nhằm nâng cao hiệu quả trong việc phân phối.
Thứ hai, dân số gia tăng làm tăng quy mô thị trường và mật độ thị
trường nhanh chóng, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng,
Quảng Nình...
Thứ ba, cấu trúc gia đình thay đổi đặc biệt ảnh hưởng tới khả năng tiêu
thụ sản phẩm của công ty. Các gia đình trở nên nhỏ hơn, với số lượng thành
sản phẩm vải nổi vòng trên thị trường nội địa. Có vô số các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường như Công ty Dệt 10 – 10 (màn tuyn) , dệt may Hà Nội (ga trải
giường), dệt Phong Phú, các công ty nhỏ…và các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài đến từ Srilanka, Thái Lan, Ấn Độ, Pakistan, và đặc biệt là Trung Quốc.
(Theo ước tính của Viện nghiên cứu Nomura, hàng Trung Quốc hiện chiếm
tới 60% thị trường Việt Nam).
Nhìn chung, các công ty trong nước có nét tương đồng trong tổ chức
thiết kế kênh phân phối, đều sử dụng các kênh ngắn (kênh một cấp). Các công
ty chỉ khác nhau ở số lượng và sự phân bố của các trung gian trong kênh.
Trong đó, nổi bật là công ty Dệt 10 – 10, dệt Việt Thắng với khả năng phân
phối rộng khắp, số lượng đại lý tham gia vào kênh đông trải ra trên cả 3 miền
của đất nước. Một số công ty có đặc điểm sản xuất kinh doanh tương đồng
với Công ty Dệt Minh Khai (chẳng hạn công ty dệt 10-10, công ty Dệt kim
Đông Xuân) nhưng họ cũng đã thực hiện khá tốt việc phân phối với việc thiết
lập được hệ thống nhà phân phối đáng tin cậy và tương đối đa dạng từ các
chợ, cửa hàng bách hóa, các đại lý cho đến các siêu thị.
Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài có các cách phân phối khác nhau
nhưng đều tạo cho họ sức mạnh riêng và có ảnh hưởng lớn tới thị phần của
Công ty. Các sản phẩm chất lượng cao được trưng bày hấp dẫn ở các siêu thị
lớn hoặc các cửa hàng chuyên biệt. Còn sản phẩm chất lượng thấp (chủ yếu là
hàng Trung Quốc nhập lậu) nhưng mẫu mã đa dạng và giá rẻ được phân phối
đại trà từ các chợ, các cửa hàng nhỏ cho tới các đại lý. Theo báo Sài Gòn Tiếp
Thị, “với phương thức kinh doanh dễ dàng và giá rẻ, nên nhiều tiểu thương
chọn hàng Trung Quốc để phân phối. Những đầu mối buôn bán hàng may
mặc Trung Quốc sẵn sàng giao hàng cho tiểu thương bán tại chợ, theo kiểu
“gối đầu” - bán trước trả tiền sau. Vì vậy nhiều tiểu thương thích phân phối
hàng may mặc Trung Quốc, bởi họ được lời nhiều hơn so hàng sản xuất trong
nước. Cả những cơ sở gia công hàng dệt may cũng bỏ mối hàng may mặc ở
chợ theo cách này. “DN dệt may trong nước không dễ dàng thâm nhập vào hệ
thống chợ theo cách kinh doanh và thanh toán như vậy, bởi nó chứa đựng
đang trong giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của bán lẻ. Phân phối sản
phẩm của công ty qua kênh này chỉ chiếm một tỉ lệ khiêm tốn (khoảng 10%).
• Siêu thị được coi là một cửa hàng tự phục vụ lớn, chi phí thấp, khối
lượng phân phối lớn, được thiết kế để phục vụ tất cả những nhu cầu của người
tiêu dùng. Ngày nay, siêu thị trở thành trung gian thương mại có nhiều sức
mạnh, đặc biệt là các siêu thị lớn mà công ty đang cung cấp hàng như Metro,
Fivimart. Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ưa thích mua sắm ở các siêu
thị do tính tiện dụng, cơ sở vật chất tiện nghi, khuyến mãi lớn và hàng hóa đa
dạng. Tuy nhiên, các siêu thị cũng yêu cầu ở công ty mức giá thấp trong
những chương trình hỗ trợ khuyến mãi và yêu cầu sản xuất mã sản phẩm
riêng.
• Đại lý tiêu thụ có quyền tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của công ty. Các
đại lý hưởng chênh lệch giá, tương đối am hiểu thị trường và không yêu cầu
quá nhiều điều kiện với công ty như các siêu thị. Vì vậy, tỉ lệ phân phối qua
các đại lý đang có chiều hướng gia tăng (chiếm hơn 20%).
Việc quyết định kênh phân phối lý tưởng là không khó song vấn đề là
phải làm sao để thuyết phục được một hay một số trung gian sẵn có chấp loại
sản phẩm của công ty. Một trung gian được lựa chọn sẽ không bao giờ trở
thành thành viên kênh nếu như công ty không biết rõ sức mạnh của họ, cách
thức ra quyết định chấp nhận đưa sản phẩm của công ty lên giá trưng bày và
các nhu cầu được hỗ trợ của họ (như: hợp tác quảng cáo, gắn nhãn hiệu, mua
hàng không dự trữ, giá đặc biệt/bớt giá,…). Tóm lại, họ là một yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài công ty, có những quyết định độc lập nhưng ảnh hưởng
lớn tới khả năng thành bại của chiến lược phân phối của công ty. Bằng việc
quan tâm đến đối tượng này một cách thích đáng, công ty sẽ gặt hái được
thành công trong khâu phân phối.
2.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty
2.1.2.1.Mục tiêu của kênh phân phối
Xác định các mục tiêu phân phối là bước cần thiết để tổ chức thiết kế
kênh phân phối tốt. Đó là cái mà công ty mong muốn hệ thống kênh cần đạt
Lợi thế của công ty là sản phẩm khăn Jakka – kiểu khăn dệt hoa trên vải –
hiện nay chỉ duy nhất công ty sản xuất được. Kênh phân phối của công ty cần
phải tích cực khai thác lợi thế này, nhanh chóng đưa sản phẩm đó thâm nhập
sâu rộng vào thị trường nội địa trước khi sản phẩm mất đi tính “mới”, tính
“duy nhất” của nó.
2.1.2.3.Yếu tố nhân lực
Để thực hiện các công tác liên quan đến phát triển kênh phân phối,
công ty cần có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực
Marketing. Hiện nay, đội ngũ nhân viên như vậy trong công ty đang thiếu.
Công ty có cán bộ thị trường có nhiều kinh nghiệm và trình độ chuyên môn
cao song không nhiều. Hơn nữa, những cán bộ giỏi như vậy thường phải kiêm
nhiệm nhiều nhiệm vụ cho nên không có ai chuyên trách riêng về quản lý
phân phối. Do công việc không được chuyên môn hóa cao cho nên trong
nhiều khâu của quá trình tổ chức phân phối, hiện tượng chồng chéo trách
nhiệm và tắc nghẽn thường xuyên xảy ra. Với tình trạng thiếu nhân lực như
trên, công ty thực hiện quản lý các kênh phân phối hiện tại đã khó chứ chưa
nói tới việc phát triển các kênh mới. Những khó khăn trong phát triển kênh
phân phối sẽ gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách, thiếu kinh nghiệm.
2.1.2.4. Yếu tố tài chính
Với một ngân sách rộng rãi dành cho phân phối, công ty sẽ dễ dàng hơn
trong việc thiết kế ra kênh phân phối hiệu quả, đa dạng và đảm bảo “sản phẩm
của Minh Khai luôn có trong tầm tay khi khách hàng muốn”. Điều đó có
nghĩa là sử dụng nhiều loại kênh khác nhau với nhiều trung gian uy tín và vận
Copyright: Tài liệu đại học ©