BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA MARKETING
  
BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài: Phân tích chính sách đào tạo của một doanh nghiệp
GVHD: Th.s Cảnh Chí Hoàng

Nhóm thực hiện: BB Group
Lớp: 11DMA1
Các thành viên:
1. Nguyễn Thị Trúc An
2. Trần Minh Đạt
3. Nguyễn Lô Minh Đức
4. Nguyễn Huy Hoàng
5. Hồ Thế Lực
6. Lưu Đức Minh
7. Nguyễn Thanh Nam
8. Lê Hoàng Trâm
9. Phạm Thị Thu Trang
10.Nguyễn Hải Thanh Triều
11.
12. Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
13. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG
DẪN
14. …………………………………………
…………………………………………

1.4. Thành tựu đạt được 12
1.4.1. Tại Việt Nam 12
1.4.2. Trong khu vực 13
1.4.3. Trên thế giới 13
2. Phần 2: Phân tích chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel 14
2.1. Tình hình nhân sự 14
2.2. Chính sách đào tạo nhân sự 15
2.2.1. Chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng 15
2.2.2. Chính sách đào tạo nhân viên hiện hành 21
2.3. Đánh giá chung về chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội Viettel 23
2.3.1. Ưu điểm 23
2.3.2. Nhược điểm 24
3. Phần 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo nhân sự
của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 25
3.1. Xây dựng trung tâm đào tạo tại khu vực phía Nam 25
3.2. Linh động thay đổi nội dung đào tạo 26
3.3. Xây dựng các khóa đào tạo theo từng nhóm đối tượng
nhân viên cụ thể 26
3.4. Sử dụng kết quả kỳ thi đánh giá năng lực làm công cụ
rà soát nhân viên 26
3.5. Nâng cao sức khỏe đội ngũ nhân sự 27
20. Tài liệu tham khảo 28
21. Phụ lục 29
22
23.
24.
25. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
26.

41. Một quốc gia muốn phát triển cần phải có các nguồn lực cho sự phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học – công nghệ, con người…Trong các
nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong
sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho
dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có
những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả
năng đạt được sự phát triển như mong muốn.
42. Trong xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế Việt Nam, lợi thế cạnh tranh là
yếu tố then chốt quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
hiện nay đang ra sức tranh thủ các nguồn lực sẵn có, từ việc huy động các nguồn lực tài
chính, nguyên vật liệu…nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh tốt nhất trước các đối thủ
cùng ngành.
43. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp luôn ý thức được rằng, nguồn lực có thể
tạo ra bước đột phá trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, duy trì và củng cố vị
thế của tổ chức trên thị trường chính là nguồn lực con người. Các doanh nghiệp thành
công trên thế giới đều quan niệm rằng nhân lực chính là tài sản đặc biệt quý giá của
bất kỳ một tổ chức nào. Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài
nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con
người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống
phát triển các nguồn lực.
44. Tại Việt Nam, lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông di động hiện đang là
một cuộc chiến giữa các ông lớn sở hữu cho riêng mình những lợi thế cạnh tranh khác
nhau. Cuộc chiến cạnh tranh thị phần với sự góp mặt ban đầu của những nhà mạng:
Viettel, Mobifone, Vietnammobile, Vinaphone, Gmobile… thì đến nay, doanh nghiệp
tạo dựng được vị thế vững chắc cũng như sở hữu số lượng người dùng khổng lổ chỉ có
thể nhắc đến hai đại gia viễn thông là Viettel và Mobifone. Trong đó, nhìn nhận dưới
góc độ người dùng thì Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đang có ưu thế hơn trong
cuộc đua cạnh tranh thị phần. Sở hữu một tiềm lực phát triển dồi dào cả về tài chính lẫn
công nghệ, nhưng yếu tố được đánh giá là chìa khóa then chốt cho sự phát triển của
Viettel chính là chính sách quản trị nhân lực mà cụ thể là chính sách đào tạo và phát

chất lượng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường thông tin di
động Việt Nam. Được bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và
truyền thông năm 2004. Liên tục những năm sau đó đến nay, Viettel luôn được
đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhất
với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàng
quan tâm chờ đón và ủng hộ.
• Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty
Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số
45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân
đội.
• Đến nay: Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị
thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàng
thân thiết:
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp
64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ
trên thế giới.
- Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi
tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao.
- Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà
cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam.
55. Ngoài ra, Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai
cung cấp nhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù
hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là người
bạn đồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu.
56.
57.
58.
2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của tập đoàn
 Tầm nhìn: “Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu mới
hàng đầu tại Việt nam trong đó lấy sản phẩm công nghệ thông tin và dịch vụ

2 Mô hình tổ chức quản lý của 1 công ty con
63. Gồm có 06 phòng sau:
- Phòng Nhân sự.
- Phòng Đầu tư.
- Phòng Kế toán, Tài chính.
- Phòng Kinh doanh.
- Phòng Kỹ thuật bảo trì.
- Phòng Kế hoạch.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc
Phòng Nhân sự Phòng Đầu tư
Phòng Kế toán, Tài
chính
Phó Giám đốc
Phòng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật bảo trì Phòng Kế hoạch
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77. Hình 1.2. Sơ đồ mô hình tổ chức các công ty con thuộc tập đoàn
78. Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty

tại Việt Nam.
• Số 2 về vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP và ADSL ở Việt Nam.
• Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam.
• Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam.
• Số 1 về đột phá kỹ thuật:
- Thu – phát trên một sợi quang.
- VoIP.
- Cung cấp GPRS trên toàn quốc.
- Thử nghiệm thành công Wimax.
- Triển khai NGN.
- Hệ thống tính cước tích hợp.
- MPLS.
- DWDM (40 x 10Gbps).
• Số 1 về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam.
2 Trong khu vực
• Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tiên đầu tư trực tiếp ra nước ngoài.
• Số 1 Campuchia về hạ tầng viễn thông.
3 Trên thế giới
• Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.
• Mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (theo tạp chí Wireless
Intelligence bình chọn).
• Giải thưởng “Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi” trong hệ
thống Giải thưởng Frost & Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009.
• World Communication Awards 2009 bình chọn Viettel là “Nhà cung cấp dịch
vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển”.
• World Communication Awards 2011 bình chọn Metfone – thương hiệu của
Viettel tại Campuchia là “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại
thị trường đang phát triển”.
79.
2 PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO

bị quân sự.
98. Hiện tập đoàn có 1.398 quân nhân chuyên nghiệp, 520 sĩ quan, chiếm 8%
tổng quân số. 80% trong số này tự nguyện gia nhập quân đội sau khi vào Viettel làm
việc.
99.
2.2. Chính sách đào tạo nhân sự
100. Viettel luôn đặt chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của mình lên hàng đầu. Hiện tại, Viettel có một trung tâm đào tạo chuyên trách
về các hoạt động đào tạo của tập đoàn, các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng
kiến thức và trung tâm này đóng vai trò then chốt trong sự nghiệp phát triển của
Viettel.
101. Đối với nhân viên, Viettel đưa ra nhiều hình thức đào tạo:
2.2.1. Chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng:
2.2.1.1. Quan điểm mới:
102. “Không đề cao tiêu chí có kinh nghiệm – khởi nguồn của
những định hướng quan trọng trong chính sách đào tạo”.
103. Hiện nay, đa số các công ty tại Việt Nam đều ưu tiên tuyển
dụng các ứng viên có kinh nghiệm làm việc bởi họ cho rằng những ứng
viên đó đã có trình độ cũng như tầm hiểu biết nhất định về công việc thực
tế, có thể nhanh chóng đóng góp cho sự phát triển của công ty. Thế
nhưng, Viettel lại có lối suy nghĩ khác. Công ty cho rằng người đã có
kinh nghiệm thực tế tuy không phải mất nhiều thời gian đào tạo nhưng họ
lại quen với văn hóa của doanh nghiệp cũ, khó thích nghi với các chính
sách mới.
2.2.1.2. Khóa học “Nhập ngũ Viettel”:
104. Ở Viettel có một quy định: “Bất kì một nhân viên nào khi
trúng tuyển vào Viettel sẽ phải tham gia khóa đào tạo sau tuyển dụng
(khoảng 10-12 ngày) trước khi chính thức thử việc và nhận nhiệm vụ tại
các đơn vị”.
105. Điều đặc biệt của khóa học này là các học viên sẽ phải học

122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129. Hình 2.2. Nhân viên mới trong quân phục chuẩn bị cho khóa
học
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143. Hình 2.3. Học gấp chăn, màn của mình theo quy định của quân
đội
144.
145.
146.
147.
148.
149.

kỳ với cách dạy: “Việc dạy kiến thức và kỹ năng bị hủy bỏ, Viettel chỉ
dạy văn hóa, binh pháp và cách thức quản lý”. Bên cạnh đó giáo viên sẽ
hướng dẫn cho học viên cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận một
vấn đề và học viên sẽ tự mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu. Nghĩa là, vấn
đề không phải là dạy cho họ kiến thức mà là tạo cho họ phương pháp
học.
176. Qua đó, phương pháp nghiên cứu mà Viettel đã truyền tải
đến các nhân viên mới vào của mình là:
• Đầu tiên, học viên cần xác định là xem mình có vấn đề gì không. Khi
tìm ra vấn đề thì học viên tự đặt câu hỏi, tìm lời giải cho vấn đề đó.
• Bước kế tiếp là kiếm thông tin và tìm đúng cái cần đọc, người cần
hỏi.
• Cuối cùng, khi tìm được tài liệu hoặc người tư vấn thì phải biết cách
đọc và đặt những câu hỏi tại sao để khai thác thông tin.
177. Với yêu cầu: “Hiểu được triết lý đào tạo, hiểu lý thuyết,
vận dụng được lý thuyết vào thực tế, tiếng Anh tốt” và với cách thức
trên, học viên đã luyện được cho mình tính chủ động, khả năng sáng tạo,
để có thể tự tin đương đầu với các tình huống “muôn hình vạn trạng”
trong quá trình làm việc sau này.
2.2.1.4. Chú trọng tác phong làm việc nhóm
178. Thay vì học viên nào đạt yêu cầu trước sẽ được ra trường
trước như thông lệ thì tại khóa học này, chỉ đến khi nào học viên cuối
cùng đạt yêu cầu, cả lớp mới được tốt nghiệp. Thế nên, muốn được tốt
nghiệp sớm, người khá trong lớp phải giúp đỡ người kém hơn. Theo triết
lý được đưa ra của vị lãnh đạo Viettel: “Tốc độ phát triển của tổ chức
tương tự như một cỗ xe ngựa. Vận tốc của cỗ xe ấy sẽ phụ thuộc vào vận
tốc của con ngựa yếu nhất”, việc đưa ra yêu cầu học viên yếu nhất quyết
định kết quả chung của toàn lớp sẽ khiến cho tinh thần tập thể, tình đồng
đội phát triển mạnh và trở thành yếu tố mang tính sống còn. Với triết lý
đó, Viettel đã khích lệ được tinh thần tập thể, thúc đẩy năng suất làm việc

182. Viettel chủ động sắp xếp thời gian cho nhân viên có nhu
cầu đi học tại các trường chuyên nghiệp, tu nghiệp ở nước ngoài, tham
gia các hội thảo chuyên ngành ở nước ngoài. Hơn thế nữa, còn hỗ trợ
kinh phí học tập hoặc trao cơ hội học bổng cho các cá nhân xuất sắc
2.2.2.3. Thường xuyên khai giảng khóa đào tạo “Phát triển hạt
giống lãnh đạo Viettel”
183. Những cán bộ cấp cao của Viettel phải tham gia khóa đào
tạo trong 1,5 tháng. Với mục tiêu chính là đào tạo nâng cao kiến thức
quản lý lãnh đạo, khóa học tập trung vào khả năng phát triển tư duy nhận
thức. Kết thúc khóa học, các học viên sẽ được đánh giá để phân loại khả
năng theo 3 nhóm: lãnh đạo, quản lý và chuyên gia.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
193.
194.
195.
196.
197.
198. Hình 2.6. Khóa học “Phát triển hạt giống lãnh đạo Viettel”
2.2.2.4. Tổ chức rất nhiều cuộc thi sát hạch trình độ nhân viên.
199. Thông qua đó, người Viettel phát hiện được mình còn hổng
kiến thức ở đâu để tự bổ sung. Đó cũng là căn cứ để sắp xếp lại công việc
và vị trí cho nhân viên.