Contents
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 2
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH 3
Chương 3 DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 13
KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA DỰ BÁO 13
PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO 13
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO 14
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 19
CHƯƠNG 8: LẬP LỊCH ĐIỀU HÀNH 21
Chương 9: Phân bố và đo lường cơng việc 23
I.Phân bố cơng việc 23
II. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường cơng việc 28
III.Đo lường cơng việc 28
Chương 10 : Độ tin cậy và bảo trì 31
CHƯƠNG 12 : ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG 34
Chương 13 HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC VÀ ĐỒNG BỘ 37
- 1 -
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
I/ Một số khái niệm:
- Điều hành quản lý là một vấn đề rất cần thiết cho hệ thống điều hành sản xuất, sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được:
sản xuất ra hàng hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo hay là các phương pháp và kỹ thuật sản xuất
được ứng dụng một cách linh hoạt trong một phạm vi rộng và cả những lĩnh vực bên ngoài sản xuất.
- Làm sao kiểm soát tốt được quá trình sản xuất: Phải thực hiện quá trình sản xuất đúng thời gian, sản xuất ra đúng
loại sản phẩm, bố trí đúng người, đúng việc và giảm chi phí đúng mức.
- Có 3 chức năng quan trọng nhất trong tổ chức kinh doanh là: điều hành , tài chính và marketing. Ba chức năng này
tồn tại một cách độc lập hoặc có mối quan hệ qua lại lẩn nhau để đạt được mục tiêu đề ra và các mục tiêu của tổ chức.
+ Quản trị điều hành (OM: Operations Management) là một trong ba hoạt động chính của tổ chức kinh doanh. Nó
bao gồm những vấn đề có liên quan đến tất cả các hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hóa và
cung ứng dịch vụ. Chức năng của điều hành sản xuất không chỉ là sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra
số lượng sản phẩm đã xác định mà còn liên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sức khỏe, vận chuyển, thức ăn nhanh,
hàng bán lẻ…
vụ
Năng suất = Đầu ra/đầu vào
- Hai yếu tố cơ bản của năng suất được đo lường thông qua toàn bộ các yếu tố sử dụng để sản xuất như: năng suất lao
động và năng suất của nhiều yếu tố khác. Năng suất phản ánh số lượng sản phẩm sản xuất so với tổng thời gian làm việc và
hiệu suất máy móc thiết bị phản ánh mối quan hệ toàn bộ nguồn tài sản được sử dụng để tạo thành sản phẩm.
IV/ So sánh hệ thống sản xuất cổ điển và hiện đại:
- Khác nhau:
Cổ điển Hiện đại
- Còn tồn kho nhiều
- Công nhân chuyên môn hóa ( Biến người
công nhân làm việc giống như một cái máy)
- Sử dụng hệ thống đẩy
- Hạn chế tồn kho
- Công nhân đa năng
- Sử dụng hệ thống kéo
- Giống nhau:
+ Đều là khái niệm quá trình sản xuất là có yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra.
+ Quản trị có một tầm quan trọng trong sản xuất.
IV/ So sánh quản trị sản xuất và quản trị điều hành:
- Khác nhau:
QTSX(POM) QT điều hành (OM)
- Quản trị sản xuất chỉ quản trị trong giới hạn
sản xuất.
- Đối tượng quản trị là các xí nghiệp, nhà máy.
- Điều hành qui mô rộng hơn.
- Đối tượng ngoài xí nghiệp, nhà máy còn có
liên quan đến tổ chức khác, trường học, bệnh
viện, cửa hàng, UBND tỉnh rộng hơn trong lĩnh
vực hoạt động.
- Giống nhau:
Đánh giá các cơ hội ngành
Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh
Phân tích tình hình công ty
Đánh giá tình hình hiện tại của công ty
Phân tích SWOT
Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh có liên
quan đến công ty
Xác định những vấn đề mang tính chiến lược
mà công ty cần hướng đến
Nhận dạng các điểm yếu của công ty
Xây dựng chiến lược
Những thay thế chiến lược
Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ?
Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ?
Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ?
Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ?
Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ?
Hình thành chiến lược
Công ty cần tiến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ?
Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ?
Công ty cần tiến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ?
Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ?
Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ?
Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng
Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức
Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì ?
Khi xác định được sứ mạng thì ta có thể bắt đầu xây dựng và thực hiện chiến lược
2. Phân tích SWOT
Việc đánh giá SWOT cần của môi trường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm
Mạnh.
3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
!!"#$%&'($)(*!+$*,-+.#/0*.$
,".)&)1/2$-+34$5+67
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận dạng được năng lực riêng của mình để có thể thích hợp với cơ
hội.
- 5 -
Tìm cách tối ưu hóa các nguồn lực.
Không phát triển thị trường với sứ mạng và chiến lược giống đối thủ cạnh tranh
Chiến lược khôn ngoan nhất là làm cách nào để chiến thắng mà không phải đi qua cuộc chiến nào
Tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường.
Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ mạng, chiến lược của công ty cũng như làm
thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty. Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực đòi hỏi hoạt động marketing và
tài chính phải hiệu quả hơn nữa
Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều hành bao gồm việc định vị các nguồn
lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động sau:
Tính năng, hiệu quả của sản phẩm
Yêu cầu của khách hàng
Thời gian giao hàng
Các phương thức lựa chọn
Chất lượng sản phẩm
Sản xuất với chi phí thấp
Kết hợp các công nghệ tiên tiến
Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có
Nhà quản trị cần xác định những gì có thể và không thể thực hiện được. 8*/0'&5&90&)
:;
Phân Phối Chi phí vốn
Khuyến Mãi Vốn hoạt động
Giá Cả Nợ phải thu
Kênh Phân Phối Khoản phải trả
Định Vị Sản Phẩm Mức tín dụng
Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau:
8/;&I8J#KI+&$#K8$CL$LM2)*/0,N$*/0!OP
PIMS chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
Sản phẩm chất lượng cao
Khai thác năng suất tối đa
Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao
Tỉ lệ đầu tư thấp
Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
Những đặc điểm này có thể nhận biết và đánh giá thông qua việc phân tích SWOT
$/QR$S(*!+$*/0*,N$(5!M5<TR7
Quyết định mang tính chiến lược thường cho khoảng thời gian dài (trên 1 năm)
Quyết định mang tính chiến thuật chủ yếu cho các hoạt động diễn ra trong vòng 1 năm hoặc ít hơn
Cả hai loại quyết định này đều hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất và điều hành
Quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật cần thiết cho việc quản trị sản xuất và điều hành bao gồm:
1. Chiến lược sản phẩm
2. Chiến lược về cách thức sản xuất
3. Chiến lược về địa điểm
4. Chiến lược về bố trí sắp xếp
5. Chiến lược về nguồn nhân lực
6. Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just-In-Time
- 8 -
7. Tồn kho và phương thức Just – In – Time
8. Cách thức khi lên kế hoạch
9. Cách thức khi xác định chất lượng
10. Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì
Địa điểm
Tồn kho
Chiến lược và sứ
mạng quản trị điều
hành
Bố trí, sắp xếp
Thiết lập
qui trình
Sắp xếp công
việc và nguồn
nhân lực
quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân.
Địa điểm và lắp đặt
trang thiết bị
Xác định địa điểm, thiết kế lắp đặt các máy móc thiết bị cho có hiệu quả
và kinh tế nhằm tạo ra gia trị cao cho công ty, nhân viên và cộng đồng
Quản trị nguồn nhân
lực
Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng
tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân
vào công ty
Thu mua nguyên vật
liệu
Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quả
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả
Quản lý và đảm bảo
chất lượng
Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng công ty và mục tiêu
marketing
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị: bảo trì, phòng ngừa, thay
tính chất quyết định
Kiểm soát chi phí giữ
vai trò quyết định
Hoạt động R&D có tính
chất quyết định
Hoạt động marketing có tính
chất quyết định
Không thích hợp để
thay đổi giá cả, hình
ảnh sp, chất lượng sp
Tăng cường các ưu thế
Bảo vệ vị thế trên thị
trường. Không thích
hợp gia tăng thị phần.
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Thiết kế và phát triển sp
có tính quyết định
Hoạt động dự báo có tính
quyết định Sự tiêu chuẩn hóa
Sự khác biệt hóa sp
rất ít
Thay đổi thường xuyên
việc thiết kế qui trình sx
và sp
Độ tin cậy của sp và qui trình
sx
Các thay đổi về sp
chậm dần, hạn chế thay
Kiểm tra lại sự cần
thiết của các thiết kế
III. ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH CÓ QUI MÔ TOÀN CẦU
1. Chiến lược sản phẩm ở công ty có qui mô toàn cầu
+ Thiết kế sản phẩm có chất lượng
+ Liên tục cải tiến sản phẩm
+ Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa KH và nhà cung cấp
2. Chiến lược về qui trình sản xuất ở công ty có qui mô toàn cầu
+ Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành tăng thêm
+ Khuyến khích phát triển các qui trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền
+ Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ các đơn hàng
+ Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của đầu tư
3. Chiến lược địa điểm ở công ty có qui mô toàn cầu
+ Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ khách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường
4. Chiến lược về bố trí sản xuất ở các công ty có qui mô toàn cầu
+ Sử dụng máy móc chuyên biệt
+ Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển và nguyên vật liệu
+ Sắp xếp hợp lý quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu
U7 */0R#.+$:,/%F)'4(+'#
+ Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển có qui mô toàn cầu
+ Kết hợp hài hòa giữa nhà cung cấp và hệ thống sản xuất
+ Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just – In- Time
6. Chiến lược nhân lực ở các công ty có qui mô toàn cầu
+ Sự gia nhập của các nhân viên có bằng cấp cao và cam kết mục tiêu công việc
+ Nhân viên được đào tạo nội bộ và tạo điều kiện thể hiện nhiều công việc khác nhau
+ Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau và phát triển làm việc tập thể
7. Chiến lược lên kế hoạch
+ Sử dụng vốn một cách hiệu quả
+ Quy trình sx ngừng khi không có nhu cầu
- Kinh nghiệm của người dự báo
PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
1.3. Phương pháp dự báo định tính:
1.3.1. Phương pháp dự báo theo kinh nghiệm:
- Đơn giản, thu thập các số liệu dự báo của một số quản lí cấp cao từ các phòng ban khác nhau. Dựa theo số liệu quá
khứ, quản lí phòng ban đưa ra dự báo tương lai Tổng hợp dự báo cá nhân thành dự báo của công ty.
- Số liệu dự báo được trình bày thông qua báo cáo hoặc ý kiến phát biểu. Để tránh bị ảnh hưởng bởi những người có
kinh nghiệm và địa vị cao thì người trẻ hoặc quản lí cấp thấp được ưu tiên trình bày trước.
1.3.2. Phương pháp delphi
- Tổng hợp quan điểm của các chuyên gia. Các chuyên gia đưa ra dự báo thông qua các bảng câu hỏi. Trong quá trình
tổng hợp, các chuyên gia sẽ được yêu cầu điều chỉnh để đạt được một khoảng dự báo dao động nhỏ.
- Khuyết điểm: lấy ý kiến trong thời gian dài nên dễ dẫn đến các ý kiến lẫn lộn, khó phân biệt; lựa chọn chuyên gia
ngẫu nhiên.
1.3.3. Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng.
- Tổng hợp ý kiến từ lực lượng bán hàng để đưa ra dự báo cho khu vực họ phụ trách.
- Ưu: lực lượng bán hàng đạt tiêu chuẩn để giải thích về nhu cầu của sản phẩm, đặc biệt là trong vùng họ bán hàng.
- Nhược: những dự báo thấp có thể khiến họ mất việc, nên đôi khi dự báo của họ quá lạc quan.
- 13 -
1.3.4. Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng:
- Lấy ý kiến của người tiêu dùng thơng qua phỏng vấn, phiếu điều tra, hay điện thoại…
- Ưu: tính khách quan cao
- Nhược: thời gian tiến hành dự báo lâu, tốn nhiều cơng sức và tiền bạc; gặp khó khăn trong khâu chuẩn bị và thu thập
thơng tin; có thể khơng chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng.
1.4. Phương pháp dự báo định lượng
1.4.1. Phương pháp giản đơn:
Dự báo nhu cầu thời kì sau bằng nhu cầu thực tế của thời kì trước. VD: DN sản xuất nước mắm, tháng 8/2000 bán được
1000L dự báo nhu cầu tiêu thụ tháng 9/2000 là 1000L
Ưu điểm: đơn giản
Nhược điểm: khơng chính xác, thực tế nhu cầu có thể cao hơn hoặc thấp hơn do các yếu tố bên ngồi tác động (VD: tháng 8
dương rơi vào tháng 7 âm là tháng ăn chay nhiều sản lượng tiêu thụ nước mắm giảm)
- CP cho việc giao tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế.
- CP vận chuyển….
Đối với hàng tồn kho do đơn vò tự sản xuất (BTP, TP) thì chi phí đặt hàng là chi phí cho việc chuẩn bò sản xuất.
2b Chi phí tồn kho:
-Chi phí cho việc sử dụng kho ( khấu hao, tiền thuê kho).
-Chi phí cho các thiết bò bảo quản.
- 14 -
-Chi phí cho nhân viên quản lý kho.
-Các khoản hư hỏng mất mát về hàng tồn kho không kiểm soát được nguyên nhân.
-Phí tổn đầu tư vào kỳ tồn kho.
+ Trả lãi tiền vay,
+ Chi phí sử dụng vốn.
+ Các khoản bảo hiểm về hàng tồn kho.
Tồn kho Chi phí tồn kho cho 1 đơn vò
C
tk
= trung bình x hàng tồn kho trong năm
( Q
tb
) ( H = I x P )
Với I là tỷ lệ chi phí hàng tồn kho trong 1 năm so với giá trò hàng tồn kho
2c Chi phí mua hàng:
Đơn giá hàng C
mh
= Tổng nhu cầu HTK trong 1 năm x đơn giáhàng tồn kho
Có 2 loại đơn giá
- Đối với hàng tồn kho mua ngoài : đơn giá là giá mua
- Đối với hàng tồn kho tự sản xuất : đơn giá là chi phí sản xuất
Gọi C
biến phí khác).
d = nhu cầu hàng tồn kho bình quân 1 ngày.
ROP = d. t
đh
Theo mô hình : Q
min
= 0 ; Q
max
= Q
*
- 15 -
Q
*
Qb
O
A’
A
B’
B
B’
D
L
OA = AB = TBO
AA’ = BB’ = t
đh
=> Q
TB
htk
= (D/ Q
*
) . S + (Q
*
/ 2) . H
Lấy đạo hàm cấp 1 và cho bằng O ta được :
3.2 Mô hình sản lượng đơn đặt hàng sản xuất (POQ – Production Order Quantity).
Mô hình POQ cũng có những giả đònh:
- Toàn bộ lượng hàng của một đơn vò hàng được nhận đủ trong một chuyến hàng
- Doanh nghiệp sẽ nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất đònh
- POQ áp dụng trong trường hợp vừa nhập hàng vừa xuất hàng hay vừa sản xuất vừa tiêu thụ
hàng.
OA = AB = TBO
OM = AN = t
p : mức độ cung ứng hàng tồn kho mức độ bình quân 1 ngày
d : mức độ sử dụng hàng tồn kho bình quân 1 ngày
Q
max
= (p - d) x t ; Q = p x t => t = Q/ p
⇒ Q
max
= (p - d).Q/p = Q (1 – d/p) => Q
tb
= Q (1 –d/p )/2
C
đh
= ( D/Q) S ; C
tk
= Q/2 (1 – d/p) H ; C
N = 300 ngày D = 15.000 đv/năm
Q
*
= = 3.000 n = 5 lần
TBO = 60 ngày t = 20 ngày
Q
max
= 2000 đv
33. Mô hình tồn kho có khấu trừ theo số lượng (OD)
Mô hình này đề cập đến vấn đề giảm giá hàng hoá khi khách hàng mua hàng hoá với số lượng
lớn. Mô hình này tiến hành qua các bước
Bước 1: Xác đònh Q
*
tương ứng với các mức khấu trừ.
Q
*
= =
I: tỷ lệ chi phí tồn trữ hàng năm so với giá đơn vò sản phẩm
P: giá đơn vò sản phẩm
Bước 2: Điều chỉnh các Q
*
cho phù hợp.
- Nếu Q* nằm trong mức khấu trừ thì giữ nguyên
- Nếu Q* thấp hơn mức thấp nhất của mức khấu trừ thì chuyển Q* lên thành mức thấp nhất
của mức khấu trừ
- Nếu Q* cao hơn mức cao nhất của mức khấu trừ thì bỏ Q* của mức này
Bước 3: Tính tổng chi phí hàng về hàng tồn kho tương ứng với mức SL đã điều chỉnh ở bước 2.
TC =(D/Q*) S + (Q*/2) I P
+ DP
= 600
Bước 3:
C
htk1
= 1000/200x 200.000 + 200/2 x 0,2 x 50.000 + 1.000 x 50.000 = 52.000.000
C
htk2
= 1000/300 x 200.000 +300/2 x 0,2 x 49.000 + 1.000 x 49.000 = 51.136.686
C
htk3
= 1000/600x 200.000 + 600/2x 0,2 x 48.000 + 1.000 x 48.000 = 51.213.333
Bước 4 Kết luận chọn Q
*
= 300 kg/đơn hàng
3.4. Mô hình xác suất với thời gian cung ứng không đổi (mô hình tồn kho có dự trữ an toàn).
Mô hình này cũng có những giả đònh
- Nhu cầu cả năm không chắc chắn
- 17 -
)1(
2
*
&
"
V
W
−
=
V2
suất
0.03 0.07 0.15 0.3 0.2 0.15 0.1
- Chi phí tồn kho: 10.000 đồng/đv/năm
- Chi phí thiệt hại : 8.000đồng/đv
- Số lần đặt hàng trong 1 năm là n = 6 lần
Giải:
Gọi P (A) là xác suất thỏa mãn nhu cầu về hàng tồn kho
P (B) là xác suất xảy ra thiếu hụt về hàng tồn kho
- 18 -
90đv
ROP 80
Thiếu hàngĐủ hàng
O
A’ A
DTAT
Ta có P (A) + P (B) = 1
Nếu ROP = 80 đv P (A) = 0,55 ; P (B) = 0,45
P(A) => DTAT (dự trữ an toàn)
=>Chi phí tồn kho
Chi phí thiệt hại do thiếu hàng ↓
Vấn đề đặt ra là xác đònh DTAT bằng bao nhiêu để cho tổng chi phí bao gồm chi phí tồn kho và chi
phí thiệt hại do thiếu hụt hàng-> min.
DTAT ROP CP tồn kho CP thiệt hại do thiếu hàng TC
0 80 0 (10 x 0,2 + 20 x 0,15 + 30 x 0,1) x 6 x
8.000 = 384.000
384000
10 90 100.000 (10 x 0,15 + 20 x 0,1) x 6 x 8.000 =
m(80)
D(30)
N(20)
Q(20)
U(10)
- 20 -
CHƯƠNG 8: LẬP LỊCH ĐIỀU HÀNH
Mục đích: sử dụng nguồn lực hợp lý và hiệu quả
Các phương pháp và kỹ thuật lập lịch sản xuất điều hành:
1. Phương pháp xếp thứ tự công việc
1.1 Sắp xếp nhiều công việc cho 1 máy:
Điều kiện doanh nghiệp hoặc phân xưởng chỉ có 1 thiết bị, lao động hoặc 1 máy thực hiện.
Nguyên tắc Để xếp thứ tự các công việc này có các nguyên tắc sau:
Ưu tiên theo thứ tự đặt hàng
(FCFS)
+ Không đạt hiệu quả cao trong các
chỉ tiêu nhưng không phải là nguyên
tắc xấu nhất.
+ Làm hài lòng khách hàng, là yếu
tố quyết định thành công trong dịch
vụ.
Ưu tiên công việc có thời gian
thực hiện ngắn (SPT)
+ Hiệu quả nhất, cực tiểu hóa thời
gian hoàn thành thực tế bình quân
một công việc.
+ Tuy nhiên khách hàng có thể
không hài lòng do đẩy việc có thời
gian thực hiện dài xuống dưới.
Ưu tiên công việc có thời gian
Bước 3: sắp xếp công việc theo thời gian tăng dần
Bước 4: áp dụng nguyên tắc Johnson để xếp thứ tự
Bước 5: vẽ sơ đồ
["E<L+#M)$@\@@\A7
1.4 Sắp xếp n công việc cho m máy
- Mở rộng nguyên tắc Johnson N/3 thành N/m
- Hoặc nguyên tắc SPT và EDD
<L+M)$@\D
- 22 -
2. Phương pháp phân công công việc
Sử dụng thuật toán Hungary để:
- Bài toán cực tiểu: thời gian hao phí nhỏ nhất, tổng chi phí nhỏ nhất, định mức tiêu hao NVL thấp nhất
- Bài toán cực đại: năng suất cao nhất, lợi nhuận cao nhất, thu nhập nhiếu nhất
- Bài toán có ô cấm: ứng dụng trong trường hợp việc phân công bị khống chế về mặt thời gian hoàn thành, khống
chế về chi phí thực hiện, doanh thu lợi nhuận, hoặc trong trường hợp một số công việc công nhân không thực
hiện được.
Điều kiện + Có n công việc
+ n lao động (n máy)
+ mỗi lao động chỉ làm 1 việc
+ mỗi việc chỉ một lao động làm
Nguyên tắc Bước 1: dò từng dòng, tìm số nhỏ nhất của dòng, lấy tất cả các số trừ số nhỏ nhất
đó.
Bước 2:dò từng cột, tìm số nhỏ nhất của cột, lấy tất cả các số trừ số nhỏ nhất đó
Bước 3:tiếp tục dò dòng, dòng nào chỉ có 1 số 0, đánh dấu số 0 (0*) đó rồi gạch
cột
Bước 4:tiếp tục dò cột, cột nào chỉ có một số 0, đánh dầu số 0 đó rồi gạch dòng
Bước 3 và 4 lập đi lập lại cho đến khi mọi số 0 đều bị gạch, nếu số 0 được đánh
dấu bằng với n thì bài toán giải xong. Nếu không, qua Bước 5
Bước 5: Tìm số α là số nhỏ nhất nằm ngoài đường thẳng và xử lý như sau:
- Giao điểm giữa 2 đường thẳng cộng α
công việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm.
Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và
chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian. Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ
dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và
máy móc.
Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả những hình tượng ra tổng sản lượng, nắm
bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một
trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn. Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc
lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tắc chuyển đổi.
Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng
suất. Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi công
việc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu: Năm loại hoạt động sản xuất là:
Thi hành : Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao cho một trục làm một công việc đơn
giản.
Chuyên chở : Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động đó giữa những vị trí khác nhau trong
sản xuất.
Lưu trữ : những khoản cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường chữ T trong một hình tam giác được dùng để
chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn. Khi một sản phẩm bổ sung chở được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày.
Kiểm tra : tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sản phẩm phản đối đầu với những đòi hỏi về
cơ khí, kích thước và thi hành.
Trì hoãn : lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này
thường bị bỏ quên
Ba kỹ thuật cổ truyền : sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển làm dễ dàng việc phân tích bên trong
công việc ( từ vị trí của từng cá nhân một ) và những công việc liên đới ( từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên
cứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để
trao đổi những công việc mà trước đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua. Một khi giảm được thời gian
chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi
cách phối hợp những yếu tố.
Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho những hoạt động khác nhau
Hoạt động Phương pháp phân tích
và móc sắt có thể giữ
cho công việc nên
dùng chổ nào một
cách rõ ràng.
2. Sự cân xứng của thân thể cần được quan sát.
a) Hai cánh tay nên cử động cùng một lúc bắt đầu,
bổ túc những động tác dùng một lúc.
b) Hai cánh tay nên cử động tương phản nhau.
2. Tất cả những dụng cụ vật
liệu và tay lái nên đặt để
sao cho tiêu dùng.
2. Những máy điều
chỉnh có thể tham gia
vào việc mà không
cần đến sự quan tâm
của người thợ máy.
3. Thân thể là một cổ máy cuối cùng và tất cả năng
lực của nó phải được sử dụng.
a) Không một bàn tay nào bị bỏ quên.
b) Công việc được chia cho từng bộ phận của thân
thể tùy theo khả năng.
c) Phải quan sát những hạn chế của thân thể để đạt
mục đích chắc chắn.
d) Thân thể phải được tận dụng tối đa
3. Tất cả dụng cụ vật liệu
và tay lái nên đặt để sao
cho ăn khớp nhau.
3. Tay lái và cách để
chân khi làm việc có
thể nhẹ bớt công việc
Copyright: Tài liệu đại học ©