TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA
TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM

GVHD:

Nguyễn Thị Thu Hòa
SVTH:

Đào Thị Ngọc Hoa
MSSV:

08B4010027


08B4010027

TP. HCM, 2010ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong khóa luận được thực hiện tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên
nước miền Nam, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010
Tác giả
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ths. Nguyễn Thị Thu Hòa, Ban chủ

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………… ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
iv

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU Error! Bookmark not defined.
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Error! Bookmark not defined.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. Error! Bookmark not defined.
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Error! Bookmark not defined.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. Error! Bookmark not defined.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark not
defined.
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. Error! Bookmark
not defined.
1.1.1. Khái niệm. Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark not defined.
1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark not
defined.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.


Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
iv

1.4.2.1. Khung cảnh kinh tế. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.2. Dân số, lực lượng lao động. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.3. Luật lệ của Nhà nước. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.4. Văn hoá xã hội. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.5. Đối thủ cạnh tranh Error! Bookmark not defined.
1.4.2.6. Khoa học kỹ thuật. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.7. Khách hàng. Error! Bookmark not defined.
1.4.2.8. Chính quyền và các đoàn thể. Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH
VÀ ĐIỀU TRA TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM Error! Bookmark not defined.
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Error! Bookmark not defined.
2.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA LIÊN ĐOÀN. Error! Bookmark not
defined.
2.2.1. Chức năng Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn Error! Bookmark not defined.
2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Lãnh đạo Liên đoàn Error! Bookmark not defined.
2.3.2. Bộ máy giúp việc Liên đoàn trưởng Error! Bookmark not defined.
2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN QUA. Error! Bookmark not defined.
2.5. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI. Error! Bookmark not
defined.
2.5.1. Thu hút nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
2.5.2. Duy trì nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.
2.6. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Error! Bookmark
not defined.
2.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.

3.3.1. Đối với lao động quản lý Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên Error! Bookmark not defined.
3.4. HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT, TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC Error!
Bookmark not defined.
3.4.1. Kế hoạch tuyển dụng Error! Bookmark not defined.
3.4.2. Xây dựng bảng phân tích mô tả công việc. Error! Bookmark not defined.
3.4.3. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác Error! Bookmark not defined.
3.4.4. Cải tổ lương bổng đãi ngộ Error! Bookmark not defined.
3.4.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Error! Bookmark not defined.
3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.

ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

STT
SỐ HIỆU
BẢNG
TÊN BẢNG TRANG

1 Bảng 2.1 Tổng hợp nguồn nhân lực hiện tại của Liên đoàn

30
2 Bảng 2.2
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong
3 năm (2007 – 2009)
31


STT
SỐ HIỆU
SƠ ĐỒ
TÊN SƠ ĐỒ TRANG
1 1.1 Quy trình phân tích công việc 9
2 1.2 Khả năng thực hiện công việc của ứng viên 13
3 2.1 Sơ đồ tổ chức Liên đoàn 28
4 3.1
Sơ đồ tổ chức Liên đoàn QH&ĐTTNN miền
Nam (đề xuất)
51
5 3.2 Sơ đồ tổ chức phòng Nhân sự (đề xuất) 52
6 3.3 Quy trình phân tích công việc (đề xuất) 57
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
1
LỜI MỞ ĐẦU

1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi nó hội đủ ba yếu tố là: Tư liệu
lao động, đối tượng lao động và con người lao động. Thiếu một trong ba yếu tố trên
thì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải
vật chất, bởi mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ
cho nhu cầu của con người.
Một cái rìu tự nó không thể làm ngã một cái cây dù to hay nhỏ nếu không có

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
2
công việc, nó mang tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn
biến tâm lý phức tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức
ứng xử thích hợp.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất
nên tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam”
nhằm làm sáng tỏ vấn đề trên.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Liên đoàn quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đang tiến hành
các bước cơ cấu lại Liên đoàn, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng hoạt động
trên lĩnh vực quy hoạch và nước mặt. Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Liên đoàn là
thu hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên
hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài
với Liên đoàn để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô sản xuất.
Vì thế mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của Liên đoàn. Các giải pháp
nhằm thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực.

3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam
(QH&ĐTTNNMN) có nhiều đơn vị trực thuộc đóng rải rác ở các tỉnh miền Đông và
miền Tây Nam bộ. Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực, chúng
ta sẽ tìm hiểu Cơ quan Liên đoàn bộ đóng trên địa bàn phường Bình An, Quận 2,
thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian gần đây nhất.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Liên đoàn
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
5
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.1.1. Khái niệm:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn quản trị nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là
dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán
nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm
việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì
nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong
danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
6
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian
nghiên cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.

1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổ
chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó sao
cho cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không là
cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục đích của mình.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá
nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của
nhân viên thì năng suất lao động của họ sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức,
hoạt động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao.

1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực:

Trong trường hợp dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Và
trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể.
Còn trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao
cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
+/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân
viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức,
gián chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo
đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên.
+/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi
cách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.
+/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng
các biện pháp sau đây:
- Hạn chế việc tuyển dụng lại.
- Giảm bớt giờ lao động.
- Cho về hưu sớm.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời.
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
8
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
+/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
+/ Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ
thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các

phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có.
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
9
Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công viêc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.3.2.1. Quy trình phân tích công việc:

Sơ đồ 1.1. Quy trình phân tích công việc 1.3.2.2. Các phương pháp phân tích công việc:
Bảng câu hỏi.
Quan sát.
Phỏng vấn.
Ghi chép lại trong nhật ký.
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích
công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu

chuẩn cá nhân đối với thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản mô
tả công việc được thực hiện qua quá trình phân tích công việc.

1.3.3.2. Thông báo tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng
sau:
+/ Quảng cáo trên báo đài ti vi.
+/ Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
+/ Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
+/ Thông qua các trang web.
+/ Thông báo nội bộ doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân. ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
11

1.3.3.3. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phân
loại chi tiết để sử dụng sau này. Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhà
nước, hoặc cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí của
công việc cần tuyển. Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viên
không đáp ứng yêu cầu cơ bản nhất của công việc.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinh
nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyện
vọng, chữ viết, văn phong và các khía cạnh liên quan khác.

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
12

năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp mà
các loại giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không
thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng
Mục đích của nhóm phỏng vấn sâu:
+/ Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của từng ứng viên
đạt được trước đây.
+/ Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá nhân cần thiết để đảm nhiệm tốt vị
trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và kiêm khiết của họ.
+/ Xác định nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và dài hạn các
khả năng thăng tiến của ứng viên.
+/ Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách
ăn mặc, khoa ăn nói, cách ứng xử
+/ Đây là dịp để ứng viên lẫn lãnh đạo trong tương lai có dịp gặp gỡ để hiểu
biết nhau hơn.
Như vậy phỏng vấn sâu nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm”
trong hiện tại và “sẽ làm” trong tương lai.
Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên: tướng mạo, cách cư xử, khả
năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh
vực đang xét, kiến thức về sản phẩm thị trường, thể lực, sức khoẻ
Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét: Đặc điểm tiêu biểu (các thói quen cơ bản),
tính ổn định (duy trì công việc lâu dài và sở thích), bản sắc (mức độ thành thật của
tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm), tính kiên định (đã bắt tay
vào làm là quyết hoàn thành), sự trung thành (một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp),
tính tự lực (khả năng đứng yên trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình).

1.3.3.7. Xác minh điều tra:
Xác minh điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng

Theo sơ đồ trên cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết
quả thực hiện công việc của nhân viên. Những nhân viên có thể làm tốt những yếu
tố muốn làm sẽ thực hiện tốt công việc.
Ngoài ra cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến độ chính
xác của tuyển chọn. Nếu hội đồng tuyển chọn không thống nhất ngay từ đầu về
phương pháp tuyển dụng, tiêu chuẩn đánh giá sẽ dẫn đến có nhiều ý kiến trái ngược
nhau của các thành viên trong hội đồng tuyển chọn về ứng viên, từ đó công tác
tuyển chọn không mang lại kết quả như mong muốn.
Để cho quá trình tuyển chọn đạt kết qua cao, thì hình thức ra quyết định kiểu
thống kê sẽ đảm bảo chính xác cao. Khi đó hội đồng tuyển chọn sẽ xác định các tiêu
thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng như:
điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên có
tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
Lưu ý: Các bước và nội dung tình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (có
thể thêm hoặc bớt). Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh
nghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn.

Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng có thể làm

Kiến thức, kỹ năng

Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng muốn làm

Kích thích, động viên, sở
thích, đặc điểm cá nhân

Kết quả thực hiện
công việc

viên, hiệu quả của cá thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp có thể áp
dụng phương pháp đánh giá 360 độ.
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc
cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp Khi phát triển một
chương trình 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:
+/ Thỏa thuận với nhân viên: Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục
đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người
sử dụng các kết quả thu được. Nếu mục đích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên
chia sẻ kết quả với đối tượng đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫn
nhân viên đó. Nếu kết quả được đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải
thích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ. Chẳng hạn việc khen
thưởng cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%),
mức độ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%). Việc đánh giá sẽ được giám sát
ra sao? Kết quả được thu thập như thế nào. Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần đánh giá
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
15

tiếp theo sẽ diễn ra như thế nào. Những chương tfinhf đào tạo và kèm cặp nào sẽ
được thực hiện sau đó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả
những điều này trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ.
+/ Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: Hãy bắt đầu bằng việc thành
lập một ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản
mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đối
với các công việc khác nhau. Nên dựa vào các giá trị cốt lõi và chiến lược của
doanh nghiệp như một “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao như
những điển hình khi xây dựng bản mô tả công việc. Sau khi đã thống nhất về các kỹ
năng, năng lực cần thiết cho các công việc khác nhau thì phần những kỹ năng này