Uong
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRẦN THỊ XUÂN VIÊN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD -
BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI
TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KHÁNH HÒA
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
Nha Trang - 2013
i
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc giảng viên trường Đại học Nha
Trang đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn khoa Sau đại học, thư viện trường Đại học Nha
Trang đã tạo điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài.
Và tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa đã
DANH MỤC BẢNG ix
TÓM TẮT LUẬN VĂN x
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1.Lý do chọn đề tài. 1
2.Mục tiêu nghiên cứu. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3
4. Phương pháp nghiên cứu. 3
5. Tình hình nghiên cứu 4
6. Ý nghĩa của đề tài. 6
7. Kết cấu của luận văn 7
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 8
1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng 8
1.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển 8
1.1.1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế 8
1.1.1.2 Sự hình thành mô hình thẻ điểm cân bằng 9
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 10
1.1.2.1 Khái niệm. 10
1.1.2.2. Mô hình thẻ điểm cân bằng 11
1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của BSC 14
1.1.4 Các tiêu chí để lựa chọn và áp dụng thẻ điểm cân bằng. 19
1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất công việc – Key Performance Indicator (KPI) 21
1.2.1 Khái niệm. 21
1.2.2 Đặc điểm của KPI 23
iv
1.2.3 Vai trò của KPI 24
1.3 Ứng dụng của thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất công việc 25
1.3.1 Giải thích các góc độ của BSC và KPI 25
1.3.2 Ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược. 27
1.3.3 Ứng dụng BSC và KPI trong quản lý con người và đánh giá hiệu quả
công việc 28
2.2.2.9 Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến. 67
2.2.2.10 Báo cáo các kết quả của thẻ điểm. 68
2.2.2.11 Duy trì việc cập nhật thẻ điểm. 69
2.2.3 Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc. 71
2.2.4 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI. 81
2.2.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa
trên KPI. 82
2.2.4.2 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa
trên năng lực. 84
2.2.4.3 Tổng hợp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. 86
2.2.4.4 Hình thành hệ thống báo cáo 86
2.2.4.5 Đề xuất giải pháp lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện công việc 87
2.4. Tóm tắt chương II 89
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG ĐÀO
TẠO TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KHÁNH HÒA
91
3.1 Vài nét sơ lược về Phòng Đào Tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa 91
3.1.1 Tổng quan về Trường Trung Học Kinh Tế Khánh Hòa 91
3.1.2 Tổng quan về Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa. 92
3.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ 92
3.1.2.2 Quyền hạn 95
3.1.2.3 Nguyên tắc hoạt động 95
3.1.2.4 Cơ cấu tổ chức phòng đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa. 97
3.1.2.5 Mối quan hệ giữa Phòng Đào tạo với các đơn vị trong trường Trung
học Kinh tế Khánh Hòa 97
3.2.1 Khảo sát hiện trạng 98
3.2.2 Quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại trường Trung học Kinh tế
Khánh Hòa 102
3.2.2.1 Lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng. 102
CTHSSV : Công tác học sinh sinh viên
DN : Doanh nghiệp
DV : Dịch vụ
KPI : Key Performance Indicator – KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất công việc)
HSSV : Học sinh sinh viên
NCKH : Nghiên cứu khoa học
SP : Sản phẩm
TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Thừa và thiếu công cụ quản lý 10
Hình 1.2 Mô hình Balanced Scorecard mẫu 11
Bảng 2.2 Thẻ điểm cân bằng tại công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên 60
Bảng 2.3 Bảng minh họa KPI Profile công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên 66
Bảng 2.4 Mẫu kiểm tra ảnh hưởng của các yếu tố thành công then chốt đối với
các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 72
Bảng 2.5 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí tài chính 73
Bảng 2.6 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí khách hàng 73
Bảng 2.7 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí quy trình nội bộ 75
Bảng 2.8 Mục tiêu và thước đo KPI tiêu chí đào tạo và phát triển 76
Bảng 2.9 Các tiêu chí lựa chọn các thước đo thẻ điểm cân bằng 81
Bảng 3.1 Phân tích SWOT của Phòng Đào tạo 99
x
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Với xu thế hội nhập và phát triển như hiện nay các đơn vị, tổ chức trong cả
nước đã có nhiều nỗ lực tiếp thu và xây dựng cho mình các công cụ quản lý như: công
cụ quản lý tài chính, quản lý khách hàng, quản lý quy trình, quản lý con người… Tuy
nhiên các đơn vị, tổ chức này đều thiếu một công cụ kết nối các công cụ trên lại với
nhau, kết nối các mục tiêu, kết nối nguồn lực thành một hệ thống hoàn chỉnh để đánh
giá hiệu quả công việc cho CBCNV một cách chính xác và khoa học. Vì vậy, để khắc
phục vấn đề trên đã có một công cụ ra đời và được áp dụng thành công tại các DN, đó
chính là thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
Điểm nổi bật của công cụ này là đánh giá hiệu quả công việc theo đúng năng
lực và công sức của nhân viên, từ đó xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng và
hợp lý. Nhận thấy hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý DN, chúng
tôi xin đưa ra đề xuất ứng dụng của mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số đo
lường hiệu suất (KPI) để đánh giá hiệu quả công việc trong lĩnh vực giáo dục đào tạo,
bởi vì: Đảng và nhà nước ta đã xác định “giáo dục là quốc sách hàng đầu”, nên cần
được quan tâm sâu sắc, nhưng thực tế ở một số trường đó là chỉ câu “khẩu hiệu”. Và
để biến câu khẩu hiệu ấy thành hiện thực thì các tổ chức giáo dục phải xây dựng được
phương pháp phù hợp để đánh đúng giá hiệu quả công việc. Điều này chúng ta có thể
lý giải như sau: khi đánh giá đúng hiệu quả công việc thì chúng ta mới có cơ sở vững
chắc để xây dựng các chế độ đãi ngộ, lương thưởng xứng đáng và công bằng, tránh lối
mòn chi trả lương, thưởng theo cơ chế hành chính xơ cứng vẫn tồn tại từ bấy lâu nay.
Hiệu quả của việc ứng dụng BSC và KPI trong quản lý DN đã được thực tế
chứng minh. Nhưng đối với lĩnh vực giáo dục đào tạo mô hình thẻ điểm cân bằng chưa
được áp dụng phổ biến tại Việt Nam. Bởi vì ở nước ta khái niệm BSC và KPI còn khá
mới, đồng thời do thiếu sự đồng bộ giữa các quan điểm và cơ chế quản lý giáo dục.
Chúng tôi hiểu sẽ gặp nhiều vấn đề khó khăn khi triển khai ứng dụng thí điểm phương
pháp trên để đánh giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
Nhưng xuất phát từ tính hiệu quả của nó, nên chúng tôi tin chắc rằng với việc ứng
dụng mô hình này thì nhà trường sẽ nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc của
Hòa được thực hiện như thế nào? Dựa trên kết quả nghiên cứu có thể đưa ra những
kiến nghị và đóng góp gì cho việc ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh
giá hiệu quả công việc tại trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa?
3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đánh giá hiệu quả công việc tại
Phòng Đào tạo trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa.
Phạm vi nghiên cứu.
Về nội dung: Luận văn sẽ nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC và KPI.
Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp
dụng thí điểm công cụ BSC và KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo
trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa giai đoạn 2013 – 2014.
Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của trường Trung học Kinh Tế
Khánh Hòa.
4. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp giải quyết vấn đề: Từ việc phân tích làm rõ khái niệm về BSC
và KPI, đề tài sẽ nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này tại trường Trung
học Kinh tế Khánh Hòa.
- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp.
Số liệu thu thập được từ nhà trường như các báo cáo về tình hình tài chính,
nhân sự, các hoạt động marketing…
- Phương pháp quan sát.
Đối tượng quan sát là các giáo viên, CBCNV trong các bộ phận, phòng ban của
nhà trường, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực
hiện: như mức độ liên kết các giáo viên, CBCNV, sự tham gia ra quyết định của giáo
viên, CBCNV
Phương pháp thu thập dữ liệu: Luận văn được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ
cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những
việc qua hệ thống đánh giá thẻ điểm
(1)
. (1)Nguyễn Kim, (2006), BSC và KPI - Công cụ hiện thực hóa giấc mơ của lãnh đạo. Mạng cộng đồng các nhà quản lý,
website http: //businesspro.vn/index.php?option=comcontent&view=article&id=33:bsc-va-kpi-cong-cu-hien-thuc-hoa-giac-mo-cua-nha-lanh-
dao&catid=205:h-thng-qun-ly&Itemid=671)
.
1
(2) Phạm Tí Hùng, Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng, Tuanvietnam.net: Website:
.tuanvietnam.net/doanh-nghiep-vn-va-buoc-dau-ap-dung-bang-diem-can-bang)
.5
“Trong 500 DN hàng đầu Việt Nam có 7% DN đang áp dụng và 36% đang có
kế hoạch áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược. Còn
phần lớn các DN dịch vụ khác vẫn rất mơ hồ về thẻ điểm”
(2)
.
Tình hình ứng dụng phương pháp BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam
Theo khảo sát, đến tháng 1/2009, có 68% DN trong số 500 DN lớn nhất Việt
Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến
lược cho DN.
Đồng thời có 7% DN đang áp dụng và 36% DN đang có kế hoạch áp
dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược, trong đó có nhiều DN
dịch vụ quy mô lớn. Về khả năng tự điều chỉnh của DN để thích ứng với môi trường
kinh tế năm 2009, 50% đại diện DN tham gia diễn đàn VNR500 đã lựa chọn phương
Khoa Kế toán – Kiểm toán Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.
Kết quả thu được từ nghiên cứu này: Đưa ra mô hình Ngân hàng thương mại
với mô hình thẻ điểm cân bằng:
(Nguồn: Tạp chí Phát triển và Hội nhập số 10 tháng 3 năm 2011).
6. Ý nghĩa của đề tài.
Về mặt lý luận.
BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ
thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành
Thị phần, mục tiêu khách hàng cần đạt được, mức độ
duy trì, tỷ lệ về sự phàn nàn của khách hàng, cải tiến
Mức độ cải tiến về sản phẩm hoặc dịch vụ,
doanh thu của những sản phẩm mới, số lượng
quy định nội bộ, trách nhiệm về bồi thường
mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của tổ chức, đây chính là cơ sở để xây dựng
hệ thống đánh giá công việc. Những phép đo của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân
bằng giữa 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới CBCNV
và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ
chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
Về mặt thực tiễn.
Trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả công việc nhằm mục đích chuyển tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của nhà
trường thành những mục tiêu, chỉ tiêu, chương trình hành động cụ thể rõ ràng. Nó
được thực hiện thông qua những phép đo và tiêu chí khi thiết lập hệ thống đo lường
hiệu quả trong công việc. Nhờ áp dụng phương pháp này Ban giám hiệu nhà trường
sắp xếp và giám sát các hoạt động giáo dục, đào tạo của trường vào tầm nhìn và chiến
lược đã được vạch ra. Ngoài ra, khi nhà trường áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp
trường cân bằng giữa các mục tiêu cả trong ngắn hạn và dài hạn. Với việc áp dụng thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc, đây chính là nền tảng quan trọng để
nhà trường xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả mà các CBCNV đã
thực hiện; không dừng lại ở đó khi trường Trung học Kinh tế Khánh Hòa áp dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc sẽ cho Ban giám hiệu
nhà trường một cái nhìn cân bằng hơn, tổng quát hơn về toàn bộ hoạt động của mình.
7. Kết cấu của luận văn.
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn có
kết cấu gồm 3 chương:
- Chương I. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
- Chương II. Ứng dụng phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hiệu quả công việc tại trường học
- Chương III. Đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Đào tạo trường Trung
học Kinh tế Khánh Hòa.
mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động.
Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại
học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm
9
tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong
dài hạn. Ông phát hiện ra rằng, khi tất cả các yếu tố khác giữ nguyên thì việc cắt giảm
nhân sự không bao giờ cải thiện được lợi nhuận doanh nghiệp hoặc lợi nhuận thị
trường chứng khoán.
Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức
Đặc tính tự nhiên của các BCTC. Sự trừu tượng trong hoàn cảnh này được định
nghĩa như việc loại bỏ những đặc tính cụ thể để chuyển sang cấp độ khác. Khi thực
hiện việc tổng hợp BCTC trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là:
đưa ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra
được nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng
như nhân viên. Các nhân viên ở mọi cấp độ tổ chức cần dữ liệu kết quả và họ có thể
dựa theo đó để làm việc. Vì vậy, thông tin này phải đảm bảo được sự phù hợp với các
hoạt động hàng ngày của họ.
1.1.1.2 Sự hình thành mô hình thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc Đại Học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc
vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12
công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnhn vực đo lường hiệu suất quản
trị toàn diện DN, cuối cùng đã chốt lại 1 công cụ mà 2 ông đã gọi là thẻ điểm – công
cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn
đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm
của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu
loạt bài viết trên tạp chí Harvard Bussiness Review: “Thẻ điểm cân bằng – những
thước đo dẫn dắt hiệu suất”.
Thẻ điểm cân bằng
Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lý.
(Nguồn: Tổng hợp và thiết kế của tác giả).
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng.
1.1.2.1 Khái niệm.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc
nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng.
Các công cụ Quản lý tài chính
(Bảng cân đối kế toán, báo cáo
HĐKD, báo cáo lưu chuyển tiền
tệ…)
Các công cụ Quản lý quy trình
(Quản lý chất lượng toàn diện
TQM, Six Sigma, Apply Chain
Management) Các công cụ Quản lý khách hàng
(CRM, Customer Segment
Analysis, Customer Surveys)
Các công cụ quản lý con người
(MBO, Training Program, HRIS,
360 Feedback)
Thiếu công cụ
kết nối và quản
nhuận có thể thêm tiêu chí trách nhiệm xã hội.
Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng là sự kết nối logic. Chúng có mối quan hệ
nhân quả, tác động qua lại và hỗ trợ bổ sung cho nhau: đào tạo và phát triển giúp cho quy
trình hoạt động kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị và thỏa mãn khách hàng và
cuối cùng có tác dụng cải thiện các hoạt động tài chính (Hình 1.3) (Nguyễn Văn Minh, 2011).
Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong bản đồ chiến lược
nhằm xác định xem liệu DN có đạt được các mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến
lược hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong
muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy họ có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ
chức và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến các mục
tiêu chiến lược.
Hình 1.3: Quan hệ tương quan trong thẻ điểm cân bằng.
(Nguồn: Tuyển tập Báo cáo “Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu khoa học lần thứ 6”
Đại học Đà Nẵng).
Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng sẽ
tăng lợi nhuận
Sự tiến triển của công việc sẽ dẫn tới sự
thỏa mãn của khách hàng
Nhân viên được trao quyền và được huấn
luyện sẽ cải thiện được cách thức họ làm việc
Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền
tảng cho tất cả sự đổi mới và cải thiện
Tài chính
Khách hàng
Quy trình n
ộ
i b
ộ
lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách
hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập
quan hệ tốt với đối tác bên ngoài: giao hàng đúng hẹn, chi phí trung bình trên mỗi
giao dịch, lượng hàng thiếu hụt, cải thiện liên tục, giới thiệu sản phẩm mới…
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, đó chính là quy trình chính mà DN phải thực
hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cho các cổ đông. Từng nguyên
tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội
bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó. Để thỏa mãn
các mong muốn của khách hàng và cổ đông, các tổ chức phải xác định các quy trình
Copyright: Tài liệu đại học ©