BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN
KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT
NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI SỞ GIAO DỊCH
ĐỒNG NAI
GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
NHÓM: 6
LỚP: QTKD NGÀY 2 - K22
TP.HCM, tháng 03 năm 2014
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6 – NGÀY 2 – K22
1. Bùi Phương Ánh
2. Nguyễn Thị Nguyệt Ánh
3. Nguyễn Lê Thư Bảo
4. Tạ Văn Chuẩn
5. Lê Trí Cường
6. Nguyễn Nhất Duy
7. Nguyễn Hồ Đức
8. Nguyễn Thị Thùy Dương
9. Lý Quỳnh Hoa
10.Nguyễn Thị Quỳnh Giao
11.Phan Duy Phúc
2
MỤC LỤC
VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài:
- Ngành ngân hàng Việt nam trong thời gian qua, nhất là lúc Việt Nam gia nhập
WTO, đã phát triển rất nhanh và mạnh mẽ, không những về mặt chất lượng mà số lượng
ngân hàng cũng gia tăng nhanh chóng. Chính vì vậy, ngoài mặt ưu điểm cũng đã bộc lộ
nhiều điểm yếu, các ngân hàng với quy mô nhỏ, năng lực hạn chế đã gặp khó khăn trong

các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, như là luật
pháp, quy định, yêu cầu thị trường.
1.5.1.1 Nhóm yếu tố cứng
Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,
Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường được.
Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan
đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.
a. Cơ cấu tổ chức (Structure)
4
Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh
nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu
theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc
kết hợp với nhau.
b. Chiến lược (Strategy)
Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, tạo ra
những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định
hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Tạo ra những họat động
có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho
doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự
thành công hay thất bại.
c. Những hệ thống (System)
Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như quy trình mỗi nhân viên phải
tham gia thực hiện, các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực
hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên
nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực.
Nhưng đôi lúc một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh
đạo.
1.5.1.2 Nhóm yếu tố mềm
a. Kỹ năng khác biệt (Skills)
Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác:

giữa HDBank Và DaiABank chuyển thành một ngân hàng là HDBank. Đây là sự kiện lớn
tạo nên bước ngoặc lớn của DaiABank Cũng như HDBank vì sau khi sát nhập giữa 2 ngân
hàng thì HDBank sẽ trở thành 1 trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên
DaiABank sẽ phải trải qua thời gian khó khăn để tích hợp bên ngoài lẫn bên trong hệ thống
của DAIABANK để chuyển đổi thành HDBank. Với mạng luới trên khắp cả nước là 85
điểm giao dịch thì đây là vấn đề hết sức khó khăn, làm sao chỉ trong thời gian là 6tháng từ
tháng 01/2014—07/2014 phải hòan thành xong dự án này.
85 điểm giao dịch nói chung của DaiABank, thì chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai
(CN SGD ĐN) với vị trí là trung tâm kinh doanh chủ chốt phải đi đầu trong vấn đề sát
6
nhập, tích hợp hệ thống giữa HDBank và DaiABank. Tuy nhiên CN SGD ĐN đang phải
gặp khó khăn với các vấn đề trong dự án tích hợp hệ thống như sau: (1)nhân viên tại
DaiABank không còn sức trẻ, vấn đề học và thích nghi các quy trình , hệ thống CORE
Banking mới là vấn đế lớn, (2) nhân viên không có lòng tin về các chế độ đãi ngộ. Họ
luôn có suy nghĩ bị sa thải, (3) khách hàng DaiABank lo lắng, trong tâm trạng là
DAIABANK biến mất vậy tiền và tài sản thế chấp của họ sẽ đi về đâu. Từ giữa năm 2013
thông tin sát nhập chính thức tuyên bố có rất nhiều khách hàng đã đến CN SGD Đồng Nai
rút tiền, đóng tài khoản và nhiều nhân viên nghỉ việc, cụ thể với các số liệu như sau tại CN
SGD Đồng Nai:
+ Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng 20% so với năm 2012, trong đó có 4/20 chuyên
viên và kiểm sóat viên nghỉ việc, và 17/60 nhân viên nghỉ việc chính thức vào tháng
1/2014
+ Tỷ lệ huy động vốn từ khách hàng giảm qua các tháng, cụ thể số dư huy động
cuối tháng 12/2013 là: 56,527,965,731 VND giảm còn khoảng 26 tỷ đồng tại tháng 1/2014
+ Dư nợ giảm 25% so với cuối tháng 12/2013
+ Thu phí từ dịch vụ khách hàng tháng 1/2014 giảm hơn 30% so với cuối tháng 12/
2013
Vậy CN SGD Đồng Nai cần làm gì để vượt qua giai đoạn khó khăn này.
Chương III: PHÂN TÍCH VÀ CHUẨN ĐÓAN VẤN ĐỀ
Dựa vào nguyên tắc 7s chuẩn đóan vấn đề của tổ chức thì có các điểm cần giải

Qua cuộc điều tra thì chỉ có 6.1% nhân viên không đồng ý” Tôi tin tưởng vào chiến
lược mới khi Đại Á sát nhập với HD” và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi
trường kinh doanh ngân hàng hiện nay. Chứng tỏ nhân viên chi nhánh biết và hoàn toàn tin
tưởng chiến lược của ngân hàng. Nhưng họ đều không hài lòng với lương thưởng, chế độ
đãi ngộ và chính sách đạo tạo phát triển hiện tại của ngân hàng
2.5 Lương thưởng và chế độ đãi ngộ:
- Hầu hết các nhân viên khảo sát đều không hài lòng với mức lương mà họ đang thực
lãnh vì bậc lưong của HDBank thấp hơn của DAIA
- Lương được chia thành 2 phần: cơ bản+ cơ bản* hệ số kinh doanh (được gọi là
lương kinh doanh) thì HD đã hạ lương cơ bản xuống để đóng tiền bảo hiểm, xã hội
và các phúc lợi khác xuống, và hệ số lương kinh doanh để tổng lương không đổi,
nhưng nhìn chung nhân viên sẽ bị thiệt trong tương lai
- Không tính lương tăng ca ngoài giờ
8
- Giảm các chi phí công tác.
2.6 Chính sách đạo tạo và phát triển
71.4% nhân viên tại chi nhánh đều không hài lòng với các chính sách đào tạo lý do:
HDbank không cho đi đào tạo phần mền corebank mới, các quy trình, thủ tục mới mà chỉ
phát sách và tài liệu đọc và làm
2.7 Nhận xét chung:
Qua điều tra, khảo sát thì các nhân viên đều tin tưởng vào chiến lược kinh doanh
của ngân hàng mới, và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh
ngân hàng hiện nay chứng tỏ nhân viên công ty biết và hoàn toàn tin tưởng chiến lược của
ngân hàng, hơn thê nữa họ đều đồng ý là sơ đồ tổ chức hiện tại là phù hợp, 79.6% biết cách
để liên hệ với các bộ phận hội sở HDBank, và 85.7% ý kiến cho rằng Các phòng ban hội
sở hỗ trợ và liên kết với chi nhánh trong công việc cho thấy cấu trúc sau khi sát nhập là ổn
định. Tuy nhiên nếu các vấn đề về sự hài lòng của nhân viên qua lương, thửong, chính sách
đào tạo và phát trển, chính sách quản lý cấp trên, quy trình thủ tục, hệ thống corebank
không được làm rõ ràng và cải thiện thì quá trình sát nhập sẽ khéo dài và làm giảm hiệu
quả kinh doanh trong tương lai.

Chạy song song 2 core-banking,
chạy thử core-banking HDBank
→ Chạy song song 2 core-
banking, chạy thật core-banking
HDBank → Chạy Core-banking
HDBank, ngừng chạy core-
banking của DaiABank
- Phát hiện lổi trong quá trình
chạy thử → đề xuất khắc phục
- Hoàn tất việc chuyển đổi core-
banking
- Chuẩn bị cho quá trình
chuyển đổi trơn tru, không
bị ngắt quản công việc.
- Để nhân viên quen với
quá trình mới trong khi
công việc cũ vẫn được tiến
hành.
- Test hệ thống mới ổn
định hay không? Xem quy
trình mới có tương thích
với hệ thông mới hay
chưa? Để có thể điều
chỉnh cho phù hợp.

2Thành lập nhóm
chuyên trách hỗ trợ
cho việc chuyển
đổi. (Vấn đề liên
quan tới qui trình

chuyển đổi.
3Giải đáp và xử lý
sự cố trong quá
trình chuyển đổi
một cách nhanh
- Phòng công nghệ thông tin hỗ
trợ xử lý các sự cố khi triển khai
công nghệ mới.
- Được đào tạo kỹ lưỡng về vấn
-Đây là bộ phận ký thuật
(IT) có sẵn trong ngần
hàng.
- Chịu trách nhiệm đảm
10
chóng. (Liên quan
đến vấn đề kỹ
thuật)
đề kỹ thuật cho hệ thống mới.
- Hỗ trợ kỹ thuật tức thời cho
nhân viên khi có trục trặc kỹ
thuật.

bảo tất cả vấn đề liên quan
đến kỹ thuật trong quá
trình vận hành
3.2 Giải pháp cho các yếu tố phần mềm:
3.2.1 Truyền thông
Theo phương án sát nhập của HDBank và DaiABank thì sau khi sát nhập vẫn giữ
nguyên vị trị lãnh đạo của HDBank như trước kia. Các chức danh Ban kiểm soát, Tổng
giám đốc không có gì thay đổi. Theo đó nhân sự cao cấp của DaiABank sau khi sáp nhập

b. Các cấp quản lý tại Sở giao dịch mới sát nhập phải nhận thức rõ việc sát nhập là cần thiết
và không ảnh hường tới công việc và hoạt động của nhân viên, từ đó mới tuyên truyền,
thuyết phục nhân viên.
3.2.1.2 Kế hoạch truyền thông cho việc sáp nhập giữa Đại Á và HDBank
- Tổ chức các buổi họp toàn công ty (chi nhánh) hàng tháng vào thời gian đầu để ban lãnh
đạo mới tiếp cận gần gũi với nhân viên hơn. Sau khoảng 4-6 tháng thì có thể chuyển sang
họp quý. Trong các cuộc họp này, ban giám đốc sẽ trực tiếp chia sẻ cũng như giải đáp
những thắc mắc của nhân viên trực tiếp và công khai.
- Tổ chức các buổi tiệc liên hoan giao lưu từng phòng ban của Đại Á và HD tạo quan hệ
giữa nhân viên 2 bên.
- Cần có một trang tin tức điện tử nội bộ trong đó thông tin về hoạt động của toàn ngân
hàng, kể cả các hoạt động của các chi nhánh Đại Á mới sáp nhập.
- Tổ chức các buổi dã ngoại toàn ngân hàng, thông qua đó từ từ giúp nhân viên Đại Á hòa
nhập nhanh với văn hóa của HD. Có thể tổ chức các cuộc thi thể thao tập thể để tăng cường
sự đoàn kết. Tổ chức các giải đấu thể thao như bóng đá toàn ngân hàng.
- Cử một số nhân viên HD sang Đại Á làm việc khoảng 1 tháng để hướng dẫn cũng như giúp
nhân viên Đại Á làm quen với phong cách làm việc của HD. Ngược lại, cử một số nhân
viên Đại Á sang HD làm việc với khoảng thời gian tương tự. Trong thời gian nhân viên
Đại Á sang làm việc tại các chi nhánh của HD cần tạo một môi trường làm việc thân thiện,
vui vẻ, tạo ấn tượng tốt để khi kết thúc khoảng thời gian làm việc đó, nhân viên Đại Á sẽ
có thiện cảm với việc sát nhập và tác động trở lại với nhân viên Đại Á khác.
12
- Tiến hành tuyên dương các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu xuất sắc trong tháng. Lưu ý nhấn
mạnh về sự đóng góp của nhân viên Đại Á này vào hoạt động của ngân hàng. Qua đó phần
nào làm cho nhân viên Đại Á cảm nhận được vị trí và vai trò của họ vẫn được tôn trọng và
trọng dụng kể cả khi sát nhập.
- Xây dựng lòng tự hào là nhân viên HD thay vì luôn nghĩ mình là nhân viên Đại Á. Điều
này hình thành thông qua các hoạt động tổ chức trong công ty như văn nghệ, thể thao, các
cuộc họp phải thật chuyên nghiệp để nhân viên Đại Á thấy mình đang làm việc trong một
môi trường chuyên nghiệp hơn h’n lúc trước.

thật sự xứng đáng trước khi điều chỉnh lương (nếu có). Ngoài ra, có thể vận động họ theo
hướng tích cực đối với định hướng thăng tiến lâu dài nếu họ chấp nhận mức lương hiện tại.
- Đối với nhân viên không có năng lực, ngại cạnh tranh thì có thể vận động tinh thần bằng
cách đưa ra các chương trình đào tạo cũng như động viên họ nỗ lực hơn. Tuy nhiên đối với
nhân viên không có năng lực thì không thật sự làm mọi cách để giữ họ lại.
- Đối với vấn đề đãi ngộ bị cắt giảm cần có các buổi làm việc công khai giải thích nguyên
nhân cắt giảm. Việc đãi ngộ cắt giảm chắc chắn sẽ vấp phải sự chống đối của hầu hết các
nhân viên. Vì vậy cần phải có lời giải thích xác đáng từ ban lãnh đạo cũng như vận động
tinh thần nhân viên.
4.2.3. Đào Tạo
- Mở các khóa đào tạo quy trình mới cho tất cả các phòng ban có liên quan, trong chương
trình đào tạo phải chỉ ra được những ưu điểm của quy trình mới,tiết kiệm được thời
gian,giảm thiểu sai sót,tăng hiệu quả làm việc để thuyết phục được nhân viên áp dụng quy
trình mới.
- Sau mỗi khóa học phải có bài kiểm tra mức độ tiếp thu của nhân viên để nhân viên phải
học hành nghiêm túc
- Khuyến khích các nhân viên tiếp thu tốt bằng các phần thưởng có thể bằng tiền mặt để
khuyến khích nhân viên tiếp thu quy trình mới
- Có khuyến khích nhân viên tốt cũng phải có những hình thức xử phạt đối với những nhân
viên không chịu tiếp thu nghiêm túc để họ biết được đây là điều bắt buộc đối với nhân
viên,nếu họ làm tốt sẽ được trọng dụng, còn họ không nghiêm túc học để tiếp thu quy trình
mới sẽ bị đào thải
14