iBỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo
LÊ THỊ HỒNG NHUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY DU LỊCH TRƯỜNG SƠN
GIAI ĐOẠN 2013 – 2020
GIAI ĐOẠN 2013 – 2020Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH Khánh Hòa – 2014
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Lê Thị Hồng Nhung
iiiMỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH 5
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược 5
1.1.2. Quản trị chiến lược 6
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 7
1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 7
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 8
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong 8
1.2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn 8
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 8
1.3. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp. 9
1.3.1. Môi trường vĩ mô 9
1.3.2. Môi trường vi mô 14
1.3.3. Môi trường nội bộ 18
1.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 23
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 68
2.3.4. Đánh giá chung 71
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DU
LỊCH TRƯỜNG SƠN GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 76
3.1. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch trường Sơn giai đoạn
2013 – 2020 76
3.1.1 Xu hướng phát triển của du lịch Việt Nam trong thời gian tới 76
3.1.2 Tình hình phát triển du lịch tại Nghệ An 77
3.1.3 Phương hướng mục tiêu kinh doanh của công ty du lịch Trường Sơn giai đoạn
2013 - 2020 79
v3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013
– 2020 80
3.2.1. Công cụ đề xuất chiến lược - SWOT 80
3.2.2. Lựa chọn chiến lược 82
3.3. Các giải pháp thực thi chiến lược 86
3.3.1. Giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 86
3.3.2 Giải pháp cho chiến lược Marketing : 89
3.3.3. Giải pháp cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 95
3.3.4. Giải pháp cho chiến lược hội nhập liên kết 96
3.4. Một số kiến nghị 97
3.4.1. Đối với Nhà nước 97
3.4.2. Đối với Tổng cục Du lịch 98
3.4.3. Đối với tỉnh Nghệ An 99
KẾT LUẬN 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC
viiDANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26
Bảng 1.3: Ma trận SWOT 27
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn năm 2010 – 2012 40
Bảng 2.2: Tổng sản phẩm trong tỉnh Nghệ An 9 tháng đầu năm 2013 45
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Du lịch Trường Sơn Nghệ An giai đoạn
2010 – 2012 63
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Du lịch Trường Sơn 66
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của Cy Du lịch Trường Sơn – Nghệ An 67
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các khách sạn tại Thị xã Cửa Lò 70
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Du lịch Trường Sơn 81
Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO 84
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT 85
1MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam
cũng đã có được những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm
qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp
sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường, có
sự quản lý của Nhà nước, định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển
cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế
giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người
dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc
sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao
cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du
lịch là một tất yếu.
Ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để
phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã
được quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII
và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định:
“Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã
hội của đất nước”. Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển
du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát
triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã
chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du
- Đánh giá những mặt mạnh mặt yếu trong kinh doanh của Công ty Du
lịch Trường Sơn.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường Sơn và đề
xuất các giải pháp thực thi chiến lược cho giai đoạn 2014 – 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
* Đối tượng nghiên cứu:
Thực trạng kinh doanh của Công ty Du lịch Trường Sơn trong thời gian
qua và việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2014 – 2020.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt không gian: Nghiên cứu được thực hiện ở Công ty Du lịch
Trường Sơn trên địa bàn tỉnh Thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An.
- Về mặt thời gian: Dữ liệu trong đề tài là các số liệu của Công ty Du lịch
Trường Sơn từ năm 2010 đến năm 2012, định hướng hoạt động từ năm 2011 đến
năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
3- Về nội dung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Du lịch Trường Sơn giai đoạn 2013 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu (sách, giáo trình, ) về chiến lược kinh
doanh và quản trị chiến lược; các báo cáo về tình hình kinh doanh của Công ty
Du lịch Trường Sơn; các thông tin về chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam
trên các tạp chí chuyên ngành và trên internet.
- Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập dựa vào việc điều tra và phỏng vấn một
số cán bộ lãnh đạo của các Công ty Du lịch trên địa bàn Thị xã Cửa Lò, tỉnh
Nghệ An.
* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: thống kê, so sánh, phân
đoạn 2013 – 2020
”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông
qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh
để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh điện phù hợp cho Công ty
Du lịch Trường Sơn nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học
và thực tiễn để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu
quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.
6. Những đóng góp của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch
định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du
lịch nói riêng
- Ý nghĩa thực tiễn:
+ Đề tài nghiên cứu giúp cho Công ty Du lịch Trường Sơn nắm rõ các yếu tố
bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của mình. Từ đó xác
định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến lược kinh doanh,
giúp công ty phát triển thị trường du lịch trên địa bàn.
+ Kết quả của nghiên cứu là tài liệu tham khảo quan trọng để Công ty Du lịch
Trường Sơn xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh thích hợp, cho phép
công ty áp dụng phương pháp quản trị tòan diện doanh nghiệp sau này.
7. Dự kiến kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Du lịch Trường
Sơn, Nghệ An.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Trường
Sơn, Nghệ An giai đoạn 2013 – 2020.
5
6Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản
trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp
lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ lien quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trông tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.1.2. Quản trị chiến lược.
1.1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Trong quá trình quản trị chiến lược công tác hoạch định chiến lược đóng
vai trò hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ
bản cho doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này.
Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn
lực. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến
lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược
Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị
chiến lược đó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính
định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể
nên bao trùm lên cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao
quát mọi hoạt động của doanh nghiệp.
xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ
cơ bản, những nhóm khách hang cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật
hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành
tích mong ước tuyên bố bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà
doanh nghiệp mong ước.
Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh
(xác định cơ hội và thách thức)
Phân tích môi trường nội bộ
(xác định điểm mạnh và điểm yếu)
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Đánh giá và lựa chọn chiến lược
8 Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phát họa thành những
mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà
nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá
các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn
như mức tăng trưởng kinh tê của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng
nổ công nghệ thông tin, … sẽ cho thấy những cơ hội và các môi nguy cơ quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiên lược
nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối
đe dọa đó.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá
các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận
chức năng của công ty, bao gồm: quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản
Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể
thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số
chiến lược tốt nhất để thực hiện.
1.3. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.1. Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực
của nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế
được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và
thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược
đúng đắn, thích nghi với môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá
môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm
phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành
kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/
người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư ,v.v
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những
cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ
kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ
10đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực
cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt.
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn
xã hội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các
ngân hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng
của xã hội và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện
chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp. Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có
thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động
kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các
nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản
khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các
dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình
hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng
năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành,
các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật,
nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã
hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử. Trong các mối giao dịch kinh
doanh hoặc không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu
cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định
qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các
nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự
cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức
đối với các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản
phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc
độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D);
sự bảo vệ bản quyền
12Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh
nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe doạ cho những doanh
nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ.
chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác
nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và
tiết kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử
dụng thời gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ
(thể dục, thể thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn).
Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số,
thu nhập bình quân/ người/ hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với
các ngành là khác nhau. Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân
số đông, đây sẽ là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu
dùng, đồng thời là nơi cung cấp sức lao động dồi dào. Ngược lại, nơi nào tỷ lệ
sinh đẻ giảm, quy mô dân số thấp, các doanh nghiệp phải nổ lực tìm kiếm thị
trường mới, nhập khẩu lao động. Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước
Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem các quốc gia đông dân như Trung
Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nổ lực xây
dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường sang các nước này.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,
tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng
lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng
lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện
pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý
cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành
hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ
sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự
ổn định về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường
chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
14
cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Quyền lực
thượng thừa
của nhà
cung ứng
Quyền lực
thượng thừa
của người
mua
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
KHÁCH
HÀNG
SẢN PHẨM
THAY THẾ
NHÀ CUNG
ỨNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa các
các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả
năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong
ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh
Copyright: Tài liệu đại học ©