1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG LÊ MINH QUYẾT

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh Hoà - 2014
2
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là trung thực.

Nha Trang, tháng 08 năm 2014
Tác giả
Lê Minh Quyết

ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Hồng Mạnh đã tận tình giúp đỡ và hướng
dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các phòng ban Chi nhánh Ngân hàng BIDV Nghệ
An đã cung cấp những thông tin, số liệu quan trọng có liên quan đến luận văn .
Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bàn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều
kiện, giúp đỡ và động viên tôi những lúc khó khăn nhất để tôi vượt qua và hoàn thành
luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!

Nha Trang, tháng 08 năm 2014
Tác giả

Phân tích nội bộ doanh nghiệp 16
1.3.1. Mô hình phân tích năng lực doanh nghiệp 16
1.3.2. Mô hình 7S của McKinsey 17
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 18
1.4.

Hoàn thiện, phân tích và lựa chọn chiến lược 19
1.4.1. Mô hình phân tích SWOT 20
1.4.2. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng QSPM 21
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 23
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NGHỆ AN 24
2.1.

Đặc thù của kinh doanh dịch vụ ngân hàng 24
2.2.

Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An 25
2.2.1. Giới thiệu chung 25
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động kinh doanh của BIDV Nghệ An 26
iv 2.2.3. Sản phẩm dịch vụ chủ yếu của BIDV Nghệ An 26
2.2.4. Cơ cấu tổ chức của BIDV Nghệ An 28
2.3.

Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động của
BIDV Nghệ An 30
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô 30
3.4.4. Nhóm chiến lược tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu 66
3.4.5. Nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu để vượt qua thử thách 67
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược của BIDV Nghệ An 70
3.5.1. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70
3.5.2. Giải pháp về Marketing 73
3.5.3. Giải pháp về công nghệ 76
3.5.4. Giải pháp nâng cao năng lực giám sát, phát triển sản phẩm 77
3.5.5. Giải pháp về tài chính 77
3.6.

Kiến nghị 78
3.6.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước 78
3.6.2. Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 79
TÓM

LƯỢC

CHƯƠNG

3 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
PHỤ LỤC
PEST
Political-Economics-Socio-
Technological
Chính trị-Kinh tế-Xã hội-Công
nghệ
QSPM
Quantitative Strategic Planning
Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng
R&D Research and Development Nghiên cứu và Phát triển
SWOT
Strengths-Weaknesse-
Opportunities-Threats
Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội-
Nguy cơ
TNHH Limited liability company Trách nhiệm hữu hạn
7 S
Structure-Strategy-Skill-Staff-
Style-System-Share vanlue
Cơ cấu tổ chức-Chiến lược-Kỹ
năng-Nhân viên-Phong cách-Hệ
thống
vii DANH MỤC BẢNG BIỂU
viii
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1. Mô hình phân tích PEST 10
Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của BIDV Nghệ An
30
Hình 2.2. Thị phần dịch vụ của BIDV Nghệ An và các ngân hàng trên địa bàn năm
2013
39
Hình 2.3. Cơ cầu nguồn nhân lực BIDV Nghệ An năm 2013
45
Hình 2.4 Cơ cầu nguồn nhân lực BIDV Nghệ An theo kinh nghiệm 2013
46 1 MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của các nước kinh tế
đang phát triển muốn tiếp cận nhanh nền kinh tế tiên tiến. Đối với Việt Nam, hội nhập

Hoàn thiện và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh là một yêu cầu cấp
bách và là sứ mệnh đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng nói chung và của
Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An nói riêng. Xuất phát từ tình hình
thực tiễn như vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An đến năm 2020 ” với mong muốn sẽ
góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa BIDV Nghệ An lên một vị thế mới
trong hệ thống BIDV nói riêng và hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Dựa trên các phương pháp luận nghiên cứu và đi sâu phân tích, khái quát hoá lý
luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, cùng với các phân tích và đánh giá thực trạng
hoạt động của BIDV Nghệ An để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh
Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Nghệ An đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp
để thực hiện chiến lược kinh doanh, nhằm đưa Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Nghệ An trở thành một trong những Chi nhánh ngân hàng mạnh của hệ thống
BIDV và trên địa bàn Tỉnh Nghệ An.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Nghệ An
- Đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của BIDV Nghệ An.
- Hoàn thiện hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho BIDV Nghệ An đến năm
2020 và đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề về kinh doanh và chiến lược kinh doanh ở
Chi nhánh BIDV Nghệ An.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong việc hoàn thiện chiến lược kinh
doanh cho BIDV Nghệ An đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp: Đề tài sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như phương
pháp tổng hợp, phân tích tài liệu, phương pháp thống kê, đồng thời sử dụng các
phương pháp phân tích ma trận, phân tích EFE, IFE, SWOT, IE…

Luận văn thạc sỹ (2011), “Phân tích chiến lược hiện tại và đề xuất hoàn thiện
chiến lược cho Ngần hàng thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam trong giai
đoạn 2011-2015” của Tác giả Hà Thu Trang.
Luận văn thạc sỹ (2011), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
thương mại cổ phần công thương Việt Nam-Chi nhánh Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015”
của Tác giả Nguyễn Tiến Phương.
4 Luận văn thạc sỹ (2011), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Thương
mại dầu khí Đồng Tháp” của tác giả Trần Văn Sơn.
Luận văn thạc sỹ (2010), “Chiến lược kinh doanh dịch vụ điện thoại di động của
công ty Viettel Telecom giai đoạn 2010 – 2015” của tác giả Phạm Kỳ Hưng.
Luận văn thạc sỹ (2010), “Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Xi măng 12-9” của tác giả Nguyễn Hữu Sáng.
Luận văn thạc sỹ (2010), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Đường Minh Hoàng” của tác giả Đào Tiến Dũng.
Luận văn thạc sỹ (2008), “
Hoàn thiện hoạch định chiến lược sản phẩm cho
Công ty CP chế tạo thiết bị điện Đông Anh” của tác giả Phạm Văn Khoa.

Luận văn thạc sỹ (2008), “Ứng dụng các mô hình phân tích yếu tố môi trường
làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển công nghệ
Nam Việt” của tác giả Nguyễn Thị Việt Hà.
Ngoài ra, còn có nhiều công trình khoa học được nghiên cứu trở về trước cũng
như các bài báo, bài viết đăng trên các báo, tạp chí, hội thảo trong nước, quốc tế và các
cuốn giáo trình, sách chuyên khảo cũng sẽ được tác giả tham khảo phục vụ cho công
tác nghiên cứu.
Có thể nhận thấy rằng, nhìn chung các công trình này đã hệ thống hóa được
nhiều vấn đề lý luận về các vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây chính là

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Nghệ An đến năm 2020 và giải pháp thực hiện
6 CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” được dùng
đầu tiên trong lĩnh vực quân sự ngay từ thời xa xưa, nhà lý luận quân sự thời cận đại
Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế.
Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện
để giành chiến thắng.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Dưới đây là một số quan điểm nổi
bật về chiến lược:
- “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn
lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
đó”.(Alfred Chandler, 1965)
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt mục
tiêu đó”. (Kenneth L.Adrew, 1988)
- “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”. (James B. Quinn,
1980
)
- “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”. (Johnson G. và Scholes K, 1997)

bên ngoài; hoàn thiện chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến
lược. Vì vậy, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ
hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
(
Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương, 2007, trang 13)

Quản trị chiến lược xuất phát từ các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ
đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với
quản trị chiến lược chính sách kinh
doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu
hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt
động giữa các chức năng của tổ
chức. (Nguyễn Hải Sản, 2006, trang 7)
Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức
năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi
trường
và chiến lược.
Quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ. (Đoàn Thị
Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2010, trang 8)

8 Cụ thể:
- Hoàn thiện một chiến lược mô tả hình ảnh phát triển trong tương lai của
doanh nghiệp
. Điều này cung cấp định hướng trong dài hạn, chỉ rõ hình ảnh doanh
nghiệp sẽ phấn đấu trở thành, tạo được các nhìn tổng thể cũng như tạo được cảm giác
rõ ràng về các hành động để đạt được mục đích đề ra.

khách hàng, sản phẩm dịch vụ, thị trường… trên cơ sở đó các chiến lược được lựa
chọn sẽ là phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài: Việc phân tích các yếu
tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình hoàn thiện
chiến lược. Mục đích của việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp
thấy được các cơ hội và thách thức đặt ra cho doanh nghiệp từ đó có thể hoàn thiện
được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế tối đa những ảnh
hưởng từ thách thức.
Bước 3: Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp: Việc phân tích
các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp giúp chúng ta nhận ra được những
điểm mạnh và điểm yếu riêng của doanh nghiệp. Việc nhận ra, đánh giá các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc hoàn thiện chiến lược,
giúp hoàn thiện chiến lược nhằm tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm
yếu của doanh nghiệp.
Bước 4: Thiết lập mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu dài hạn là những đích mong
muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về
hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Các chiến lược biểu thị
các giải pháp để đạt được mục tiêu lâu dài. Trong thực tế, việc thiết lập các mục tiêu và
chiến lược có quan hệ mật thiết với nhau và chúng thường được thực hiện đồng thời.
Bước 5: Hoàn thiện và lựa chọn chiến lược: Tóm tắt các cơ hội và thách thức,
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Phân tích tác động của các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) và các yếu tố bên trong
(Ma trận IFE).
- Sử dụng ma trận SWOT nhằm sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu
trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài để hình
thành nên chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
- Sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng QSPM để lựa chọn
chiến lược. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của chiến lược có thể lựa chọn,
do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược cụ thể.
10

Các nhân tố ảnh hưởng mà doanh nghiệp phân tích gồm: tốc độ tăng trưởng kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc
dân GDP, tổng thu nhập quốc nội GNP, thu nhập bình quân đầu người Khi nền kinh

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Kinh tế

Công nghệ

Xã hội

Chính trị
11 tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng hoạt động
của các doanh nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí
tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.
Lạm phát ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác
động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị
hạn chế, nó cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu
tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm. Trái lại, thiểu phát làm cho nền kinh tế bị
đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào

quốc gia đó. Các yếu tố pháp luật và chính sách của Chính phủ có vai trò quyết định
rất lớn đến việc tạo lập một môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không.
Sự ổn định chính trị, sự nhất quán về chính sách sẽ làm yên tâm đến các nhà đầu tư.
Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban
hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
không. Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một
phần những chính sách của tương lai.
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
Mô hình lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter thường được dùng trong
hoạch định chiến lược, là một công cụ chiến lược dùng để phân tích mức hấp dẫn của
một cấu trúc ngành, giúp hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành mà doanh nghiệp hoạt động,
giúp cho doanh nghiệp thấy được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này từ đó đề
ra các chiến lược phát triển theo hướng có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Tất cả 5 yếu tố cạnh tranh trong ngành cùng quyết định cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở lên
quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược. Dưới đây là những yếu tố chính cần
chú ý trong phân tích môi trường vi mô:
- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như ganh đua vị trí, sử dụng
những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Trong hầu hết các ngành, hành vi
cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể
kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại những hành vi đó, nghĩa là các
doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Hình mẫu hành vi và phản ứng này không
nhất thiết đem lại lợi ích cho doanh nghiệp đó là khởi đầu cạnh tranh. Nếu các hành vi
đối đầu leo thang, tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều bị thiệt hại. Theo M.Porter,
cường độ cạnh tranh là kết quả tương tác của nhiều yếu tố:
13
ngành khách hàng.
14  Không bị buộc phải cạnh tranh với các sản phẩm thay thế khác.
 Khách hàng thiếu tầm quan trọng với nhà cung cấp.
 Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng.
 Mức độ khác biệt hóa của người cung cấp hoặc gây ra chi phí chuyển đổi.
 Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng.
- Phân tích ảnh hưởng của khách hàng
Khách hàng đóng vai trò quan trọng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lượng cao
hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau. Tất cả đều
làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Theo M.Porter quyền lực thương lượng của
khách hàng phụ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau:
 Khách hàng mua số lượng lớn so với doanh số của người bán.
 Sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu mua của khách hàng.
 Sản phẩm khách hàng mua không có sự khác biệt.
 Khách hàng phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi.
 Khách hàng có lợi nhuận thấp.
 Khách hàng đe dọa tích hợp ngược.
 Sản phẩm không quan trọng đối với khách hàng.
 Khách hàng có đầy đủ thông tin.
- Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu người tiêu
dùng. Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra áp lực mà các sản
phẩm này gây ra. Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi
nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích và dự báo hàng hóa
thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi
ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trưởng.

trọng số
(1)

(2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố
cơ hội và thách
thức chính từ môitrường kinh doanh
bên ngoài của
doanh nghiệpCho điểm từ 0 đến
1, điểm càng cao
thì mức độ quan
trọng của yếu tố đối
với ngành càng
quan trọng

1= Doanh nghiệp ít phản
ứng
2= Doanh nghiệp phản
ứng trung bình

3= Doanh nghiệp phản
ứng trên trung bình

4= Doanh nghiệp phản