i

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Nha Trang, các
Giảng viên Khoa đào tạo sau Đại học đã tạo cho tôi có môi trường học tập, nghiên
cứu và cung cấp những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đề hoàn thành được Luận văn này, tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Tiến sĩ
Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực
hiện Luận văn.
Có được những số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài, ngoài những nỗ lực
của cá nhân, các chuyên gia là cán bộ quản lý của Ngân hàng Ngoại thương Nha
Trang, Ngân hàng bạn trên địa bàn còn có sự giúp đỡ của khách hàng, bạn bè và
người thân.
Tôi xin chân thành cảm ơn !

Người thực hiện Luận văn Nguyễn Văn Dương

ii

PHẦN MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
4
1.1 Khái quát hoạt động của NHTM
4
1.1.1 Khái niệm NHTM và các dịch vụ ngân hàng
4
1.1.1.1 Khái niệm NHTM
4
1.1.1.2 Các dịch vụ Ngân hàng
5
1.1.2 Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng và hoạt động kinh doanh của NHTM
7
1.1.2.1 Các đặc điểm của dịch vụ ngân hàng
7
1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM
7
1.1.3 Chức năng và vai trò cơ bản của NHTM
10
1.2 Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
13
1.2.1 Cạnh tranh
13
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh
13
1.2.3 Năng lực cạnh tranh
14
1.2.3.1 Khái niệm

22
1.4.1 Một số đặc điểm cạnh tranh của ngành Ngân hàng
22
1.4.2 Năng lực cạnh tranh của một Ngân hàng thương mại 24
1.4.3 Tác động của các yếu tố môi trường vi mô
24
1.4.4 Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô
25
1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
26
1.6 Hệ thống ngân hàng Việt Nam và Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
28
1.6.1 Hệ thống ngân hàng Việt Nam
28
1.6.1.1 Quá trình phát triển
28
1.6.1.2 Mạng lưới Ngân hàng Nhà nước và Ngân hàng thương mại
30
1.6.1.3 Ngân hàng Nhà nước tỉnh Khánh Hòa:
31
1.6.2 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam:
31
1.6.2.1 Lịch sử hình thành VCB
31
1.6.2.2 Hệ thống mạng lưới VCB đến tháng 06.2012 gồm:
33
1.7 Kinh nghiệm của các Ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh:
34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VCB NHA
TRANG

2.2.2.7 Trình độ công nghệ
55
2.2.3 Khảo sát, đánh giá chất lượng dịch vụ của VCB Nha Trang
56
2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VCB Nha Trang 60
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
VCB NHA TRANG
66
3.1 Cở sở đề xuất giải pháp
66
3.1.1 Dự báo phát triển của hệ thống ngân hàng
66

3.1.2 Chiến lược phát triển của VCB Nha Trang đến năm 2015:
68

3.1.3 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang:
68

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang
69
3.2.1 Phát triển sản phẩm:
69
3.2.2 Mở rộng kênh phân phối:
71
3.2.3 Nâng cao tính cạnh tranh của chính sách giá:
72
3.2.4 Đầu tư đẩy mạnh hoạt động Marketing:
74
3.2.5 Tăng tiềm lực tài chính:

ASIAN BANKER
Tạp chí The Asian Banker.
ATM
Automatic Teller Machine – Máy rút tiền tự động.
BIDV
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triền Việt Nam – Chi nhánh
Khánh Hoà.
EUR
Đồng tiền chung của liên minh Châu Âu
Hiệu ứng Domino
Là một phản ứng chuỗi xảy ra khi một thay đổi nhỏ tại điểm gốc của
hệ có thể gây ra những thay đổi tương tự tại các điểm lân cận, từ đó
lan tỏa ra các điểm xa hơn và tạo ra một chuỗi thay đổi tuyến tính.
IMF
International Monetary Fund – Quỹ tiền tệ quốc tế.
L/C
Letter of Credit - Thư tín dụng.
Marketing mix
Marketing hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp
sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu.
NHQD
Ngân hàng thương mại mà vốn nhà nước chiếm trên 51%.
NHNN
Ngân hàng Nhà Nước.
NHTM
Ngân hàng thương mại.
POS
Point of Sale – Điểm chấp nhận thẻ.
SACOMBANK
Ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín – Chi nhánh Khánh Hoà.

World Bank – Ngân hàng thế giới
WTO
World Trade Organization – Tổ chức Thương mại Thế giới.

viii
DANH MỤC CÁC BIỂU
Biểu 1: Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh 27
Biểu 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của VCB Nha Trang giai đoạn 2008-2011 39
Biểu 3: Thị phần huy động vốn của VCB Nha Trang so với 06 đối thủ cạnh tranh
trên địa bàn 42
Biểu 4: Thị phần của VCB Nha Trang so với 04 Ngân hàng TMQD trên địa bàn Tỉnh 42
Biểu 5: Thị phần cho vay của VCB Nha Trang so với 06 đối thủ trên địa bàn Tỉnh 46
Biểu 6: Thị phần cho vay của VCB Nha Trang so với 4 ngân hàng TMQD trên
địa bàn Tỉnh. 46
Biểu 7: Thị phần thanh toán xuất nhập khẩu của VCB Nha Trang, giai đoạn 2008 – 2011 48
Biểu 8: Kết quả kinh doanh các sản phẩm thẻ của VCB Nha Trang, giai đoạn
2008-2011 50
Biểu 9 : Thực trạng nhân lực tại VCB Nha Trang. 52
Biểu 10: Mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến quyết định sử dụng dịch
vụ ngân hàng của khách hàng. 57
Biểu 11: Đánh giá của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của VCB Nha Trang 57
Biểu 12: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của
ngân hàng 60
Biểu 13: Đánh giá chất lượng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
ngân hàng 61
Biểu 14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các ngân hàng trên địa bàn. 62
ix
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh 24
Sơ đồ 2: Bộ máy quản lý của VCB Nha Trang 37

nay và nghiên cứu khả năng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ cung cấp cho
khách hàng của Ngân hàng VCB Nha Trang là hết sức cần thiết.
Với tư cách là một nhân viên của VCB Nha Trang, trong khuôn khổ luận văn
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam – Chi nhánh Nha Trang”, tác giả mong muốn phán ánh thực trạng kinh
doanh, những thành tích cùng những tồn tại từ đó đưa ra những gợi ý chính sách
2
tối ưu nhất nhằm phát huy hết hiệu quả những dịch vụ VCB Nha Trang hiện đang
cung cấp và nâng cao hơn nữa vị thế của Chi nhánh trong môi trường hiện đang
có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang trong
quan hệ so sánh với những Ngân hàng khác trên cùng địa bàn tỉnh Khánh Hòa;
nhận thức được những lợi thế, những thách thức đặt ra cho VCB Nha Trang
trước áp lực cạnh tranh giữa các Ngân hàng trên địa bàn, từ đó đưa ra những giải
pháp tăng khả năng cạnh tranh của VCB Nha Trang.
Mục tiêu cụ thể:
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của
NHTM.
 Phản ánh thực trạng và hiệu quả kinh doanh của VCB Nha Trang.
 Khảo sát ý kiến khách hàng và chuyên gia để đánh giá năng lực
cạnh tranh của VCB Nha Trang trên cơ sở so sánh với các đối thủ
trên cùng địa bàn.
 Tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hiện có của
VCB Nha Trang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là khả năng
cạnh tranh của những sản phẩm dịch vụ hiện có của VCB Nha Trang, bao gồm:
Huy động vốn, cho vay, thanh toán xuất nhập khẩu, sản phẩm thẻ và những tiện
ích của ngân hàng hiện đại.

LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Khái quát hoạt động của NHTM:
1.1.1 Khái niệm NHTM và các dịch vụ ngân hàng:
1.1.1.1 Khái niệm NHTM:
Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm
gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá. Sự phát triển hệ thống NHTM đã
có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng
hoá, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền
kinh tế thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những
định chế tài chính không thể thiếu được.
Tùy theo trình độ phát triển và mức độ cạnh tranh trong ngành, phong tục
tập quán cũng như quan điểm của Chính phủ ở mỗi quốc gia, NHTM được hiểu
theo các khái niệm khác nhau. Khái niệm phổ biến hiện nay về NHTM được xây
dựng dựa vào các chức năng của Ngân hàng.
Đạo luật ngày 03.06.1942 của Pháp quy định: “Ngân hàng là những xí
nghiệp hay cơ sở nào làm nghề thường xuyên nhận của công chúng dưới hình
thức ký thác, hoặc hình thức khác, những khoản tiền mà họ dùng cho chính họ
vào các nghiệp vụ chiết khấu, nghiệp vụ tín dụng hay nghiệp vụ tài chính”.[9]
Quốc hội Hoa Kỳ phê chuẩn: “Ngân hàng được định nghĩa như một công
ty thành viên của công ty Bảo hiểm tiền gửi liên Bang”.[5]
Ở Việt Nam, khái niệm NHTM lần đầu tiền được đề cập trong Nghị định
53/HĐBT ngày 26.03.1998 dưới dạng Ngân hàng chuyên doanh. Hiện nay, theo
Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 có hiệu lực ngày 01.01.2011:
“Tổ chức tín dụng là doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các
hoạt động ngân hàng. Tổ chức tín dụng bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng phi
ngân hàng, tổ chức tài chính vi mô và quỹ tín dụng nhân dân”.
“ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các
hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng. Theo tính chất
5


6
Chiết khấu giấy tờ có giá và cho vay thương mại:
Đây là dịch vụ truyền thống của các NHTM với mục đích cung cấp vốn
cho khách hàng, bao gồm khách hàng cá nhân, doanh nghiệp có mục đích kinh
doanh, tiêu dùng, sản xuất . . . không trái với các quy định của pháp luật hiện hành.
Ngoài ra, các NHTM còn chiết khấu các loại giấy tờ có giá với mục đích
đa dạnh hóa các loại hình dịch vụ cho vay thương mại với kỳ hạn vay và lãi suất
vay linh động.
Cho vay tiêu dùng:
Là loại hình cho vay nhằm giải quyết các nhu cầu tiêu dùng hợp pháp của
cá nhân, hộ gia đình. Với hình thức cho vay linh hoạt về cả kỳ hạn và lãi suất,
NHTM có cơ hội tăng thêm lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của mình dưới
hình thức “bán chéo”, như: sử dụng tài khoản thanh toán, thanh toán thẻ, các tiện
ích trên của ngân hàng hiện đại.
Cho thuê tài chính:
Các NHTM mua máy móc thiết bị và cho khách hàng có nhu cầu thuê lại.
Sau thời hạn cho thuê kết thúc, khách hàng được quyền ưu tiên mua lại. Với loại
hình này, gần giống như nghiệp vụ cho vay có thế chấp bằng tài sản bằng máy
móc thiết bị nhưng điều khác biệt cơ quản là những tài sản này thuộc quyền sở
hữu của ngân hàng.
c. Nhóm dịch vụ thanh toán và dịch vụ ngân hàng hiện đại:
Các NHTM đang chú trọng phát triển nhóm dịch vụ này vì thu nhập từ nhóm
này mang lại đang ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tồng thu nhập của ngân
hàng nhưng rủi ro gần như là không có. Nhóm dịch vụ này bao gồm:
 Thanh toán trong nước, thu chi hộ và quản lý quỹ.
 Thanh toán quốc tế, chuyển tiền quốc tế, kinh doanh ngoại tệ.
 Các dịch tư vấn tài chính, ủy thác đầu tư.
 Các tiện ích của ngân hàng hiện đại: thanh toán trực tiếp trên mạng, hệ
thống thanh toán tự trong trên ATM, trên mạng Internet, thanh toán tại

1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM:
- Cấu trúc tài sản, cơ cấu kinh doanh và nguồn sinh lợi nhuận có tính đặc thù riêng:
Với loại hình kinh doanh đặc thù là tiền và các giấy tờ có giá nên cấu trúc
tài sản khác biệt so với cấu trúc tài sản của các doanh nghiệp phi tài chính khác:
8
tài sản chủ yếu là tài sản tài chính. Cơ cầu vốn kinh doanh gồm phần lớn là vốn
huy động từ bên ngoài và một phần nhỏ là vốn tự có của ngân hàng. Nguồn gốc
sinh lời cũng khác so với các doanh nghiệp phi tài chính: NHTM chủ yếu kiếm
lợi nhuận từ hoạt động cho vay và đầu tư.
- Khách hàng vừa là người cung ứng, vừa là người tiêu thụ:
Khách hàng có thể cho ngân hàng vay các khoản tiền tạm thời nhàn rỗi
thông qua nghiệp vụ huy động vốn, đồng thời cũng cho vay lại khách hàng khi
nhu cầu sử dụng vốn vay hợp pháp thông qua việc cấp tín dụng.
- Quan hệ với khách hàng chủ yếu dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau:
Uy tín là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong hầu hết các mối quan hệ kinh
doanh thông thường. Riêng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, uy tín càng
đóng vai trò quyết định hơn. Điều này được lý giải bởi:
 Giá bán dịch vụ: phí dịch vụ, lãi suất cho vay, lãi suất tiền gửi . . .
thường nhỏ hơn nhiều so với giá trị dịch vụ nên sự bù đắp khi xảy ra
rủi ro là thấp.
 Do tính chất vô hình của dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường không
được thử trước khi sử dụng nên quyết định sử dụng chủ yếu dựa vào
niềm tin.
 Mối quan hệ trên thường bắt nguồn từ tính chất thông tin không cân
xứng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Chế độ bảo hộ độc quyền cho dịch vụ ngân hàng hầu như không có:
Trong hoạt động kinh doanh của NHTM, các dịch vụ ngân hàng thường
không có quy chế bảo hộ độc quyền. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh dễ dàng thực
hiện cung cấp các dịch vụ tương tự của đối thủ nếu dịch vụ đó không trái với các
quy định hiện hành của Ngân hàng Nhà nước.

ATM, các máy POS … và công nghệ quản lý như: hệ thống thông tin quản lý nội bộ,
hệ thống quả lý rủi ro, hệ thống thanh toán trực tuyến . . .
Ứng dụng công nghệ cho phép Ngân hàng kiểm soát hiệu quả hơn hoạt
động kinh doanh, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và cung cấp nhiều tiện ích
hơn cho khách hàng.
Với sự phát triển mạnh của công nghệ thông tin, hệ thống ATM, máy
POS, và internet banking đang dần thay thế một số nhân viên ngân hàng.

10
1.1.3 Chức năng và vai trò cơ bản của NHTM:
* Chức năng:
- Chức năng làm trung gian thanh toán và quản lí các phương tiện thanh toán:
Ngân hàng tiến hành nhận tiền vào tài khoản hay chi trả tiền theo lệnh của
chủ tài khoản. Khi các khách hàng gửi tiền vào Ngân hàng họ sẽ đảm bảo an toàn
trong việc cất giữ tiền và thực hiện thu chi một cách nhanh chóng tiện lợi, nhất là
đối với các khoản thanh toán có giá trị lớn, ở mọi địa phương mà nếu khách hàng
tự làm sẽ rất tốn kém, khó khăn và không an toàn.
Việc NHTM thực hiện chức năng trung gian thanh toán có ý nghĩa rất to lớn
đối với toàn bộ nền kinh tế. Với chức năng này Ngân hàng cung cấp cho khách
hàng nhiều phương tiện thanh toán tiện lợi như séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu,
thẻ rút tiền, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng… Chức năng này mô hình chung đã thúc
đẩy lưu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lưu chuyển vốn, từ
đó góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế, đồng thời giảm được lượng tiền mặt
trong lưu thông, dẫn đến tiết kiệm chi phí lưu thông tiền mặt, chi phí in ấn, đếm
nhận, bảo quản…
- Chức năng trung gian tín dụng:
Khi thực hiện chức năng này, Ngân hàng vừa đóng vai trò là cầu nối giữa
người thừa vốn và người có nhu cầu về vốn. Với chức năng này Ngân hàng vừa
đóng vai trò là người đi vay, vừa đóng vai trò là người cho vay và hưởng lợi
nhuận là khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay, góp phần

bị thiếu, doanh nghiệp sẽ mất đi cơ hội đầu tư mới hoặc không tiến hành kịp thời
quá trình tái sản xuất. NHTM chính là người đứng ra tiến hành khơi thông nguồn
vốn nhàn rỗi ở mọi tổ chức, cá nhân , mọi thành phần kinh tế… Thông qua hình
thức cấp tín dụng, Ngân hàng đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp có khả năng mở
rộng sản xuất, cải tiến máy móc, thiết bị, đổi mới qui trình công nghệ, nâng cao
năng suất lao động đem lại hiệu quả kinh tế, cũng có nghĩa là đưa doanh nghiệp
lên những nấc thang cạnh tranh cao hơn. Cạnh tranh càng mạnh mẽ, kinh tế càng
phát triển. Như vậy với khả năng cung cấp vốn, NHTM đã trở thành một trong
những điểm khởi đầu cho sự phát triển kinh tế của quốc gia.
- NHTM là cầu nối giữa doanh nghiệp với thị trường:
Giúp cho các nhà kinh doanh trong xây dựng chiến lược quản lý doanh
nghiệp. Thị trường ở đây được hiểu ở hai góc độ, thị trường đầu vào và thị
12
trường đầu ra của doanh nghiệp. Để có thể tiến hành bất kỳ một hoạt động kinh
doanh nào, doanh nghiệp cần phải tham gia vào thị trường đầu vào nhằm thực
hiện thành công chiến lược 5P : Product ( sản phẩm), Price ( giá cả), Promotion
(giao tiếp, khuyếch trương), Place( địa điểm) và People( con người). Từ đó tiếp
cận mạnh mẽ vào thị trường đầu ra, tìm kiếm lợi nhuận. Qui trình đó chỉ được bắt
đầu khi doanh nghiệp trang bị được đầy đủ vốn cần thiết. Nhưng không phải
doanh nghiệp nào cũng có đủ khả năng về tài chính. Do vậy, buộc họ phải tìm
kiếm vốn phục vụ chính họ. Nguồn vốn tín dụng của NHTM sẽ giúp các doanh
nghiệp giải quyết những khó khăn đó, tạo cho doanh nghiệp có đủ khả năng thỏa
mãn tối đa nhu cầu của thị trường trên mọi phương diện: giá cả, chủng loại, chất
lượng, thời gian, địa điểm… NHTM sẽ là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị
trường gần nhau hơn cả về không gian và thời gian.
- NHTM là cầu nối nền tài chính quốc gia với nền tài chính quốc tế:
Trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa như hiện nay thì vai trò này ngày
càng thể hiện rõ rệt hơn, áp lực cạnh tranh buộc nền kinh tế mỗi quốc gia khi mở
cửa hội nhập phải có tiềm lực lớn mạnh về mọi mặt, đặc biệt là tiềm lực về tài
chính. Nhưng làm thế nào để có thể hòa nhập nền tài chính của một quốc gia với

cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là
để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để khách
hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”.[8]
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh:
Cạnh tranh được xem như một “cuộc chiến” giữa các ngân hàng. Trong
cuộc chiến đó, mỗi ngân hàng muốn chiến thắng phải có một vài lợi thế hơn đối
thủ. Đó chính là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh của ngân hàng A so với
các đối thủ là nhờ ngân hàng A cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm
tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với các ngân hàng cạnh tranh.
Mức độ hài lòng của khách hàng là mức độ trạng thái cảm giác của khách
hàng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ dịch vụ so với những kỳ vọng
của họ về dịch vụ. Những kỳ vọng này có được nhờ vào kinh nghiệm của những
lần mua trước, ý kiến của bạn bè, người thân và các thông tin từ các nguồn khác
cũng như từ chính cam kết của ngân hàng.
Bằng việc đem lại sự hài lòng cho khách hàng, ngân hàng nâng cao mức
độ trung thành của khách hàng và nhận được những lợi ích sau:
14
 Giảm chi phí phục vụ (chi phí duy trì tài khoản, chi phí thiết lập lại hạn
mức tín dụng, giảm phí dịch vụ, giảm lãi suất . . .).
 Giảm thời gian nắm bắt các yêu cầu của khách hàng.
 Có cơ hội bán chéo dịch vụ đang có và các dịch vụ mới.
 Thu hút khách hàng mới thông qua kênh quảng cáo “truyền miệng” từ
những khách hàng trung thành.
1.2.3 Năng lực cạnh tranh:
1.2.3.1 Khái niệm:
Năng lực cạnh tranh được định nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào cách tiếp cận:
Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất ra dịch vụ với chi
phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường”.[7]
Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh

Quản lý chi phí luôn là một trong những yêu cầu hàng đầu của một ngân
hàng. Quản lý chi phí kinh doanh hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt chi
phí so với các đối thủ. Với lợi thế chi phí thấp, ngân hàng sẽ được bảo vệ trong
quá trình cạnh tranh nhờ thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ có cùng một
mức doanh thu.
- Công nghệ:
Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại, công nghệ có vai trò rất
lớn trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn đối thủ. Công nghệ có thể
đem lại hiệu quả cao cho việc mở rộng quy mô hoạt động và cũng có thể thay đổi
cả cấu trúc hoạt động hoạt động của ngân hàng thông qua việc mở rộng kênh
phân phối, tạo ra dịch vụ mới, quy trình mới . . . Giáo sư Peter S.Rose nhận định
rằng: “Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng mở rộng hoạt động,
thường bằng cánh giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn không có khả
năng theo kịp những thay đổi về công nghệ”.[5]
- Khả năng nghiên cứu và phát triển:
Nếu hoạt động bán và marketing thể hiện khả năng cung cấp các giá trị gia
tăng cho khách hàng thì khả năng nghiên cứu và phát triển thể hiện năng lực sáng
tạo của một ngân hàng trong việc tạo ra những giá trị gia tăng đó. Việc bắt kịp
cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ phụ thuộc rất nhiều vào khả
năng nghiên cứu và phát triển của ngân hàng. Khả năng nghiên cứu và phát triển
không chỉ giới hạn trong việc tạo ra các sản phẩm dịch vụ tài chính đem lại giá trị
16
gia tăng hơn cho khách hàng mà thể hiện trong việc nâng cao hiệu quả các yếu tố
bên trong như: công nghệ, quy trình hoạt động . . .
- Tổ chức:
Một ngân hàng không thể có năng lực cạnh tranh tốt nếu ngân hàng đó có
bộ máy tổ chức không hợp lý. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, bộ máy tổ
chức của một ngân hàng được nghiên cứu qua cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh
nghiệp. Đây chính là những yếu tố cơ bản để hình thành nên văn hóa của ngân
hàng, cả trong nội bộ và trong giao tiếp và phục vụ khách hàng.