Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
MỤC LỤC
Chương 1: TỔNG QUAN
1.1 Bối cảnh nghiên cứu 3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4
1.3 Phạm vi nghiên cứu 4
1.4 Ý nghĩa của đề tài 4
1.5 Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu 4
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giới thiệu 5
2.2 Lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp 5
2.2.1 Các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp 5
2.2.2 Các mô hình văn hóa 6
2.2.3 Các thành phần văn hóa doanh nghiệp 6
2.3 Mô hình nghiên cứu 8
2.4 Tóm tắt 10
Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
3.1 Giới thiệu 11
3.2 Quá trình hình thành và phát triển 11
3.3 Mạng lưới kênh phân phối 13
3.4 Cơ cấu tổ chức 13
3.5 Tóm tắt 14
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Giới thiệu 15
4.2 Biểu trưng trực quan 15
4.2.1 Kiến trúc đặc trưng 15
4.2.2 Nghi lễ 16
4.2.3 Giai thoại 16
4.2.4 Hệ thống định dạng thương hiệu 17
4.2.5 Khẩu hiệu 18
4.2.6 Thông tin liên lạc truyền thông 19

1.1 Bối cảnh nghiên cứu
“Văn hoá yếu tố quyết định sự thành công cho ngân hàng!”
Hiện nay nước ta đang ngày càng hội nhập sâu hơn với các nước trong khu vực và
trên toàn thế giới, tạo điều kiện cho tất cả các ngành nghề, lĩnh vực trong nước cùng giao
lưu, trao đổi với các nước bạn. Cơ hội lắm nhưng thách thức cũng rất nhiều, nhất là do
nước ta có điểm xuất phát thấp hơn nhiều so với các nước khác đòi hỏi mỗi ngành nghề,
mỗi lĩnh vực nói chung và từng công ty, doanh nghiệp nói riêng phải chủ động hội nhập,
phát huy thế mạnh, loại bỏ dần những điểm yếu của mình nhằm tạo được lợi thế cạnh
tranh và phát triển.
Lĩnh vực Ngân hàng cũng không nằm ngoài xu hướng nói trên. Theo cam kết của
Việt Nam khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, năm 2010 Việt Nam mở cửa
hoàn toàn thị trường Ngân Hàng. Khi đó, các ngân hàng nước ngoài với quy mô lớn,
trình độ quản lý cao…sẽ tràn vào Việt Nam, khai thác thị trường của chúng ta. Bài toán
đặt ra với các ngân hàng trong nước là làm thế nào để giữ vững thị trường, ổn định và
phát triển thời kỳ hội nhập? “Tăng qui mô vốn của ngân hàng cải tiến công nghệ, quy
trình, tăng cường marketing…” tất cả đều đúng song chưa đủ! Bởi nếu xét về thực lực,
các ngân hàng nước ngoài hơn hẳn các ngân hàng trong nước ở điểm trên.
Vậy mấu chốt vấn đề nằm ở đâu? Xin được trả lời: đó là yếu tố Văn hoá kinh doanh
ngân hàng. Trước đây do không hiểu hết được tầm quan trọng của yếu tố văn hoá doanh
nghiệp, và còn ảnh hưởng nhiều của tư duy thời kỳ bao cấp nên các ngân hàng ít chú ý
đến việc xây dựng cho mình những nét văn hoá riêng. Nhưng những năm gần đây, các
ngân hàng trong nước đã rất nỗ lực từng bước xây dựng những nét văn hoá riêng cho
ngân hàng của mình.
Nhưng vì sao Văn hoá lại là yếu tố quyết định sự thành công cho ngân hàng? Ta có
thể lấy các ngân hàng trong nước làm ví dụ. Trước đây khi thị trường tài chính của ta
chưa mở cửa thì các doanh nghiệp và người dân thiếu vốn là rất nhiều. Họ chủ động đến
“xin vay” ngân hàng, các ngân hàng chỉ việc ngồi một chỗ và “xét duyệt”. Nhưng nay mở
cửa thị trường tài chính ngân hàng, người dân và doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn
trong việc vay vốn, do đó các ngân hàng dần chuyển sang thu hút khách hàng, coi khách
hàng là “Thượng Đế”, nhằm giữ được khách hàng cũ của mình và gia tăng khách hàng

yếu tố trực quan được như các biểu tượng vật chất, nghi thức, nghi lễ, phong tục tập
quán, truyền thống và giai thoại; cho đến những yếu tố phi trực quan như các giá trị và
niềm tin.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Đồng Tháp
1.4 Ý nghĩa của đề tài
 Bài khảo sát cũng có thể cung cấp thông tin cho những ứng viên là những sinh
viên với mong muốn làm việc tại Ngân hàng. Một khi hiểu được văn hóa của doanh
nghiệp, các ứng viên có thể lựa chọn nơi làm việc phù hợp với mình và cũng cảm thấy tự
tin hơn khi tham gia vào quá trình tuyển dụng ở nơi đây.
 Bên cạnh đó, kết quả của đề tài này sẽ góp một phần nhỏ vào tiến trình xây dựng
văn hóa doanh nghiệp của cộng đồng các doanh nghiệp Việt Nam.
1.5 Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu
Báo cáo nghiên cứu gồm 5 chương với các nội dung như sau:
 Chương 1: Mở đầu. Trình bày lý do chọn vấn đề nghiên cứu, đưa ra các mục
tiêu muốn đạt được, phạm vi và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
 Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Trình bày các lý thuyết có
liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Xây dựng mô hình và giải thích ý nghĩa của mô hình
nghiên cứu
 Chương 3: Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Á Châu
GVHD: Hoàng Thị Doan 4
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
 Chương 4: Kết quả nghiên cứu, đây là phần chính của báo cáo nghiên cứu,
phần này trình bày các kết quả đạt được của nghiên cứu.
 Chương 5: Kết luận và kiến nghị, chương tóm tắt các kết quả đã đạt được, đồng
thời phát hiện những hạn chế cũng như là đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo.
GVHD: Hoàng Thị Doan 5
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã để ra.
 Theo Ngân hàng TMCP Á Châu: “Văn hoá yếu tố quyết định sự thành công cho
ngân hàng!”
2.2.2 Các mô hình văn hóa
2
1
Trung tâm Văn hoá Doanh nhân, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp – Tầm quan trọng trong
thời kì hội nhập. 2005/Số 15/HỘI NHẬP VÀ PHÁT TRIỂN.
2
Nhóm chuyên gia của PACE. 2004. Văn hóa doanh nghiệp. TP.HCM.
GVHD: Hoàng Thị Doan 6
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu doanh nghiệp quyết định nét văn hóa mà
doanh nghiệp đang có. Vì thế với quan điểm “lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp”, thì tùy theo các ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến doanh nghiệp mà có 06 mô
hình văn hóa doanh nghiệp:
 Văn hóa quyền lực (tập trung quyền lực tuyệt đối vào lãnh đạo): thường có xu
hướng tấn công đối thủ khác nhân viên thường có tham vọng quyền lực và hiếu chiến
 Văn hóa gương mẫu (lãnh đạo là người “đức cao vọng trọng”, là tấm gương để
nhân viên noi theo) nhân viên thường chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong
mọi việc.
 Văn hóa nhiệm vụ (vai trò của nhà lãnh đạo không cao, chức vụ dựa trên phân
công công việc hơn là sơ đồ phân bố quyền lực) nên các nhân viên thường được bố trí
làm việc trong những nhóm xuyên chức năng theo từng dự án nên ý thức quyền lực
không cao.
 Văn hóa chấp nhận lãnh đạo (lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc theo
tinh thần sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám nhận trách nhiệm phù hợp với quyền lợi
chung của cấp trên ngay cả khi chưa có lệnh) nhân viên thường có tính chủ động cao.
 Văn hóa đề cao vai trò cá nhân (các doanh nghiệp nặng về trí tuệ, lãnh đạo
không phô trương quyền lực) các nhân viên thường được đề cao để tự do sáng tạo, nghiên

thông tin mới, xóa thông tin cũ, phải được trình bày đẹp, gọn gàng và đặt bảng ở nơi có
đông người qua lại. Thông báo cần ngắn gọn.
+ Bản ghi nhớ (memos): Thường được trình bày ngắn gọn, bằng gạch đầu
dòng hoặc chấm tròn, là thỏa thuận chung về một vấn đề, truyền đạt thông tin về quy
định mới, lời khiển trách hoặc động viên, tạo động lực làm việc.
+ Báo chí nội bộ (newsletters, newspapers): Xuất bản định kỳ, chỉ cần ít
trang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn ra trong tổ chức, là “kênh” để
nhân viên chia s~ suy nghĩ của họ.
+ Khen thưởng (awards): Là hình thức công nhận, đánh giá cao hoạt động
của cá nhân hoặc tập thể và thúc đẩy những cá nhân, tập thể khác làm theo. Hình thức
khen thưởng có thể là giấy khen, tiền thưởng, quà tặng, một chuyến du lịch…
+ Sự kiện (events): Là cơ hội để các nhân viên giao lưu, gắn bó với nhau,
được tổ chức vào các ngày lễ, tổng kết cuối năm, ngày truyền thống…. Hình thức của sự
kiện thường là tiệc công ty nhân năm mới, ngày hội thể thao, nơi nhân viên có thể đi
cùng người thân.
+ Ấn phẩm: Gồm các loại ấn phẩm như bản công bố thông tin; bản cáo bạch;
báo cáo thường niên; sổ vàng truyền thống; ấn phẩm định kỳ; tài liệu; hồ sơ hướng d•n;
sổ tay ISO… Các ấn phẩm là giá trị gìn giữ cũng là một trong các công cụ gắn kết, trao
đổi và lưu giữ thông tin trong doanh nghiệp.
+ Giao tiếp trực tiếp (face-to-face, interpersonal communication): Tuy công
nghệ thông tin đã rất phát triển, cho phép con người giao tiếp bằng các hình thức khác
nhau nhưng giao tiếp trực tiếp theo cách truyền thống v•n được đánh giá là hiệu quả nhất.
Bởi vì giao tiếp trực tiếp cho phép thể hiện ngôn ngữ, cử chỉ, ngôn ngữ phi lời nói và
giúp phản hồi nhanh nhất. Gặp gỡ, trao đổi, họp mặt trực tiếp là cơ hội lý tưởng để truyền
thông tin nội bộ. Tuy nhiên không phải bao giờ cũng có đủ thời gian để tất cả lãnh đạo và
nhân viên trực tiếp trao đổi với nhau.
 Những nghi lễ của doanh nghiệp: Cũng như văn hóa của một Quốc gia, văn
hóa doanh nghiệp cũng phong phú về các nghi thức, nghi lễ và các phong tục tập quán.
Thông qua những nghi thức đó nó thể hiện những giá trị riêng biệt, truyền thống cũng
như cung cách của tổ chức đó. Có thể nói các sinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết của

- Mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời
gian nhất định, đi theo một mục tiêu chung nhất mà doanh nghiệp hướng đến ngay từ
đầu.
- Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp: Chiến lược lâu dài mà doanh nghiệp hướng
đến nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
- Hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế: Bao gồm hệ thống nguyên tắc kinh
doanh của doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có lợi cho mình đồng
thời đem lại lợi ích cho người khác, cho đất nước, xã hội, thì hành động đó là có đạo đức.
Đạo đức kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp làm giàu trên cơ sở tận tâm phục vụ khách
hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của khách hàng, giữ uy tín với khách hàng.
Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo lợi ích của Nhà nước, thực hiện
các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo
những lợi ích của những người làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ
và tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và tài năng. Đạo đức doanh nghiệp cũng đòi
hỏi các nhà kinh doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trường, các vấn đề xã hội - nhân
đạo.
- Vấn đề con người trong tổ chức: Cách thức tuyển dụng, tổ chức, phân công, đào
tạo nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như là cách thức tạo môi trường làm việc cho
nhân viên. Bên cạnh đó là các quy định, chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên trong doanh
nghiệp, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến với nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Muốn phát huy nhân tố con người trong tổ chức cần quan tâm đến ba cấp độ: Cấp
độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm ẩn của mỗi công nhân, viên chức thông qua biện
GVHD: Hoàng Thị Doan 9
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
pháp giáo dục, đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý; cấp độ thứ hai là biến năng lực
tiềm tàng đó thành hiện thực, thông qua các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng
tạo trong lao động sản xuất; cấp độ thứ ba là tập trung cho được các tiềm lực cá nhân của
công nhân viên chức vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện
pháp tổ chức quản lý sản xuất và nhân sự.
 Những chuẩn mực

quan sát và nhận biết được. (2) Phần phi trực quan: bao gồm những yếu tố cốt lõi ẩn sâu
trong doanh nghiệp không thể nhận biết rõ ràng được.
Tóm lại dựa vào các cơ sở lý thuyết đã trình bày thì mô hình nghiên cứu đã được
xây dựng và dựa vào mô hình xem xét đến các thành phần cấu thành nên văn hóa doanh
nghiệp. Bên cạnh đó còn xem xét mức độ tương thích của các thành phần mà doanh
nghiệp đã xây dựng.
GVHD: Hoàng Thị Doan 11
Những niềm tin
Biểu
trưng phi
trực quan
Giai thoại
Những biểu tượng vật chất
+ Kiến trúc đặc trưng
+ Hệ thống định dạng thương hiệu
+ Truyền thông, thông tin liên lạc
Ngôn ngữ khẩu hiệu
Những giá trị
+ Hệ thống giá trị
+ Mục tiêu phấn đấu
+ Chiến lược dài hạn
+ Hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế
+ Vấn đề con người
Những chuẩn mực
Biểu
trưng
trực
quan
Văn
hóa

Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và
công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã tạo dựng một khung pháp lý
cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu (ACB) đã
được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 24/04/1993, Giấy
phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày
04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
* Vốn điều lệ
Kể từ ngày 31/12/2010 vốn điều lệ của ACB là 9.376.965.060.000 đồng (Chín
nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn
đồng)
* Tầm nhìn:
Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NHTMCP bán
l~ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân
hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một
định hướng rất mới đối với ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập
như ACB.
* Sản phẩm dịch vụ chính:
GVHD: Hoàng Thị Doan 12
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
• Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và
vàng
• Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt
Nam, ngoại tệ và vàng
• Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch
vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua
ngân hàng.
• Kinh doanh ngoại tệ và vàng.
• Phát hành và thanh toán th~ tín dụng, th~ ghi nợ.
* Phát triển - các cột mốc đáng ghi nhớ:
Tầm nhìn chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên ACB đồng tâm bám sát

đơn vị hỗ trợ gồm có Khối công nghệ thông tin, Khối giám sát điều hành, Khối
GVHD: Hoàng Thị Doan 13
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
phát triển kinh doanh, Khối quản trị nguồn lực và một số phòng ban. Hoạt động
kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở Giao dịch. Tổng giám đốc trực
tiếp chỉ đạo Ban Chiến lược, Ban kiểm tra - kiểm soát nội bộ, Ban Chính sách và
quản lí rủi ro tín dụng, Ban Đảm bảo chất lượng, Phòng Quan hệ quốc tế và
Phòng Thẩm định tài sản.
Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn
hệ thống. Sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp
với từng phân đoạn khách hàng. Phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro được quan tâm
đúng mức. Các kênh phân phối tập trung phân phối sản phẩm dịch vụ cho khách hàng
mục tiêu.
 29/6/2000 - Tham gia thị trường vốn: Thành lập ACBS. Với sự ra đời công ty
chứng khoán, ACB có thêm công cụ đầu tư hiệu quả trên thị trường vốn tuy mới
phát triển nhưng được đánh giá là đầy tiềm năng. Rủi ro của hoạt động đầu tư
được tách khỏi hoạt động ngân hàng thương mại.
 02/01/2002 - Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS.
 06/01/2003 - Chất lượng quản lý: Đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh
vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán
quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội Sở.
 14/11/2003 - Th~ ghi nợ: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành
th~ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron.
 Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile
banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở
tiện ích của TCBS.
 10/12/2004 - Công nghệ sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm quyền chọn vàng,
quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên
của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng.
 17/06/2005 - Đối tác chiến lược: SCB & ACB k. kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật.

• Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD).
• Công ty Cổ phần Địa ốc ACB (ACBR).
* Công ty liên doanh
• Công ty Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB- SJC (góp vốn thành lập với SJC).
* Cơ cấu tổ chức
• Sáu khối : Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển
kinh doanh, Vận hành, Quản trị nguồn lực.
• Bốn ban: Kiểm toán nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính sách và Quản
lý tín dụng.
• Hai phòng : Tài Chính, Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc).
3.5 Tóm tắt
Chương này chủ yếu trình bày các thông tin về Ngân hàng TMCP Á Châu – đối
tượng chính của nghiên cứu. Qua đây, có thể nắm những thông tin cơ bản nhất về doanh
nghiệp. Chương tiếp theo là kết quả của quá trình nghiên cứu
GVHD: Hoàng Thị Doan 15
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Chương 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1Giới thiệu
Chương 3 đã giới thiệu các thông tin cơ bản nhất về Ngân hàng TMCP Á Châu,
chương 4 là chương trình bày các kết quả của nghiên cứu. Chương này sẽ mô tả các đặc
trưng của văn hóa doanh nghiệp đang tồn tại ở Ngân hàng TMCP Á Châu cũng như sự
thống nhất của các thành phần, các đặc trưng đó với nhau. Có thể hiểu, sự thống nhất của
văn hóa doanh nghiệp tức là sự hòa hợp giữa hai thành phần chính – phần trực quan và
phần phi trực quan – trong đó phần nhìn thấy giữ vai trò nền tảng
4.2. Biểu trưng trực quan
4.2.1. Kiến trúc đặc trưng
Kiến trúc ngoại thất
Hình 4.1: Kiến trúc ngoại thất ACB Đồng Tháp
- Khi đến với ngân hàng Á Châu chúng ta sẽ bắt gặp một cách kết hợp hài hòa

- Liên kết:
+ Khôi phục khích lệ chia sẽ tình cảm và sự thông cảm nhằm gắn bó các thành
viên với nhau và với tổ chức.
+ Các nhân viên trong Ngân Hàng cũng thường tổ chức các buổi dã ngoại, đi
ăn hay đi du lịch cùng nhau tạo sự thân mật và đoàn kết.
+ Tết thì Ngân Hàng thường phát thưởng, khen thưởng cho những nhân viên
xuất sắc và tổ chức cho nhân viên đi ăn uống ở Hội Quán hay Nhà Hàng.
4.2.3. Giai thoại:
Hình 4.3: Hội đồng sáng lập ACB
GVHD: Hoàng Thị Doan 17
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Vào đầu những năm 1990, khi đất nước bắt đầu mở cửa, những người sáng lập ACB
nhận thấy cơ hội đem kiến thức của mình áp dụng vào cuộc sống nên đã cùng nhau xây
dựng một ngân hàng phục vụ các nhu cầu dân sinh. Ông Trần Mộng Hùng – Chủ tịch Hội
đồng sáng lập nguyên là giảng viên của Trường cao cấp Nghiệp vụ Ngân hàng, còn ông
Trịnh Kim Quang – Phó chủ tịch Hội đồng quản trị từng có 10 năm làm giảng viên tại
Đại học Kinh tế TP HCM. Một vị lãnh đạo của ACB tâm sự: “Mình cũng thích nghề dạy
học nhưng thu nhập của giáo viên thấp nên vừa đi dạy vừa phải kinh doanh bên ngoài để
cải thiện cho cuộc sống gia đình. Rồi khi làm kinh doanh một thời gian, thấy có cơ hội
phát triển mà nghề giáo cũng vất vả quá nên quyết định nghỉ hẳn để toàn tâm toàn ý cho
kinh doanh”. Tuy nhiên, ông này khẳng định, cốt cách và đạo đức của nhà giáo v•n được
những người ACB giữ lại khi đi làm kinh doanh và quản trị, điều hành ngân hàng. “Nó
chính là một nhân tố góp phần tạo nên nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của
ACB”, vị lãnh đạo này nói.
Bật mí lý do bỏ nghề giáo đi làm kinh doanh, một vị chủ tịch hội đồng quản trị nằm
trong danh sách 100 người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam, nói: “Tôi bỏ nghề giáo
vì yêu một cô gái nhưng cô ấy bỏ vì tôi nghèo quá”. Uất ức, ông này bỏ nghề giáo đi
buôn, quyết tâm đi kiếm thật nhiều tiền. Thế nhưng, việc kinh doanh lúc ban đầu chẳng
mấy thuận lợi và chưa kịp trở nên giàu có thì người yêu đã đi lấy chồng.
4.2.4. Hệ thống định dạng thương hiệu

nhà", nhẹ nhàng, thanh thoát, vững bền và bình dị - Ngân hàng ACB như một chiếc ghế
đá như thế. Dù bạn là ai, dù bạn có đến với ACB hay chưa đến với ACB, thì chiếc ghế đá
ACB v•n đứng đó, v•n ở đó bền vững cùng thời gian.
4.2.5. Khẩu hiệu
Slogan:
Hình 4.6: Slogan ACB
Ý nghĩa:
“Ngân hàng của mọi nhà” ở đây không chỉ hiểu là của mọi gia đình mà còn là “nhà
doanh nghiệp”. Ngân hàng không bao giờ xem nhẹ khối khách hàng doanh nghiệp mặc
dù khối khách hàng cá nhân chiếm tỷ trọng rất cao. Hiện ACB đang có trên 431.000 tài
khoản khách hàng cá nhân và trên 19.000 tài khoản khách hàng doanh nghiệp.
GVHD: Hoàng Thị Doan 19
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Sỡ dĩ Ngân hàng ACB muốn nhấn mạnh thông điệp “ ACB - Ngân hàng của mọi
nhà” là muốn có một sự thay đổi mạnh mẽ hơn nữa trong nhận thức của từng nhân viên.
Nếu từng thành viên ACB không chuyển mình mạnh mẽ, sức cạnh tranh của ngân hàng
sẽ yếu đi. Nên Ngân hàng ACB cần chuẩn bị tâm lí và thời gian để thực hiện điều này.
4.2.6. Thông tin liên lạc truyền thông
4.2.6.1. Truyền thông nội bộ
4.2.6.1.1. Mạng nội bộ
Các phương tiện truyền thông sẽ phải được sử dụng sáng tạo để gắn kết trái tim và
trí óc của mọi thành viên trong nội bộ tổ chức và thu hút mọi người tham gia vào định
hướng của tổ chức.
Để tạo thuận lợi cho việc trao đổi ý tưởng, động viên sự hợp tác và sáng tạo, Ngân
hàng đã thiết lập mạng trao đổi thông tin trực tiếp giữa nhân viên ngân hàng với nhau
thông qua hình thức mạng nội bộ.
Một trong hai NH đầu tiên có mạng quản trị trực tuyến (TCBS) và thực hiện cơ chế
một cửa. Tám năm trước, NHTMCP Á Châu (ACB) đã lựa chọn giải pháp ngân hang
tổng thể (TCBS) của công ty OSI-Mỹ (Open Solutions Incorporation) làm cơ sở cho dự
án đổi mới Công nghệ ngân hàng của mình. Nhờ giải pháp này, ACB đã tạo ra một hệ

tin học Á Châu (AICT)
 15/01/10: Hội thảo "Ngân hàng Việt Nam vượt qua khủng hoảng" do ACB
kết hợp với VCCI tổ chức
 05/02/10: Chương trình “Cây mùa xuân” 2010 cho tr~ em nghèo, khuyết tật
 18/02/10: Chủ Tịch Nước Nguyễn Minh Triết thăm và chúc Tết Ngân hàng Á
Châu
 17/04/10: Tài trợ chương trình Ngày Trái Đất tại Trường Đại học RMIT
 17/04/10: Lễ quay xổ số chương trình khuyến mãi "Lướt thẻ vui xuân, tưng
bừng trúng lớn"
 18/04/10: Nhận giải thưởng "Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam 2010" do
tạp chí The Asian Banker trao tặng
Ông Lý Xuân Hải - Tổng Giám đốc ACB nhận giải thưởng "Lãnh đạo Ngân
hàng xuất sắc nhất Việt Nam 2010"
 24/04/10: Lễ quay xổ số chương trình khuyến mãi "Khám phá thế giới vàng" -
đợt 1
 24/04/10: "Tài trợ giải Golf từ thiện ""Swing for Kids 2010"" Số tiền: 7.700
USD"
 05/06/10: Ngày hội gia đình ACB
 06/06/10: "Kỷ niệm 17 năm thành lập ACB: Chương trình ca nhạc từ thiện
Thắp Sáng Niềm Tin 7"
 12/06/10: Lễ quay xổ số chương trình khuyến mãi "Khám phá thế giới vàng" -
đợt 2
 22/06/10: Lễ đón nhận giải thưởng xuất sắc về tỉ lệ điện chuẩn trong thanh
toán thương mại quốc tế - Khu vực Châu Á do Citibank trao tặng
 01/07/10: "Nhận giải thưởng ""Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2010"" do
tạp chí FinanceAsia trao tặng “The Best Bank in Vietnam 2010”
 05/07/10: Tài trợ Hội thảo kinh tế Việt Nam và Thế giới năm 2010: Cơ hội
xuất khẩu và phát triển kinh tế địa phương do VCCI tổ chức
 14/08/10: Lễ quay số điện tử hàng tuần chương trình "Tháng khuyến mãi phí
dịch vụ tài chính cá nhân"

Trên bước đường phát triển thành công chân chính của một doanh nghiệp thường
được sự ủng hộ từ các phương tiện truyền thông đại chúng. Một mặt, các cơ quan truyền
thông là kênh chuyển tải các thông điệp và hình ảnh doanh nghiệp muốn truyền đạt đến
thị trường và khách hàng của mình. Mặt khác, báo chí cũng đóng vai trò cầu nối gắn kết
doanh nghiệp với cộng đồng, giúp doanh nghiệp vừa đạt được mục tiêu kinh doanh, vừa
hoàn thành trách nhiệm của mình với xã hội. ACB là một ví dụ cho thấy sự hỗ trợ của các
phương tiện truyềnthông đối với các hoạt động của ngân hàng thể hiện bởi một tập thể
gắn kết cũng như các cá nhân nổi bật.
Hình 4.7: Một số bài báo tiêu biểu
4.2.6.2.3. Tổ chức sự kiện bên ngoài
Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải hài hòa tất cả các yếu tố bên
trong (nhân sự, quản trị, điều hành, chiến lược phát triển, công nghệ, lợi nhuận …) với
các yếu tố bên ngoài (khách hàng, cổ đông, đối tác và cộng đồng). Đó là kim chỉ nam
GVHD: Hoàng Thị Doan 22
Khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
hành động của ACB. Cho đến nay, ACB là ngân hàng có số lượng khách hàng giao dịch
liên tục tăng đều qua các năm, có số lượng cổ đông lên tới trên 9.000 người. Hơn thế nữa
ACB được đánh giá là một ngân hàng đi đầu trong các hoạt động vì sự phát triển cộng
đồng. Ngay từ những ngày đầu thành lập, ACB đã rất tích cực tham gia các hoạt động vì
cộng đồng.
Năm (1993 -2000), ACB đã tham gia cứu trợ các đồng bào gặp thiên tai bão lũ tại
miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long, góp tiền để mổ mắt cho bệnh nhân nghèo theo
chương trình của Hội Bảo trợ bệnh nhân nghèo, xây nhà tình thương ở huyện Cần Giờ,
xây dựng lớp học tình thương tại sóc Bombo (tỉnh B.nh Phước), tài trợ cuộc thi Olympic
của Trường Lê Hồng Phong, cấp 60 suất học bổng cho học sinh nghèo hiếu học của 2
huyện Củ Chi và Cần Giờ TP Hồ Chí Minh. Đó là chưa kể các khoản đóng góp vào quỹ
của Hội cứu trợ tr~ em tàn tật, tài trợ cuộc thi đi bộ gây quỹ để chăm sóc tr~ em đường
phố
Trong hai năm 2001 và 2002, ACB đã trợ cấp cho Trường Tương Lai dạy tr~ chậm
phát triển trí tuệ, giúp đỡ trường Khuyết tật Hy Vọng, trao học bổng Nguyễn Thị Minh

đồng.
Niềm vui và những bài học về lòng nhân ái được hình thành qua các hoạt động xã
hội, nhân đạo đã dần dần trở thành các hoạt động truyền thống của tập thể nhân viên
ACB. Nó cũng là một yếu tố tạo nên sự gắn kết giữa nhân viên với ngân hàng, tạo một
nét riêng trong văn hóa của ACB. Tại các địa phương mà ACB có chi nhánh, ACB cũng
thường xuyên tổ chức hoạt động cộng đồng. Có thể nói các hoạt từ thiện của ACB đã
được lan rộng tới rất nhiều tỉnh thành trong cả nước, tới rất nhiều số phận của những con
người kém may mắn trong xã hội.
4.2.6.2.4. Giao tiếp trực tiếp
Ngân Hàng thương mại Á Châu giao tiếp với khách hàng thông qua bộ phận giao
dịch tại ngân hàng, điện thoại, mạng internet, hay cho nhân viên đến gặp trực tiếp khách
hàng nếu có yêu cầu.
4.3. Biểu trưng phi trực quan
4.3.1. Giá trị:
4.3.1.1. Mục tiêu phấn đấu của ACB
Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2015,
ACB đặt mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động
cốt lõi là ngân hàng thương mại bán l~, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh
phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng
trưởng bền vững, đội ngủ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.
Mục tiêu cụ thể của ACB là đến năm 2015, ACB đặt mục tiêu sẽ là một trong 3 tập
đoàn Tài chính - Ngân hàng hàng đầu Việt Nam với quy mô tổng tài sản trên 300.000 tỷ
đồng, vốn chủ sở hữu 15.000 tỷ đồng, lợi nhuận 7.000 tỷ đồng
4.3.1.2. Chiến lược của doanh nghiệp
4.3.1.2.1. Chiến lược cạnh tranh
• ACB lựa chọn chiến lược khác biệt hoá. Khác biệt hoá của ACB chúng ta có thể
nhận thấy qua các sản phẩm và dịch vụ khá đa dạng, trong khi phần lớn các ngân
hàng hiện nay đều cung cấp các dịch vụ tương đồng. ACB là một trong số các
ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa vào sử dụng các dịch vụ như Internet
Banking, Home Banking, mobile Banking, phone banking.

mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của
khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở
văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.
- Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh, với các đối tác chiến lược: Hiện nay,
ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ
chức th~ quốc tế (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm ( Prudential, AIA, Bảo Việt,
Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp
nhân th~, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, Acb đang quan
hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát
triển sản phẩm tài chính mới và ưu việt cah khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh
phân phối đa dạng. Đặc biệt ACB có đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về
các sản phẩm của ngân hàng bán l~. ACB nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên
môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình trong
quá trình hội nhập
GVHD: Hoàng Thị Doan 25