BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
---------------------------
PHAN THỊ LAN ANH
PHAN THỊ LAN ANH
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ
ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI
TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN
TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 22 tháng 01 năm 2014.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
Họ tên học viên: PHAN THỊ LAN ANH
Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 29/08/1989
Nơi sinh: Cà Mau
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MSHV:1241820001
I- Tên đề tài:
Ứng dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard ( BSC) để đánh giá
hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân.
TT
1
2
3
4
5
Họ và tên
i
ii
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị và các bạn.
nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân
thành tới: Tiến sĩ Ngô Quang Huân. Mặc dù rất bận rộn với công việc nhưng thầy
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)
vẫn dành nhiều thời gian và tâm huyết, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian
thực hiện luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học trường Đại
học Công Nghệ TPHCM, cùng Quý thầy cô phụ trách giảng dạy đã giúp tôi trang bị
Techcombank Võ Văn Ngân trên 4 khía cạnh : Tài chính, Khách hàng, Đào tạo &
perspectives: Financial , Customer, Training & Development , internal process.
Phát triển, Quy trình nội bộ.
With the Balanced Scorecard study to evaluate business performance in
Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại
Techcombank Vo Van Ngan and the analysis based on business performance period
Techcombank Võ Văn Ngân và với những phân tích dựa trên kết quả kinh doanh
2012 -2013, thesis includes the following main contents:
giai đoạn 2010 - 2012 , luận văn gồm những nội dung chính:
Thesis indicate the origin of the method BSC card balance point and shows the need
Luận văn chỉ ra nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng
for the application of this method. On the basis of theoretical essays evaluate
thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này. Trên cơ sở lý thuyết
advantages and disadvantages of BSC and the situation in the enterprise application.
luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC và tình hình ứng dụng tại các doanh
Ngân trên các khía cạnh về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tào & phát
directions to improve , to further improve business efficiency for businesses in
triển.
general and banks in particular.
Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng nghiên cứu
tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng.
v
MỤC LỤC
vi
1.4
Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp ........................................ 13
Lời cam đoan ................................................................................................................ i
1.4.1
Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể ................ 13
Lời cảm ơn ..................................................................................................................ii
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
1.5
1.5.1
Khái niệm hiệu quả kinh doanh: ........................................................... 15
1.5.2
Phát triển các chỉ số đo lường ............................................................... 15
1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính: .................................. 15
SCORECARD . ........................................................................................................... 4
1.1
1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng: ................................... 15
Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) ................... 4
1.1.1
Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC ............................................. 4
1.1.2
Khái niệm Thẻ cân bằng điểm BSC ........................................................ 5
1.1.3
1.6.1
1.6.2
1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình ..................................................... 5
1.2
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhìn từ BSC .............. 15
Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới......... 18
Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức
tín dụng: ............................................................................................................. 20
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1……………………………………………………….…..23
CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCEDSCORECARD
ĐỂ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN
NGÂN……………………………………………………………………………...24
2.1
Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
(Techcombank) ...................................................................................................... 24
Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm BSC ................................ 12
2.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 24
1.3.1
Mục tiêu về khách hàng ........................................................................ 57
2.1.2.3 Tình hình nhân sự tại Techcombank Võ Văn Ngân ...................... 32
3.1.3
Mục tiêu về quy trình nội bộ: ................................................................ 58
2.1.2.4 Định hướng kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân ........... 32
3.1.4
Mục tiêu về đào tạo và phát triển: ......................................................... 58
Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai
đoạn 2010-2012. .................................................................................................... 32
3.2
Các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ
Văn Ngân. .............................................................................................................. 60
2.2.1
Tình hình huy động vốn ........................................................................ 32
2.2.2
Khía cạnh khách hàng ........................................................................... 46
2.3.4
Khía cạnh quy trình nội bộ .................................................................... 47
2.3.5
Khía cạnh đào tạo và phát triển ............................................................. 49
2.4
Những vấn đề còn hạn chế của Techcombank Võ Văn Ngân nhìn từ BSC 51
3.2.1
Tăng cường năng lực tài chính .............................................................. 60
3.2.1.4 Tăng dư nợ cho vay ....................................................................... 62
3.2.2
Giải pháp về khách hàng ....................................................................... 64
3.2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ ......................................................... 64
3.2.2.2 Cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới .................................................. 64
3.2.3
Giải pháp về quy trình nội bộ................................................................ 65
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3………………………………………………………....70
CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 71
TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN ....................................................................... 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 71
3.1
Mục tiêu hoạt động của Techcombank Võ Văn Ngân ................................. 55
ix
x
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ROA
Return on assets
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
Return on equity
TMCP
Thương mại cổ phần
BHTG
Bảo hiểm tiền gửi
TC
Tiêu chí về tài chính
CN
Chi nhánh
VIP
CNTT
Công nghệ thông tin
DP
Tiêu chí Đào tạo & Phát triển
DN
Doanh nghiệp
Thư tín dụng
R&D
Research and Develop
Nghiên cứu và phát triển
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ
Thương Việt Nam
Very Important Person
Khách hàng quan trọng
xi
xii
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên bảng
Trang
Tình hình cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân giai 34
2010 -2012
đoạn 2010 - 2012
Bảng 2.3
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về thu phí dịch vụ Ngân 37
hàng năm 2010, 2011, 2012
Bảng 2.4
Kết quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân năm 39
2010, 2011, 2012
Bảng 2.5
Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của 42
Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn 2010 – 2012 nhìn
từ BSC
Bảng 3.1
Mục tiêu kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân năm 54
2013
Hình 2.3
Hình 2.4
Tình hình cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân
Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân” để làm luận văn thạc sỹ.
đổi mới để có thể tồn tại và phát triển. Muốn bắt nhịp được với xu thế trên thì Ngân
hàng phải đứng vững, có được như vậy thì chính hoạt động kinh doanh của Ngân
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
hàng phải có hiệu quả. Vì vậy việc đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
Luận văn được thực hiện nhằm: Nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm
qua từng giai đoạn là hết sức cần thiết. Thông qua đó Ngân hàng có thể xác định
BSC đồng thời vận dụng BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng
được điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm rút ra kinh nghiệm và đề ra những giải
TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân. Từ đó đưa ra các giải
pháp hoạt động tốt hơn cho thời kỳ tới.
pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân Hàng.
Lý do chọn đề tài
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn
thì hệ thống Ngân hàng nói chung và Techcombank Võ Văn Ngân nói riêng cần
thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu
quả hơn.
Vào những thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các doanh nghiệp vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Những
trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cụ thể:
Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard
tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm.
Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của
tác giả Nguyễn Quốc Việt.
Đề tài
“Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh
Vietcombank Nha Trang” của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC
Việt Nam” của tác giả Trần Thị Hương.
Tính đến thời điểm hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về đề tài “ Ứng dụng phương
pháp thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ
Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân”
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN:
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard.
Chương II: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động kinh doanh tại
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORECARD
1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC)
1.1.1 Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC
BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, giáo sư trường kinh doanh
Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào
5
6
phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển
tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những
các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy
phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để
động và triển khai tài sản vô hình.
kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp
trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:
nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức
• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống
và phát triển.
chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
trong thực tế (quá khứ).
• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.[1]
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay
1.1.3
Sự cần thiết của phương pháp Balanced ScoreCard trong đánh giá
hiệu quả hoạt động
1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn
hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác
chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý
vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài
chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ
chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm
nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để
đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá
thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ
doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị
chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải
kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.
thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành
quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo
cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của
người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài
không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
1.2.2 Yếu tố khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và
phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh. Phương diện khách hàng là
đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức
này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại
đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường
bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ
chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
Gia tăng thị phần
9
10
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài
Tăng cường thu hút khách hàng mới
chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh
Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu
tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?”. Trong một tổ chức, qui trình hoạt
Tăng lợi nhuận từ khách hàng
động nội bộ gồm ba chu trình:
Yếu tố khách hàng đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc
thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không?
Hậu mãi
dịch
vụ
Tạo ra
sản
phẩm
dịch
vụ
Các
dịch
vụ
khách
hàng
Thoả mãn
nhu cầu
khách
hàng
hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm
mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn,
số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm.
Hình 1.1. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton -The Balanced Scorecard, trang 106)
1.2.3 Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ
• Chu trình cải tiến:
trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện
thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình
của doanh nghiệp.
hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
• Chu trình thực hiện:
Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng. Mô hình chuỗi giá trị
Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng
kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các
đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý các hoạt
mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá. Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình
động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh
cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.
doanh. Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và
11
tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với
hay hàng bán bị trả lại. Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên giúp
chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ
phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an
phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung.
toàn xử lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…
Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.
1.3 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm BSC
1.3.1 Ưu điểm
Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán
1.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển
Yếu tố này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển
trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn
bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.
Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của tổ
• Năng lực của nhân viên
chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:
• Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó
mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được
nâng cao năng suất một cách bền vững.
tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó,
• Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:
nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của
13
Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu
tối quan trọng của doanh nghiệp.[10]
1.3.2 Nhược điểm
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ
một số nhược điểm sau:
Theo Mohan Nair: “ BSC dựa trên quan điểm khá vững chắc, nhưng nó là công cụ
14
1.4.2 Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh
nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC.
Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao
mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC.
Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi mới chỉ là bước đầu của
nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC. Để triển
việc triển khai BSC. Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả
khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng được những điều kiện
của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả
sau:
thực hiện. Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm
1.4.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với
ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời.
1.4.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến
Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng
lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của
để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đã có một hệ
BSC đều trên cơ sở chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, một doanh nghiệp
chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới góc độ này
● % Chi phí marketing trên doanh thu.
thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương
● Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng.
pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính toán so sánh
● Doanh thu trên từng kênh.
được, lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể nó đồng nhất
● Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên
và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu [5].
● Lòng trung thành của khách hàng.
1.5.2 Phát triển các chỉ số đo lường
1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:
Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt
trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường
trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải
● Thị phần.
● Tỷ lệ hàng trả lại.
● Tỷ lệ mất khách hàng
● Tỷ lệ khách hàng tăng thêm
(ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –
các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:
Economic Value Added). [1]
● Giao hàng đúng hẹn.
1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng:
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ
điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của
● Chi phí cho hoạt động R&D.
● Sự tham gia vào cộng đồng.
● % hàng lỗi.
17
18
● Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có.
● Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao.
● Tính liên tục của vấn đề cải tiến.
● Tỷ lệ % nhân viên có máy tính.
10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở
BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo
Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada….. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng được
lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực
những mô hình chiến lược phù hợp.
thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân
Số liệu khảo sát cũng cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt
viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này. Dưới
Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế
đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử
hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình” [14].
Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam và trên thế giới đã và
dụng:
● Số nhân viên đã qua huấn luyện.
● Tỷ lệ thay thế nhân viên.
đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để như Vĩnh Tường
Group, Tập đoàn FPT, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, Âu Á
Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi
tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử
dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui
dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung
trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách
thành của khách hàng. BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công
hàng. Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được
ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động
vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn”.[14]
theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương
Nhận xét: Từ lý thuyết đến ví dụ thực tế ta đều thấy được sự cần thiết và tính hiệu
xứng với đẳng cấp của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một
quả của BSC trong quản lý doanh nghiệp. Ở ví dụ này BSC giúp công ty UPS thoát
lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu.
từ tình trạng nợ chồng chất thành công ty được vinh danh năm 1999, và giảm được
“Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ
Hoàng Minh, FPT đã có những thay đổi cơ bản. Thành công nhất của dự án là đem
chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS
đến sự thay đổi trong tư duy, cách làm chiến lược của lãnh đạo FPT. Chính sự thay
là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công
đổi về hệ thống quản trị này sẽ ảnh hưởng đến tất cả hoạt động của tập đoàn.
nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ.
Hầu hết lãnh đạo công ty thành viên đều khẳng định, áp dụng BSC giúp các con số
Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại
về chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận, khách hàng trong kế hoạch kinh doanh được thể
chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt
hiện chi tiết, khoa học và đúng người, đúng việc”.[15]
động kinh doanh của công ty. Khi đó các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân
viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong
muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong
muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách
hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. BSC đã chỉ ra những hạn chế của công
áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”.
giá KPI, BSC trở nên không chính xác, thậm chí đổ vỡ sau một thời gian khi đơn
Trong khi đó, có tới 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty
vị tư vấn nước ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số không còn phù
cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” [12].
hợp và doanh nghiệp không tự xây được hệ thống mới.
Chính vì vậy, việc triển khai và áp dụng BSC là điều cần thiết đối với các doanh
“Các chuyên gia của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế sau rất nhiều thất bại từ
nghiệp Việt Nam, nó giúp doanh nghiệp nhìn được tổng quan, đánh giá toàn diện
việc thử nghiệm công cụ BSC từ chính doanh nghiệp của mình và nghiên cứu một
tình hình công ty, từ đó đưa ra những hướng giải pháp để cải thiện tình hình công
số tổ chức khác đã rút ra 3 kinh nghiệm sâu sắc và doanh nghiệp nào muốn áp dụng
ty.
phải nắm rõ 03 yếu tố này thì việc áp dụng BSC mới có thể thành công:
• Xây dựng BSC phải phù hợp với văn hoá Việt Nam
• Hệ thống BSC phải được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, và phải hiểu rằng
đây là công cụ quản lý để công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống quy trách
hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện:
tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển.
Bên cạnh đó chương một của luận văn cung cấp thông tin về nguồn gốc của
GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN
2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
“ Được thành lập vào ngày 27/09/1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương
Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu
tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền
phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng
kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt
dụng phương pháp này. Trên cơ sở lý thuyết luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm
tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
của BSC, những điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng
điểm tại các doanh nghiệp.
Hiện nay BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều
điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực.
Về quy mô hoạt động :
● Năm 2006 : vốn tự có là 1.516 tỷ đồng ; Tổng tài sản là 18.000 tỷ đồng , có trên
10.000 ngân hàng đại lý , gần 100 điểm giao dịch và 1.600 cán bộ nhân viên.
● Năm 2007 : vốn tự có là 2.700 tỷ đồng ; Tổng tài sản sản là 30.000 tỷ đồng; có
Việc áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp Việt Nam
khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo & phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc
ngân hàng tiên tiến bậc nhất. Ngoài ra, với một lực lượng nhân sự lên tới trên 7.000
chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực
nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu chung của
hoạt động cụ thể.
Ngân hàng – trở thành tổ chức tài chính cung cấp các giải pháp tài chính hàng đầu
Việc nghiên cứu lý thuyết thẻ cân bằng điểm ở chương một tạo tiền đề cho
tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng thông qua phương pháp BSC.
tại Việt Nam.
Cũng trong năm 2012, Ngân hàng đã dời Hội sở đến địa điểm mới đến một trong
những tòa nhà hiện đại và tiện nghi bậc nhất Việt Nam, tọa lạc tại trung tâm Thành
25
phố Hà Nội, Tòa tháp Techcombank 191 phố Bà Triệu.
Về đầu tư công nghệ :
26
tiện và có nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng, trong đó trụ cột là các
● Năm 2005, nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất
đón nhận 12 giải thưởng danh giá do nhiều tạp chí tài chính uy tín hàng đầu thế giới
Temenos T24 R5 vào 03/12/2005.
như Global Finance, The Asian Banker, Finance Asia, hay The Asset trao tặng.
● Năm 2011, chuyển đổi sang công nghệ cơ sở dữ liệu Oracle, hoàn thiện nâng cấp
Từ năm 2010, số lượng giải thưởng liên tục tăng lên và trong năm nay con số đã
của hệ thống ngân hàng lõi T24R10 giai đoạn 2, hoàn thiện hệ thống quản trị tín
vượt qua 10 giải thưởng quốc tế của năm 2011, ghi nhận một năm thành công với
dụng cá nhân, Hệ thống tự động hóa xử lý và thẩm định hồ sơ tín dụng (LOS) nhằm
những cam kết và hướng đi đúng đắn.
cải thiện chất lượng dịch vụ tín dụng cá nhân.
Tầm nhìn
● Sang năm 2012, hơn 47.000 khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm khoảng
Gần hai mươi năm tích lũy kiến thức và kinh nghiệm, cùng với mạng lưới
65% doanh số tín dụng và 90% doanh thu từ các dịch vụ phi tín dụng của ngân
dụng của Techcombank. Với khách hàng cá nhân, Techcombanh cung ứng trọn bộ
như khách hàng bởi chính điều này làm cho Techcombank khác biệt và nổi bật.
các sản phẩm ngân hàng đáp ứng mọi nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng bao
Sứ mệnh:
gồm các sản phẩm tài khoản, tiết kiệm, tín dụng, thanh tóan, thẻ, đầu tư, bảo lãnh,
Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách
bảo quản tài sản trên nền tảng công nghệ hiện đại của hệ thống Globus, rất thuận
hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và
dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm.
27
Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều
cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thong qua việc triển
28
2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ
Huy động vốn theo các quy định, hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Kỹ
thương Việt Nam thông qua các hình thức sau:
để cùng mang lại giá trị tốt nhất cho Ngân hàng.
Phát triển nhân lực có nghĩa là Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những cán bộ
đạt thành tích.
Cam kết hành động : Techcombank luôn đảm bảo rằng công việc đã được
cam kết sẽ phải được hoàn thành”.[13]
2.1.2 Giới thiệu chung về Techcombank CN Võ Văn Ngân
Tên giao dịch tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi
nhánh Võ Văn Ngân.
Tên viết tắt: Techcombank Võ Văn Ngân.
Trụ sở chính : 6 Võ Văn Ngân, P. Trường Thọ, Q. Thủ Đức, TPHCM.
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân là một đơn vị
hạch toán phụ thuộc vào hệ thống Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam được
thành lập ngày 19/12/2009.
Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh cho các doanh nghiệp, tổ chức tài chính trong
và ngoài nước theo quy định và trong phạm vi quyền hạn theo phân cấp/uỷ quyền
của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế (L/C và nhờ thu kèm chứng từ),
chiết khấu, bao thanh toán, kinh doanh ngoại tệ theo quy định về quản lý ngoại hối
của Ngân hàng Nhà nước và của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Cất giữ, bảo quản và quản lý các giấy tờ có giá và các tài sản quý khác cho
khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện cung ứng các phương tiện thanh toán và thực hiện các dịch vụ
thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịch vụ ngân quỹ cho khách hàng theo
quy định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện các nhiệm vụ phát sinh về tiền gửi, tiền vay theo quy chế quản lý
vốn của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam.
Thực hiện chế độ kế toán, quản lý tài chính và lập báo cáo tài chính theo quy
định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam và theo chế độ hiện hành.
truyền thống.
Có nhiệm vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng cá nhân, thẩm định đề xuất
cho vay, lập hồ sơ vay vốn trình Thẩm định Hội sở, kiểm soát hồ sơ, trình Giám
Đốc ký hợp đồng tín dụng.
Trực tiếp kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn của đơn vị vay vốn, kiểm
tra tài sản đảm bảo nợ, đôn đốc khách hàng trả lãi và gốc đúng hạn. Thực hiện các
biện pháp xử lý nợ quá hạn.
Giám đốc Khách hàng doanh nghiệp:
Phòng Khách hàng doanh nghiệp:
Hỗ trợ Giám đốc chỉ đạo điều hành mảng Khách hàng doanh nghiệp, chịu
trách nhiệm về mảng chỉ tiêu doanh nghiệp. Tham gia bàn bạc với Giám đốc trong
việc điều chỉnh các mặt công tác của Chi nhánh.
Giám đốc dịch vụ Khách hàng:
Quản lý bộ phận Dịch vụ Khách hàng, xử lý các lỗi nghiệp vụ liên quan,
duyệt các bút toán hạch toán như nộp, rút, chuyển tiền….
Lập báo cáo định kỳ gửi Hội sở về các vấn đề liên quan đến Dịch vụ Khách
Tiếp cận doanh nghiệp, tìm khách hàng mới và giữ mối quan hệ với khách
hàng truyền thống.
Trực tiếp giao dịch với khách hàng doanh nghiệp, thẩm định đề xuất cho vay,
trình Thẩm định hội sở, trình Giám Đốc ký hồ sơ giải ngân. Thực hiện các nghiệp
vụ: bảo lãnh, L/C, chiết khấu Bộ chứng từ….
Trực tiếp kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng.
Chịu trách nhiệm báo cáo lên Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp.
hàng.
Bộ phận Hành chánh Nhân sự:
Phòng dịch vụ Khách hàng:
Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến quy trình thanh toán như thu, chi.
động của Ngân hàng.
chăm sóc khách hàng, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên đặc biệt là nhân viên
mới……
Thực hiện các công tác văn phòng như: đánh máy văn thư, lập bảng lương…
2.1.2.4 Định hướng kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân
Tập trung phát triển mạnh vào hai phân khúc: Khách hàng có thu nhập khá và khách
GĐ Chi nhánh Võ Văn Ngân
hàng ưu tiên tại các khu vực trọng điểm.
Phát triển mạnh lực lượng bán hàng với các chức danh bán tập trung vào phân khúc
GĐ Khách hàng
cá nhân
GĐ. Khách
hàng Doanh
Nghiệp
khách hàng hộ kinh doanh và vay mua nhà.
GĐ. Dịch vụ
Khách hàng
2.2 Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai
đoạn 2010-2012.
Đứng đầu mỗi phòng là các Giám đốc bộ phận và chịu trách nhiệm trước Giám đốc
Chi nhánh.
phần huy động trên địa bàn, tạo nguồn lực để cân đối tăng trưởng dư nợ bền vững.
Không chỉ thực hiện chính sách lãi suất linh hoạt, Chi nhánh còn đẩy mạnh công tác
chăm sóc khách hàng, tăng cường công tác tiếp thị khách hàng mới để tăng nguồn
vốn huy động và thực hiện giao chỉ tiêu huy động vốn đến từng bộ phận cán bộ
công nhân viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên về công tác
huy động vốn.
33
34
Nhờ đó, huy động vốn của Chi nhánh trong giai đoạn 2010-2012 tăng trưởng khá ổn
định.
Hình 2.2. Kết quả huy động vốn của TCB Võ Văn Ngân giai đoạn 2010 -2012
Năm 2010, huy động vốn bình quân đạt 124 tỷ đồng. Đến năm 2011, con số này đã
Bảng 2.1 Kết quả huy động vốn của Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn 2010
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm
2010
tăng nhẹ.
Sang năm 2012, Chi nhánh đạt 233 tỷ đồng huy động, đạt 83% kế hoạch đề ra và
Năm 2011
Tình hình huy động năm 2012 hết sức khó khăn khi Ngân hàng Nhà nước đưa ra
Giá
Huy động vốn bình quân 124
tăng lên mức 187 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 50,8% so với năm 2010. Trong
đó, huy động từ dân cư có tốc độ tăng trưởng khá ổn định, còn huy động từ tổ chức
- 2012
%
2012/
Hoàn
2011
thành
(+/)%
280
233
83,2
24,6
60
57
95,0
16,3
Tiền gửi có kỳ hạn
61
99
62,3
163
115
70,6
16,2
Trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại thì huy động vốn và cho
2. Tiền gửi từ tổ chức
35
8
11
37,5
15
14
93,3
27,3
( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn
2.2.2 Hoạt động tín dụng
yếu cho Ngân hàng. Xuất phát từ thực tế, vì nhiệm vụ và mục tiêu của mình, hoạt
động cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân luôn được chú trọng.
Bảng 2.2. Tình hình cho vay của Techcombank năm 2010, 2011, 2012
2010 – 2012 – Phòng Dịch vụ Khách hàng)
Đơn vị tính: tỷ đồng
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm
Năm
2010
2011
63
68
54,5
Chỉ tiêu
2011/2010
Năm
2012
2012/2011
( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn
2010 – 2012 – Phòng Giám đốc)
Copyright: Tài liệu đại học ©