TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY DECOTEX ĐỐI VỚI MẶT
HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
ĐẾN 2015
Học viên: HUỲNH THỊ THIÊN CHUNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM XUÂN LAN
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2009
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình luận văn nào trước đây.

o Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu:......................................................................... 3
o Ý nghóa nghiên cứu: .................................................................................................. 4
o Quy trình nghiên cứu: ................................................................................................ 4

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC .............................................................. 7
1.1.1 Khái niệm chiến lược:................................................................................................ 7
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:.................................................................................... 8
1.1.3 Các loại chiến lược: ................................................................................................... 8
1.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp:........................................................................ 10
1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC ........................................................... 12
1.2.1 Phân tích chiến lược: ............................................................................................... 12
1.2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh:.............................................................................. 23
1.3 KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY NƯỚC NGOÀI TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM:....................................................................................................... 26

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA DECOTEX VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM RÈM CỬA
2.1. NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI LĨNH
VỰC KINH DOANH RÈM CỬA......................................................................................... 30
2.2. NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH:......................................................... 38
2.3. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH CỦA MẶT HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT
NAM. ................................................................................................................................ 42
2.3.1. Phân khúc thò trường mặt hàng rèm cửa tại thò trường Việt Nam. .................................. 42
2.3.2. Nhận dạng các nhóm chiến lược cạnh tranh mặt hàng rèm cửa tại thò trường Việt Nam. . 43
2.4. Phân tích điểm mạnh, yếu và lợi thế cạnh tranh của Decotex Việt Nam đối với mặt hàng
rèm cửa. ............................................................................................................................ 46


…………………………
Trang 33
Bảng 2.6: Dân số Việt Nam qua các năm.
…………………………
Trang 35
Bảng 2.7: Ma trận EFE.
…………………………
Trang 45
Bảng 2.8: Doanh thu Decotex từ năm 2004 – 2007.
…………………………
Trang 49
Bảng 2.9: Ma trận IFE.
…………………………
Trang 51
Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công
ty Decotex.
…………………………
Trang 52
Bảng 2.11: Nhận dạng những cơ hội và nguy cơ
của Decotex.
…………………………
Trang 54
Bảng 3.1: Ma trận QSPM cho nhóm SO.
…………………………
Trang 63
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm ST.
…………………………
Trang 65
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm WO.
…………………………

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ chiến lược của Decotex tại Việt
Nam.
…………………………
Trang 71
DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Bản đồ nhóm chiến lược của Decotex.
…………………………
Trang 44
Hình 2.2: Ma trận SWOT.
…………………………
Trang 58
Trang 1
MỞ ĐẦU
o Sơ lược về Decotex ở Việt Nam:
Công ty Decotex là chi nhánh của tập đoàn Albani Group của Đức, được thành
lập vào năm 2002. Khởi đầu khi xây dựng, công ty chỉ là một phân xưởng sản xuất
nhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, quận Tân Phú với tổng số vốn đầu tư là
1.000.000 USD và số lượng công nhân viên khoảng 70 người, diện tích nhà xưởng là
4.000 m2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty lúc đó là sản xuất các mặt hàng rèm
cửa theo tiêu chuẩn chất lượng và quy trình công nghệ của Đức, với giá thành thấp
để phục vụ cho các khách hàng sẵn có của công ty mẹ Albani Group ở các thò trường
Mỹ, Châu Âu.
Năm 2004 và năm 2005 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc áp
dụng thành công quy trình sản xuất của công ty Albani Group vào công ty Dexotex,
và sản xuất ra sản phẩm với giá thành thấp do chi phí lao động và giá vật tư ở Việt
Nam thấp. Sản phẩm của công ty đã thoả mãn được những khách hàng khó tính ở
Mỹ và Châu Âu. Sau quá trình khảo sát nhu cầu thò trường tại Châu Âu, Châu Úc và
Châu Á, ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết đònh đầu tư tăng vốn pháp
đònh cho công ty Decotex lên 5.000.000 USD, nhập thêm hệ thống dây chuyền máy

Trung Quốc, sản phẩm của công ty được đưa vào thò trường Việt Nam rất trễ. Với
kinh nghiệm thành công trong việc thâm nhập thò trường tại các nước thuộc khối
Châu Âu, Mỹ, Châu Úc thông qua việc tập trung hoạt động marketing chủ yếu vào
các hệ thống siêu thò, đối tượng là các phụ nữ vì thông thường phụ nữ thường quan
tâm và quyết đònh việc mua sắm nhiều hơn. Hầu hết hoạt động marketing ở Việt
Nam cũng chủ yếu tập trung vào các hệ thống siêu thò và đối tượng cũng là phụ nữ.
Tuy nhiên, sau gần 4 năm hoạt động, doanh thu của công ty tại thò trường Việt Nam
vẫn còn thấp bởi vì công ty đang phải đối mặt với nhiều rào cản trong chiến lược
tiếp thò của mình. Sản phẩm của công ty không thể cạnh tranh để chiếm lónh được
thò phần rộng lớn và phát triển nhanh chóng mặc dù sản phẩm của công ty có nhiều
Trang 3
lợi thế cạnh tranh hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác. Vì vậy việc xây dựng
một chiến lược kinh doanh tối ưu là hết sức cần thiết nhằm giúp công ty gia tăng thò
phần cho sản phẩm của mình, và cũng là chiến lược nòng cốt cho sự phát triển lâu
dài của Decotex ở thò trường Việt Nam.
o Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu:
 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho sản phẩm
rèm cửa của Decotex nhằm giúp Decotex duy trì và gia tăng thò phần tại thò trường
Việt Nam. Mục tiêu cụ thể được trình bày sau đây:
o Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vó mô, môi trường
ngành, môi trường cạnh tranh. Mục đích là nhận ra những cơ hội và đe dọa cho việc
kinh doanh của Decotex ở thò trường Việt Nam.
o Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của Decotex thông qua việc phân
tích môi trường nội bộ của công ty.
o Thông qua việc phân tích ma trận SWOT, xây dựng những chiến lược kinh
doanh khả thi cho Decotex.
o Sử dụng ma trận QSPM để chọn ra chiến lược tối ưu.
o Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Decotex nhằm giúp Decotex duy trì
và gia tăng thò phần của sản phẩm rèm cửa tại thò trường Việt Nam.


Trang 5
Sơ đồ 0.1: Quy trình nghiên cứu  Ýù nghóa của nghiên cứu:

ngoài để tìm ra cơ hội và
đe dọa cho công ty
Phân tích nội bộ để tìm ra
điểm mạnh và điểm yếu của
công ty
- Thông tin thứ cấp: Thông qua các báo cáo
của công ty.
- Thông tin từ thảo luận với nhà quản lý, từ
đánh giá của khách hàng.
Xây dựng bản nhiệm vụ
kinh doanh
Thông tin thu thập: Thông tin sơ cấp được
thu thập thông qua cuộc họp ban lãnh đạo
công ty
Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thò trường
Việt Nam đến name 2015.
Trang 6
TÓM TẮT CHƯƠNG MỞ ĐẦU:
Qua phân tích tổng quan về Decotex cho thấy với những điều kiện thuận lợi mà
Decotex hiện có, sản phẩm của Decotex có rất nhiều lợi thế cạnh tranh để thâm
nhập vào thò trường Việt Nam. Tuy nhiên, để thâm nhập thành công vào thò trường
Việt Nam, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu cho Decotex là rất cần
thiết nhằm giúp gia tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty tại thò trường
Việt Nam.
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải được xây dựng trên nền tảng của lý
luận khoa học và thực tiễn. Nội dung chương II sẽ trình bày cơ sở lý luận khoa học
cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh.

Trang 7

1
Nguồn: M.E. Porter: “ What is strategy”. Harvard business review, Nov – Dec, 1996.
Trang 8
 Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập
hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ
chức. Như vậy chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những
chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, tức là những chiến lược
được thực hiện. Song cho dù đó là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nó
đều phải hướng tới việc đạt được các mục đích, mục tiêu của tổ chức.
2

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:
 Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức. “ Quản trị là đạt
tới các mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người “.
 Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan.
 Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.
 Quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả.
1.1.3 Các loại chiến lược:
 Chiến lược cấp cơng ty: Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt cơng ty đứng
trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Q trình tăng trưởng của
cơng ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực
hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa.
Theo Fredr. David, các chiến lược có thể diễn ra là:
 Kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
 Kết hợp về phía sau: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của cơng ty.
 Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh của cơng ty.

Để đạt được mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí.
 Chiến lược khác biệt hóa: Là làm khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ của
cơng ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành.
 Chiến lược trọng tâm hóa: Là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể,
một bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó.
Chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng cơng ty có thể phục vụ một
thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh, những người đang phục vụ cho thị trường rộng lớn hơn. Kết quả là cơng ty có
thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ

3
Nguồn: Michaele Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật, trang 73-80.
Trang 10
thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả
hai.
Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E. Porter được xác lập nhằm giúp
công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm được thò
phần lớn hơn, gọi là các chiến lược cạnh tranh trong đại dương đỏ.
Tuy nhiên một cách tiếp cận mới cũng rất thú vò theo tài liệu chiến lược cạnh
tranh của W.Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp doanh nghiệp có thể tiến xa hơn
bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng, và mang lại lợi nhuận cao,
thông qua theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp để
hình thành một đường giá trò mới, gọi là chiến lược trong đại dương xanh.
 Chiến lược đại dương xanh:
4
Đổi mới giá trò là một cách tư duy và triển khai
chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan
trọng là việc đổi mới giá trò không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của
chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trò và chi
phí.

Nhận xét: Công ty Decotex chuyên sản xuất và kinh doanh một loại sản phẩm,
đó là rèm cửa dệt kim chất liệu 100% polyester. Do vậy, loại chiến lược mà công ty
cần có đó là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh), hoặc chiến lược đại dương
xanh.
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh), nghóa là công ty chấp nhận
việc cạnh tranh đối đầu trực diện với các đối thủ cạnh tranh trong đại dương đỏ
nhằm dành được nguồn lợi nhuận ở cùng thò trường hiện tại. Nếu lựa chọn chiến
lược đại dương xanh, công ty sẽ tránh được cạnh tranh đối đầu trực diện thông qua
Thơng tin phản hồi
Nhận diện
các mục
tiêu, nhiệm
vụ và các
chiến lược
hiện tại
Thực hiện việc
kiểm soát các
yếu tố bên ngoài
nhằm nhận diện
những cơ hội và
mối đe dọa chủ
yếu
Điều chỉnh
các nhiệm
vụ kinh
doanh
Thiết lập

Đề ra các
chính
sách
Thơng tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến
lược
Đánh giá
chiến lược
Trang 12
việc tạo ra những khoản đại dương xanh với những khoản thò trường chưa được
khám phá, đang chờ đợi để phát triển.
Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào năng lực của công ty, và cần phải
hoạch đònh một cách cụ thể. Quá trình hoạch đònh chiến lược sẽ được trình bày ở
phần tiếp theo.
1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
Quá trình hoạch đònh chiến lược gồm các bước: Phân tích chiến lược và hoạch
đònh chiến lược.
1.2.1 Phân tích chiến lược:
Giai đoạn phân tích chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,
xác đònh các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh
và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp.
a) Nhiệm vụ của việc kinh doanh: Theo Fred. David:
 Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ cơng việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việc
quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý.
 Tiến trình phát triển của một bản báo cáo nhiệm vụ: phương pháp được sử dụng
rộng rãi nhất nhằm phát triển một bản báo cáo nhiệm vụ là trước tiên phải chọn một
vài bài viết về các bản báo cáo nhiệm vụ và u cầu tất cả các nhà quản lý phải đọc nó,
và xem đó là các thơng tin nền. Kế đó u cầu đích thân các nhà quản lý phải sửa soạn

nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dòch
chuyển dân số giữa các vùng.
 Môi trường tự nhiên: Bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí.
 Môi trường công nghệ: Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực đe dọa từ môi
trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng
Trang 14
cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền
thống của các ngành hiện hữu; Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ
hiện hữu bò lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm
cho vòng đời công nghệ có xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải
rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Các cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể
là: Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn; làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; Sự ra đời của công nghệ
mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra
những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các
ngành; Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt
hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thò trường mới hơn cho
các sản phẩm và dòch vụ của công ty.
 Môi trường ngành:
Micheal E.Porter – Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh như sau:
Trang 15

Đe dọa của
những người
nhập ngành
Sức mạnh
trả giá
của nhà
cung cấp
Sức mạnh
trả giá
của người
mua
Những người nhập ngành
Phòng xuất
nhập khẩu Những người
mua
- Những nhà cạnh tranh
trong ngành.
- Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Sơ đồ 1.2:
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.

Những sản phẩm thay thế
Trang 16
tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản
phẩm trong ngành, điều này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích
chung của ngành.

của các nhà cạnh tranh.
 Mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng
thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi chiến lược mà từng đối thủ
cạnh tranh có thể đưa ra, những phản ứng có thể có của từng đối thủ cạnh tranh đối
với những nước đi chiến lược có tính khả thi mà các hãng khác có khả năng sẽ khởi
xướng, và những phản ứng có thể có của từng đối thủ cạnh tranh đối với xu hướng
thay đổi trong ngành và những chuyển biến có thể diễn ra trong môi trường rộng lớn
hơn.
Có 4 thành phần cơ bản trong phân tích đối thủ cạnh tranh: Các mục tiêu tương
lai, chiến lược hiện tại, các giả thiết và những năng lực tiềm tàng.
 Sử dụng bản đồ nhóm chiến lược là một trong những cách hiệu quả để xác
đònh vò thế chiến lược hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
o Trước khi vẽ bản đồ nhóm chiến lược, cần xác đònh các nhóm chiến lược
theo các cách sau:
- Bước 1: Nhận dạng các đặc tính cạnh tranh phân biệt các công ty với nhau
trong cùng một ngành.
- Bước 2: Đặt các công ty trên một sơ đồ hai biến sử dụng những đặc tính khác
biệt này.
- Bước 3: Bố trí các công ty có cùng những phạm vi vào cùng một nhóm chiến
lược.
- Bước 4: Vẽ những vòng tròn xung quanh mỗi nhóm, các vòng tròn này có diện
tích tương đương với thò phần theo doanh số trong tổng thò trường của ngành.
o Vẽ bản đồ nhóm chiến lược:
- Các biến được lựa chọn cho các trục không nên có tương quan với nhau.
Trang 18
- Các biến được lựa chọn làm trục nên phơi bày sự khác biệt lớn trong cách thức
cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau.
- Các biến không nhất thiết phải lượng hóa hoặc liên tục.
- Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm chiến
lược.