ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
ỨNG DỤNG SIX SIGMA VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ NĂNG
LỰC MẠNG LƯỚI PHỤC VỤ CÔNG TÁC KINH DOANH
DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE
ĐỒNG CHỦ TRÌ ĐỀ TÀI
1. Nguyễn Văn Hên
2. Phạm Đức Kỳ
TP. HỒ CHÍ MINH
Tháng 8 năm 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DMAIC Define – Measure – Analyze – Improve – Control
Cp Capacity of Process
3
1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 Mở đầu
Trong vài năm trở lại đây, thị trường Viễn thông nói chung và thị trường thông tin di
động Việt Nam nói riêng đang trải qua quá trình chuyển đổi từ một thị trường độc
quyền sang thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện ngày càng nhiều
các nhà cung cấp mới tham gia vào thị trường. Thực tế trên cho thấy thông qua cạnh
tranh, vị thế của các nhà cung cấp dịch vụ dần xác lập qua doanh thu và thị phần mà
họ chiếm giữ. Bên cạnh đó cũng cho thấy mô hình tổ chức và phương thức kinh doanh
cũ của VinaPhone đã và đang bộc lộ nhiều bất cập làm hạn chế khả năng cạnh tranh
của một đơn vị nòng cốt thuộc Tập đoàn VNPT. Trong phạm vi đề tài này tác giả tóm
tắt thực trạng kinh doanh hiện tại của VinaPhone, bài toán đặt ra cho VinaPhone và
trình bày giải pháp kỹ thuật như là công cụ hỗ trợ VinaPhone thực hiện chiến lược
kinh doanh hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm thực hiện mục tiêu doanh thu dịch
vụ VinaPhone mà Tập đoàn giao phó.
dụng hết năng lực mạng.
Bên cạnh đó, chưa có sự phối hợp tốt giữa kỹ thuật với kinh doanh, cụ thể là chưa
cung cấp thông tin về chất lượng/năng lực/lưu lượng cụ thể theo từng địa bàn địa lý,
giúp các VNPT tỉnh/TP phân tích nhu cầu trên địa bàn từ đó có các chiến thuật kinh
doanh dịch vụ VinaPhone theo định hướng khách hàng. Do đó, chính sách kinh
doanh/khuyến mãi của VinaPhone hiện nay vẫn còn chung chung và mang tính hình
thức, dẫn đến lãng phí và kém hiệu quả.
Do vậy, cần thiết phải có công cụ đo lường năng lực mạng lưới, kết hợp quy trình cải
tiến liên tục nhằm điều tiết trạm BTS theo hướng tăng cường trạm có năng lực thấp do
nghẽn và điều chuyển trạm ở nơi có nhu cầu thấp.
1.2.2 Vấn đề kinh doanh đặt ra
Trước thực trạng trên, Tập đoàn VNPT đang từng bước thực hiện mô hình kinh doanh
mới: khoán doanh thu và lưu lượng đối với các VNPT tỉnh/TP. Do đó, các VNPT
tỉnh/TP phải vừa tập trung vào công tác bán sỉ (để đạt doanh thu), song song đó cũng
5
phải xây dựng hệ thống kênh phân phối bán lẻ để phát triển thuê bao và tăng lưu lượng
một cách bền vững. Trước áp lực trên và từ Quyết định 207/VNPT-KD, các VNPT
tỉnh/TP bắt đầu quan tâm đến lưu lượng, doanh thu chi tiết phát sinh trên từng BTS,
làm cơ sở xây dựng kế hoạch khoán doanh thu/lưu lượng cho các đơn vị trực thuộc
(Trung tâm Viễn thông huyện).
Tuy nhiên, các BĐT và VNPT tỉnh/TP vẫn chưa tổ chức bán lẻ hiệu quả do nhiều
nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân thiếu thông tin về chất lượng mạng lưới, dữ
liệu thuê bao trả trước và nhu cầu trên địa bàn nên vẫn còn tình trạng sử dụng quỹ đơn
vị để bù giá làm thị trường bất ổn và tư nhân đầu cơ, hàng hóa không trực tiếp đến
thẳng người tiêu dùng, mất cơ hội tăng thị phần trước đối thủ. Đầu tư hạ tầng mạng
lưới trước đây chưa mang tính định hướng khách hàng. Do đó đang tồn tại thực trạng
nơi có nhu cầu cao thì nghẽn, còn nơi có nhu cầu thấp thì dư thừa năng lực mạng lưới.
Đặc biệt là khi triển khai mô hình kinh doanh của Tập đoàn theo quyết định
207/VNPT – KD thì đây sẽ là một công cụ quản trị năng lực mạng lưới giúp
VinaPhone điểu tiết hiệu quả nguồn lực, phối hợp tốt giữa các khối Đầu tư – Kỹ thuật
(2) Cung cấp một chỉ tiêu đánh giá chung về năng lực mạng lưới (Cp – Process
Capability) dựa trên thống kê 04 chỉ số KPIs (C_setup; C_success; Drop_Call;
Hanover_Fail) theo quá trình, bằng cách so sánh phân bố xác suất KPIs (6 độ
lệch chuẩn) so với các chỉ tiêu KPIs tương ứng đã được Công ty VinaPhone ban
hành theo Quyết định số 100/QLKTNV ngày 07/3/2001 của Công ty DVVT và
tiêu chuẩn ngành TCN 68-186:2006 ban hành theo quyết định 29/2006/QĐ-
BBCVT ngày 5/9/2006, cụ thể nếu:
+ Cp > 1: Quá trình có năng lực:
+ Cp < 1: Quá trình không đủ năng lực:
(3) Xây dựng chương trình quản lý chất lượng mạng vô tuyến qua việc ứng dụng
các công cụ quản lý chất lượng, cụ thể là hệ phương pháp SIX SIGMA theo
triết lý cải tiến liên tục (DMAIC) theo định hướng khách hàng phục. Cung cấp
thông tin và dự báo được năng lực mạng lưới theo vùng địa lý làm cơ sở cho
đơn vị chủ dịch vụ VinaPhone xây dựng kế họach về đầu tư hạ tầng, kế hoạch
tiếp thị và sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên (mạng lưới) hiện có để thực hiện
các chiến lược kinh doanh hiệu quả theo vùng, miền. Cụ thể:
7
+ Chương trình thống kê và phân tích chỉ số Cp sẽ là một công cụ giúp cho lãnh
đạo, các đơn vị chức năng kiểm sóat mục dự án đề ra như: cải thiện KPIs nào
đó tại khu vực BTS cụ thể nào đó theo định hướng thị trường.
+ Xây dựng quy trình vận hành khai thác dựa trên tiến trình cải tiến liên tục
DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control). Sử dụng công cụ
DMAIC để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục các BTS (Cp <1) hay duy trì
/nâng cao Cp > 1.
(4) Triển khai thực tiễn kết quả của đề tài. Cài đặt chương trình quản lý năng lực
mạng lưới cho Lãnh đạo Trung tâm, các đơn vị phòng ban chức năng khối kỹ
thuật – kinh doanh – QLDA- KHVT, Tổ chức cung cấp dữ liệu lưu lượng chi
tiết và năng lực mạng chi tiết cho các VNPT tỉnh/TP và các đại diện VNP từng
tỉnh/TP thực hiện phân tích và triển khai các chiến thuật kinh doanh trên địa
bàn phụ trách, kiểm sóat tình hình thực hiện chỉ tiêu kế họach kinh doanh phân
thực hiện các bước 3,4,5 của tiến trình DMAIC.
- Về mặt kinh doanh : xác định nhu cầu và phân khúc thị trường theo từng khu
vực địa lý.
- Về mặt đầu tư: cho phép dự báo năng lực các Cell/BTS/BSC theo địa bàn, kết
hợp với nhu cầu của khách hàng trên từng địa bàn cụ thể để có kế hoạch đầu tư
theo mức độ ưu tiên và có trọng điểm.
1.4.2 Xây dựng quy trình vận hành khai thác và quản lý năng lực:
Xây dựng quy trình vận hành khai thác chương trình và phối hợp giữa các đơn vị liên
quan để quản lý năng lực mạng lưới nhằm kiểm soát chất lượng mạng theo khu vực
Tinh/TP; BSC; BTS, Cell.
9
1.5 Lợi ích mang lại từ kết quả nghiên cứu:
- Cung cấp thông tin (định lượng) cho tất cả các bộ phận từ đầu tư, kỹ thuật, kinh
doanh, Ban QLDA, kế hoạch vật tư, các đại diện VNP, các VNPT tỉnh/TP cập
nhật năng lực mạng của từng khu vực một cách cụ thể, nhanh chóng, chính xác.
Kết quả thống kê dưới dạng ngôn ngữ chung, dễ hiểu giúp các đơn vị kinh
doanh đối chiếu khả năng đáp ứng của mạng lưới với nhu cầu khách hàng trên
địa bàn cụ thể, từ đó có thể làm chủ địa bàn kinh doanh phụ trách.
- Cung cấp thông tin phục vụ công tác kinh doanh như : nhu cầu và phân khúc thị
trường theo địa bàn, triển khai các chương trình khuyến mãi cục bộ bí mật, bất
ngờ, đúng đối tượng khách hàng, phát triển thuê bao bền vững, theo dõi thực
hiện chỉ tiêu kế hoạch lưu lượng giao, đáp ứng chiến lược đổi mới toàn diện về
kỹ thuật và kinh doanh của Công ty trong năm 2009.
- Quy trình khai thác vận hành tạo liên kết chặt, thống nhất hành động giữa kỹ
thuật và kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh để tăng khả năng cạnh
tranh trên thị trường trong bối cảnh hiện nay.
10
2 LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
2.1 Giới thiệu hệ phương pháp SIX SIGMA
Các công ty thông thường có thể kiếm tiền bằng nhiều cách: quảng cáo sáng tạo, thuê
SIX SIGMA là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm
thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi (tương ứng cấp độ 6 sigma) trên mỗi
triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất
ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, SIX SIGMA tập
trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế
có tính định hướng khách hàng rất cao.
Hệ phương pháp SIX SIGMA dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác
Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control
(Kiểm Soát). (Xem chi tiết tại 2.2 – 2.6).
Nội dung giải pháp này tập trung vào các bước trong quy trình DMAIC ở trên. Mục
tiêu của bước Kiểm Soát (C- Control) là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy
trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo
lường. Bước kiểm soát này bao gồm:
Xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng,
Hoàn thiện hệ thống và các thông số đo lường,
Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình;
Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát sử dụng các công
cụ thống kê nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục
giám sát những quy trình có liên quan.
2.1.2 Các cấp độ SIX SIGMA
“SIGMA” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên SIX
SIGMA đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn. Bảng 2.1 trình bày các cấp độ SIGMA
thống kê xác suất lỗi.
12
Bảng 2:1: Các cấp độ của SIX SIGMA
Cấp độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm
Một Sigma 690.000,0 69,0000%
Hai Sigma 308.000,0 30,8000%
Ba Sigma 66.800,0 6,6800%
Bốn Sigma 6.210,0 0,6210%
vực Viễn thông, Tập đoàn FPT cũng tiên phong trong ứng dụng SIX SIGMA vào lĩnh
vực dịch vụ.
• Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp
thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22%
trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng SIX SIGMA;
• 38,2% trong số các công ty đang áp dụng SIX SIGMA này là các công ty chuyên về
các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty
thuộc các lĩnh vực khác;
• So sánh trên phương diện hiệu quả, SIX SIGMA được đánh giá là cao hơn đáng kể
so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (Bảng 2.2).
Tuy nhiên, SIX SIGMA ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trong
khảo sát này.
14
Bảng 2:2: So sánh SIX SIGMA với các công cụ quản trị chất lượng khác
Hệ thống quản trị chất lượng, công cụ cải tiến qui trình nào đã cho các hiệu quả to lớn
nhất?
Six Sigma 53.6%
Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%
Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5%
Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3%
Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3%
So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0%
Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2%
ISO 9001 21.0%
Năng lực qui trình (Process capability) 20.1%
Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1%
Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2%
Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2%
Quản lý qui trình (Process management ) 18.8%
Motorola đã tạo nên thành công trong định hướng quản trị chất lượng trong hầu hết
các quá trình từ văn phòng, kỹ thuật đến quá trình kinh doanh.
2.2 Quy trình cải tiến chất lượng liên tục DMAIC
Là tiến trình với 05 bước lặp DMAIC thể hiện triết lý cải tiến liên tục. Bao gồm:
Bước 1: Xác định (Define)
Bước 2: Đo lường (Measure)
Bước 3: Phân tích (Analyze)
Bước 4: Cải tiến (Improve)
Bước 4: Kiểm soát (Control)
16
Hình 2.2: Tiến trình cải tiền liên lục DMAIC
Tiến trình DMAIC dựa trên công cụ SIX SIGMA được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao
động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác;
• Xác định căn nguyên của các vấn đề;
• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay
các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến
liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức;
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.
2.3 Các hệ thống đo lường và thống kê năng lực của quá trình.
Xây dựng các hệ thống đo lường (metrics) mới và đặt những câu hỏi mới là một phần
thuộc tính quan trọng của hệ phương pháp SIX SIGMA. Để cải thiện kết quả, công ty cần
xác định những cách thức để đo lường các biến động trong các quy trình kinh doanh, thiết
17
lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này
để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các
sản phẩm, dịch vụ và quy trình. Trong quy trình cung cấp dịch vụ di động có rất nhiều đơn
Ví dụ về một quá trình vượt ra ngoài giới hạn kiểm soát
Đôi khi người ta còn đánh giá năng lực quá trình bằng tỷ lệ năng lực quá trình CR: là tỷ lệ
% phân bố vượt ra ngoài khỏang dung sai cho phép
Ví dụ một số trường hợp đặc biệt:
Trường hợp lý tưởng - CL nằm giữa dung sai quy định thì:
Nếu Cp = 1 : xấp xỉ .27% vượt ra ngoài giới hạn cho phép hay 2700 phần triệu
(ppm) cuộc gọi không phù hợp (lỗi) (với điều kiện đường trung tâm CL nằm giữa
dung sai cho phép),
Khi Cp = 1.67, xấp xỉ .000057% phân bố vượt ra ngoài giới hạn cho phép hay .6
phần triệu (ppm) cuộc lỗi. Trong trường hợp này chúng ta thấy diên tích đường
cong chuẩn hóa vượt ra ngoài 1.67 * = so với trung tâm của phân bố
20
chuẩn. Chú ý rằng chỉ số Cp này chưa xét đến vị trí đường trung bình và mục tiêu
của quá trình. Ví dụ trường hợp CL trùng với một trong 2 biên giới hạn dung sai
(USL, LSL) thì một nửa phân bố lọt ra ngoài giới hạn cho phép dù Cp > 1. Cho nên
Cp chỉ dùng để đo tiềm năng của quá trình so với dung sai cho phép và cung cấp
rất ít thông tin về hiệu quả hiện thời của quá trình, mà trong một số trường hợp cần
xem xét thêm chỉ số Cpk và đánh giá cụ thể dựa trên biểu đồ kiểm soát.
Tóm lại: Một cách tổng quát
Nếu Cp < 1: hệ thống không đủ năng lực (xác suất gây lỗi lớn hơn tiêu chuẩn quy
định)
Nếu Cp > 1: hệ thống đủ năng lực theo quy định. Đây là chỉ số quan trọng nhất để
đánh giá quá trình có đạt yêu cầu hay không (khả năng gây lỗi hay mức độ ổn định
của quá trình tương ứng với dung sai quy định theo tiêu chuẩn của Công ty ban
hành – nằm trong khỏang 3sigma như hiện nay)
Cpk: chỉ số trung tâm, hiện nay hầu hết các trạm đều không đáp ứng được, tuy
nhiên đây là chỉ số để tham khảo và phấn đấu đưa quá trình về càng gần trung tâm
càng tốt.
2.4 Tập trung vào các nguồn gây dao động
Dưới cách nhìn của SIX SIGMA, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới
Đối với các trạm không đủ năng lực (Cp <<<1): bộ phận kỹ thuật tập trung tìm
nguyên nhân để cải thiện chất lượng các Cell hay BTS cụ thể theo mức độ ưu
tiên và tiếp tục giám sát và cải tiến liên tục theo quá trình (DMAIC).
Đối với khu vực trạm có đủ năng lực (Cp>1): bộ phận kinh doanh thực hiện
tăng cường kênh bán lẻ và khuyến mãi cục bộ.
Đối với các trạm thừa năng lực (Cp>>>1): Bộ phần đầu tư xem xét điều chuyển
đến vị trí có nhu cầu cao hoặc bộ phận kỹ thuật tối ưu hóa Cell bằng cách điều
chỉnh hướng búp sóng vào khu vực có nhu cầu cao theo đề xuất của khối kinh
doanh.
22
2.6 Tóm tắt quy trình DMAIC
Bước thực hiện Mục tiêu Công cụ được sử dụng
1. Define -
Xác định vấn đề
chất lượng (D)
Xác định, mô tả vấn đề chất lượng sẽ
giải quyết, xác định các yêu cầu dự án
DMAIC sẽ thực hiện.
- Báo cáo kỹ thuật,
- Thông tin từ khách hàng,
- Chỉ tiêu kế họach thị phần,
doanh thu,
- Năng lực hiện tại / chỉ tiêu tối
ưu hóa của ngành (KPI).
2. Đo lường -
Measure (M)
- Xác định, đo lường những nguyên
nhân ảnh hưởng đến chất lượng.
- Tìm ra những nguyên nhân nào ảnh
hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ.
- Bảng phân công bộ phận/cá
nhân thực hiện việc cải tiến.
5. Kiểm soát –
Control (C)
So sánh mức độ cải tiến (kết quả đo
kiểm lại so với tiêu chuẩn). Đo lường
kết quả chất lượng sau cải tiến và giữ
vững thành quả đạt được. So sánh kết
quả trước và sau cải tiến. Tiếp tục xác
định (Define) những vấn đề chất
lượng, những nguyên nhân mới cần
giải quyết.
- Biểu độ kiểm soát bằng thống
kê (SPC).
- Chỉ số năng lực quá trình (Cp).
- Các chỉ tiêu cải tiến nòng cốt
(KPI).
Bảng 2:3: Tóm tắt quy trình cải tiến liên tục DMAIC
Quy trình cải tiến liên tục DMAIC ứng dụng hệ phương pháp SIX SIGMA vào quản lý
năng lực mạng lưới được trình bày chi tiết tại chương 4.
23
Handover Success Rate (HSR)
3 KHẢO SÁT CƠ SỞ DỮ LIỆU MẠNG VINAPHONE
3.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng mạng GSM (KPI)
3.1.1 Khái quát về Counter, Indicator và những tiến trình xử lý cuộc gọi
Để xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn hoàn thiện đánh giá chất lượng mạng và chất
lượng dịch vụ, các nhà sản xuất thiết bị thường xây dựng từ những phần tử dữ liệu cơ
bản nhất của hệ thống vô tuyến, các phần tử dữ liệu cơ bản này còn được gọi là các dữ
liệu sơ cấp hay là dữ liệu thô (Raw Statistic). Raw statistic đơn giản chính là những
Counter (hay còn gọi là bộ đếm) được bố trí tại những đầu nút của mạng lưới vô tuyến
Handover thành công (nếu di chuyển sang cell khác)
Kết thúc cuộc gọi.
(Tất nhiên trong trường hợp này ta chưa đề cập đến chất lượng thoại)
25
Copyright: Tài liệu đại học ©