GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
QUẢN TRỊ HỌC
NHÓM 3 LỚP T04
****************
1. Cao Thị Ngọc Quý 030126100753
2. Đặng Hồ Thanh Nguyên 030126100569
3. Đặng Việt Cường 030126100109
4. Đào Mỹ Loan 030126100445
5. Lê Thị Khá 030126100387
6. Nguyễn Đình Liêm 030126100430
7. Nguyễn Thị Anh Đài 030126101226
8. Nguyễn Thị Liên 030126100433
9. Nguyễn Thị Mỹ Hạnh 030126100316
10. Nguyễn Thị Thảo 030126100855
11. Phạm Đăng Thái 030126100873
12. Trần Thị Nhã Đoan 030126101217
13. Trịnh Như Ý 030126101253
14. Võ Thị Hồng Linh 030126100423
Quản trị chiến lược Page 1
Lời nói đầu
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh
dấu được vị thế, thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước bước
là cả một hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và sự khôn
ngoan trong điều hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh. Bởi lẽ
doanh nghiệp muốn tồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi trong: công
nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính
sách và thậm chí trong các chuẩn mực về ô nhiễm môi trường,… Sự thay
đổi đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng cũng có thể trở thành
nguy cơ, thách thức đối với sự tồn vong, phát triển của doanh nghiệp khác.
Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có một cái nhìn tinh vi, khách

Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50 – 60, khái niệm hoạch định chiến lược đã
thực sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Group và General Electric
đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay vì chỉ phân tích tài
chính. Tuy nhiên đến những năm 80, tiến triển của việc lập kế hoạch bị trì hoãn, nhiều
công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch, không dùng những phương pháp phân tích và lập kế
hoạch phức tạp nữa, và khái niệm “hoạch định chiến lược” đã sụp đổ vào đầu những
năm 90.
Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80? Đó
chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược. Quản trị thị trường chiến lược có
thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh hoạt cao hơn có thể
phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên ngoài thay vì ràng buộc tốc
độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch hằng năm.
Tuy nhiên, hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là chính
sách “tái cấu trúc” mà kéo theo sau là co hẹp cơ cấu doanh nghiệp, đóng cửa các chi
nhánh, cắt giảm các phòng ban. Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương pháp hoạch định
chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự thay đổi. Dẫn đến sự thất
bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức.
Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch định không
ngừng và thường xuyên ra quyết định. Và cho đến ngày nay nó càng được áp dụng rộng
rãi. theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ theo những thời
gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong số điều tra nói họ
thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một lịch trình nào. 60% nhà
quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà quản trị đưa ra
quyết định cho từng vấn đề là 73%.
1. KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH.
1.1. Khái niệm hoạch định:
Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:
 Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp tốt
nhất để thực hiện các mục tiêu đó.
 Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,

 Với chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ sở để xác định
chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ.
 Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ sở
để hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn thành
nhiệm vụ của mình.
 Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra, kiểm soát lấy
hoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.
Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi
cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu
những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.
2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi, cải
tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên, các quá trình triển khai ấy
thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống, dẫn đến sự
Quản trị chiến lược Page 5
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu ứng ngược lại, kéo
tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá sản chính vì sự thay đổi
không phù hợp này.
Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc. Một là khởi tạo công việc,
sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ đó. Ví dụ một
tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm, hải sản, để có thể
cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảo quản hàng hóa ở nhiệt
độ -20
o
C, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡ hàng.v.v. Sau khi đã tạo ra
được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phương tiện để phục vụ khách hàng, họ
phải duy trì dịch vụ đó. Như vậy ban đầu là tạo lập, sau đó là duy trì. Sau một thời gian,
sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnh tranh của đối thủ hay sự không hài lòng

đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa
chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ
bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào
Quản trị chiến lược Page 7
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
thực hiện. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao trùm
khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm. Như vậy, hoạch định chiến lược
định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một
bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công
ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công
ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và
các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ
mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc
kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh
thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác
mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý
nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà
họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động...
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh
của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách
hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọi người tới
bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm
vi trung và dài hạn. Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liên quan đến
khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân

 Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ
mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
Bước 3: Phân tích bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm
ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến
lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo
dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bối cảnh để phân tích điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích
các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt
động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro… Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của
tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích
môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiếu sư so sánh một cách khoa học. Kết
thúc mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công
ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với
khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại
các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh
Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và có
hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở ngại gì để
kịp thời điều chỉnh.
 Các mục tiêu dài hạn:
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ
chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp:
Quản trị chiến lược Page 9
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
- Sự thỏa mãn của khách hàng
- Hiệu quả, năng suất của nhân viên
- Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến
 Mục đích:

o Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá
o Đo lường kết quả thực hiện
o So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra
o Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
Quản trị chiến lược Page 10
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
o Tìm biện pháp khắc phục
3. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH:
3.1. Ma trận SWOT:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4
chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT không chỉ có ý nghĩa
đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý
nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu
phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là
một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,
California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do
Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất
bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra
"Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh
nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc
hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà

những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định.
- Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động
của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ, vấn đề
hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến
tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm
trong chiến lược.
- Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa lẫn
nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không được
công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ, khi hãng
có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng quyết định
không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây, thì
như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãng có những cố gắng
Quản trị chiến lược Page 12