1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA SƯ PHẠM
_____________________
NGUYỄN KIỀU OANH

CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO - BỒI DƯỠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG
VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Chuyên ngành: Quản lý Giáo dục
Mã số: 60.14.05


Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
Khoa Sư phạm - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Họp tại: …………………………………………………………….
Vào hồi: ………. ngày ……. tháng …… năm 2008

Có thể tìm đọc luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin Thư viện - ĐHQG Hà Nội
- Thư viện Khoa Sư phạm - ĐHQG Hà Nội

1
MỤC LỤC
Trang

MỞ ĐẦU 4
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 4
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 7
4. GIẢ THUYẾT KHOA HỌC 7

1.4.2. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA HÀN
QUỐC 36
1.4.3. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA THÁI
LAN 37
1.4.4. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA
SINGAPORE 40
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 42
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN
BỘ, GIẢNG VIÊN Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44
2.1.1. SỰ HÌNH THÀNH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 44
2.1.2. SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA ĐHQGHN 47
2.1.3. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ 49
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN CỦA ĐHQGHN 51
2.2.1. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC Ở ĐHQGHN 51
2.2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 55
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 66
2.3.1. LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN 66
2.3.2. LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO- BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 68
2.3.3. TỔ CHỨC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.3.4. CÔNG TÁC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.4. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 71

lượng, có phẩm chất đạo đức và lương tâm nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao,
có phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến; bảo đảm tỷ lệ sinh viên/giảng viên của
cả hệ thống GDĐH không quá 20. Đến năm 2010 có ít nhất 40% GVđạt trình độ thạc
sĩ và 25% đạt trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% GV đạt trình độ thạc sĩ,
35% đạt trình độ tiến sĩ…”
1

b. Kế hoạch chiến lược phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2020 của
ĐHQGHN đã đề ra mục tiêu là “phát triển ĐHQGHN ngang tầm các đại học tiên tiến
trong khu vực Đông Nam Á, trong đó một số ngành, chuyên ngành khoa học cơ bản,
công nghệ cao và KT-XH mũi nhọn đạt trình độ quốc tế; nâng cao vị thế và uy tín của
ĐHQGHN trong hệ thống GDĐH của Việt Nam và từng bước đạt trình độ quốc tế.”
c. Qua nghiên cứu thực tiễn chúng tôi nhận thấy một trong những nguyên
nhân dẫn đến những bất cập của đội ngũ cán bộ, nhất là đội ngũ GV và cán bộ
nghiên cứu của ĐHQGHN là công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được
quan tâm đúng mức, nhất là việc chậm đổi mới cơ chế, chính sách đào tạo-bồi
dưỡng cán bộ. Đã đến lúc vấn đề này phải được đặt thành một nhiệm vụ cấp thiết,
phải được đầu tư thích đáng để khắc phục những yếu kém về chất lượng đội ngũ
cán bộ hiện nay ở ĐHQGHN.
Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Các biện pháp quản lý công tác đào
tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN”. Đề tài nghiên cứu này
có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác quản lý và
phát triển đội ngũ cán bộ của ĐHQGHN trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý công tác
đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các biện pháp quản
lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của
ĐHQGHN.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu


- Đề tài nghiên cứu này sẽ góp phần cung cấp thêm các cơ sở khoa học và thực
tiễn để ĐHQGHN tiếp tục hoàn thiện quy trình tuyển dụng, sử dụng và đào tạo-bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, GV nhằm đạt các mục tiêu về đội ngũ cán bộ trong Kế
hoạch chiến lược phát triển ĐHQGHN đề ra.
6. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập tư liệu, tổng hợp, phân tích.
- Nghiên cứu thực tiễn: Điều tra chọn mẫu (bảng hỏi), phỏng vấn các GV,
CBQL trong các đơn vị đào tạo và lãnh đạo ĐHQGHN; xử lý tài liệu (các số liệu,
tư liệu) và phân tích kết quả điều tra.
- Các phương pháp nghiên cứu định lượng: thống kê
7. Phạm vi nghiên cứu 3
Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo - bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham khảo và
phụ lục, kết quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV
của ĐHQGHN
Chương 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ,
GV của ĐHQGHN
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

theo mục tiêu, chương trình, phương pháp và quy trình cụ thể, tương ứng với từng
bậc học (đại học, SĐH), từng loại hình đào tạo cụ thể (đào tạo chính quy, đào tạo
không chính quy). Khái niệm đào tạo thường được dùng cho chương trình giáo dục 5
sau trung học (có quan điểm đồng nhất với giáo dục đại học). Bồi dưỡng
(Improvement) là quá trình bồi bổ, tu dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn,
phẩm chất đạo đức của một cá nhân.
Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của một tổ
chức giáo dục và khoa học.
Ngoài ra còn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là quá trình cung cấp
kiến thức về chuyên môn, khả năng, thái độ để người lao động có thể đáp ứng được
yêu cầu của công việc hiện tại”.
1.2. Lý thuyết về quản lý và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ
1.2.1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý và phát triển nhân lực
1.2.1.1. Những biến đổi trong quan điểm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là quá trình làm việc với con người, thông qua con người để
đạt mục tiêu của tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay có thể hiểu quản lý nhân lực là
hoạt động của chủ thể quản lý bao gồm tuyển chọn, sử dụng, duy trì, phát triển,
động viên, đào tạo, bồi dưỡng
Tuy vậy, quan điểm quản lý nhân lực cũng được thay đổi và phát triển theo
từng giai đoạn phát triển của tổ chức và phương thức quản lý nhân lực.
Những cơ sở của sự thay đổi trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các
khía cạnh sau:
Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc trong
các tổ chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh.
Thứ hai, quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi.
Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực. Con người
được coi là nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức. Quản lý nhân lực với các hoạt
Dài
hạn Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ tham mưu

Giai đoạn thể chế hóa
Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng
thể và định hướng
viễn cảnh

Giai đoạn các nhân
viên đồng làm chủ
doanh nghiệp
Ngắn
hạn
Bậc 1:
Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ hành chính Giai đoạn hành chính

- Điều động, luân chuyển nhân lực theo yêu cầu tổ chức;
- Phát triển nhân lực thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng;
- Phát triển NNL thông qua hệ thống chính sách: tạo nguồn, môi trường hoạt
động, các chế độ tài chính, khen thưởng, đề bạt…
- Tuyển dụng - sử dụng - đào tạo - đãi ngộ là một khâu liên hoàn của nội dung
quản lý và phát triển NNL trong các tổ chức.

- Đào tạo
- Đào tạo lại
- Bồi dưỡng
- Tự đào tạo
- Tuyển dụng
- Bố trí
- Luân chuyển
- Đánh giá
- Đãi ngộ
- Mở rộng chủng loại
làm việc
- Mở rộng quy mô làm
việc
- Phát triển tổ chức tạo
ra việc làm
Leonard Nadler-Phát triển nhân lực KH&CN. NewYork,1980
Hình 4: Sơ đồ nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
1.3.3.2. Cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vĩ mô
- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vi mô
9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ
ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN
Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

2.1. Giới thiệu khái quát về Đại học Quốc gia Hà Nội
2.1.1. Sự hình thành và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Khái quát về sự hình thành
Trên cơ sở một số trường đại học khoa học cơ bản, đa ngành ở Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh, Chính phủ thành lập hai ĐHQG (ĐHQGHN -1993 và
ĐHQG TP HCM - 1995). Mục tiêu chính của việc hình thành hai ĐHQG là tạo cơ
chế thuận lợi để nhà nước ưu tiên đầu tư về cán bộ, tài chính, cơ sở vật chất, trang

10
đất nước trong tiến trình hội nhập quốc tế; tiêu biểu cho trí tuệ Việt Nam đóng vai
trò nòng cốt và đầu tầu đổi mới trong hệ thống GDĐH Việt Nam; là trung tâm giao
lưu quốc tế về khoa học, giáo dục, văn hóa của cả nước.
2.1.2.2. Mục tiêu phát triển
a. Mục tiêu chiến lược đến 2010:
b. Mục tiêu trung hạn đến 2010
2.1.3. Khái quát về đội ngũ cán bộ khoa học và GV
2.1.3.1. Cán bộ khoa học
a. Tổng số CBVC là 2.387 người, trong đó 1.611 CBKH (1.418 GV và 193
NCV), trong đó có 266 GS, PGS (chiếm 16,5%), 555 TS, TSKH (chiếm 34, 45%).
b. Một số đặc điểm của đội ngũ CBKH:
- Mạnh cả về số lượng và chất lượng so với các trường đại học trong nước
(64,9% có trình độ trên đại học, trong đó có gần 35 GS, 210 PGS, 19 TSKH, 486
TS, 541 ThS); nhiều cán bộ khoa học đầu ngành có uy tín cao không chỉ trong nước
mà cả trên thế giới.
- Được đào tạo cơ bản, có năng lực và kinh nghiệm trong công tác đào tạo và
NCKH.
- Nhưng trong tình trạng thiếu đồng bộ về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa
tuổi và phân bố không đều giữa các đơn vị, lĩnh vực, ngành học,
- Tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ cán bộ đầu ngành đang trở
nên gay gắt, đặc biệt là đối với lĩnh vực ngoại ngữ và một số ngành công nghệ cao,
kinh tế, xã hội mũi nhọn.
- Độ tuổi bình quân của cán bộ khoa học đầu ngành cao, nhất là các cán bộ
đầu ngành thuộc lĩnh vực khoa học Xã hội và Nhân văn .
- Số lượng cán bộ khoa học đầu ngành là nữ ngày càng ít. (hiện nay ở
ĐHQGHN, tất cả các nữ GS. đã hết tuổi công tác).
2.1.3.2. Cán bộ quản lý (CBQL)
ĐHQGHN có 3 cấp quản lý hành chính:
1) Đại học Quốc gia Hà Nội;

và giới tính;
 Cơ chế, chính sách tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ cán bộ chưa phù hợp với
sự chuyển đổi nền kinh tế và nền GDĐH trong thời kỳ đổi mới toàn diện.
 Công tác tuyển dụng, sử dụng, quản lý và đào tạo-bồi dưỡng cán bộ ở nhiều
đơn vị trực thuộc chưa thực sự được quan tâm, chưa có chính sách phù hợp
để phát huy nguồn lực CBKH trong nhà trường, do đó hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực KH&CN thấp, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và NCKH
của ĐHQGHN.
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN
2.2.2.1. Các hình thức đào tạo-bồi dưỡng
- Bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn lấy chứng chỉ (ngoại ngữ, tin học ),
- Đào tạo dài hạn cấp học vị sau đại học, 12
- Các khóa tập huấn nghiệp vụ khác (lớp chuyên đề ngắn hạn, các lớp tập
huấn chuyên môn ),
- Gửi cán bộ đi học các lớp tập huấn ngắn hạn do ĐHQGHN, các tổ chức
trong nước và nước ngoài về chuyên môn, tổ chức.
- Gửi cán bộ đi học ở nước ngoài theo chỉ tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo
hay trong các chương trình hợp tác song phương.
- Đào tạo tại chỗ do những người có trình độ và kinh nghiệm đối với người
mới vào nghề hoặc có trình độ thấp hơn.
- Đào tạo qua các hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế.
2.2.2.2. Chính sách về đào tạo-bồi dưỡng
Các đơn vị cũng đã có những hình thức hỗ trợ nhất định như tạo điều kiện
thời gian, hỗ trợ một phần kinh phí, tổ chức các lớp đào tạo tại cơ sở, tuy nhiên vẫn
chưa thể đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của một trường đại học mang tầm khu vực.
a. Nhu cầu tham gia đào tạo- bồi dưỡng
Nhu cầu tham gia đào tạo-bồi dưỡng của cán bộ là lớn. Trong 73% số người

số bộ, ngành có liên quan xem xét, phê duyệt với những nội dung chính như: mục
tiêu, đối tượng, nội dung đào tạo-bồi dưỡng, phương thức triển khai và đề xuất kinh
phí thực hiện. Sau khi được cấp trên thẩm định và phê duyệt đề án, ĐHQGHN yêu
cầu các đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo-bồi dưỡng để xem xét phê duyệt và cấp
kinh phí.
2.3.2. Lãnh đạo, chỉ đạo công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Lãnh đạo có vai trò định hướng chiến lược, đề ra những giải pháp, những biện
pháp và tạo ra các điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện thành công kế hoạch đã
đề ra với những nội dung chủ yếu sau:
2.3.2.1. Chủ trương, chính sách mang tính chiến lược
2.3.2.2. Ban hành các quy định về công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
2.3.3. Tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Việc tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thực hiện dựa trên kế hoạch
đã được xây dựng và theo định hướng chỉ đạo, lãnh đạo của các cấp uỷ đảng, chính
quyền của ĐHQGHN.
2.3.4. Công tác kiểm tra, đánh giá đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Công tác kiểm tra đánh giá ở ĐHQGHN về cơ bản còn rất hạn chế. Hàng
năm, ĐHQGHN rà soát số lượng và chất lượng công tác này chủ yếu dựa vào báo
cáo của cấp dưới, chưa tổ chức được đoàn kiểm tra, đánh giá và báo cáo chi tiết về
hoạt động đào tạo, bồi dưỡng. Bởi vậy, chất lượng và hiệu quả của công tác đào
tạo-bồi dưỡng chưa cao.
2.4. Một số nhận xét về công tác đào tạo-bồi dưỡng và quản lý công tác đào
tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN
 ĐHQGHN đã quan tâm chú ý đến công tác đào tạo-bồi dưỡng nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ GV phù hợp với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.
 ĐHQGHN tăng cường quản lý thông qua các văn bản và các chế tài nhằm
chuẩn hoá công tác đào tạo-bồi dưỡng. 14

3.2. Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên của
Đại học Quốc gia Hà Nội
3.2.1. Biện pháp 1: Thực hiện các chủ trương, chính sách của ĐHQGHN về
công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên
 Ý nghĩa của biện pháp 15
Thực hiện biện pháp này sẽ đạt được các mục tiêu sau:
- Khẳng định vai trò định hướng về chủ trương, chiến lược của cấp uỷ đảng,
lãnh đạo trong chỉ đạo công tác cán bộ của ĐHQGHN;
- Việc triển khai thực hiện cụ thể các chủ trương chính sách của Đảng uỷ và
BGĐ ĐHQGHN về công tác quy hoạch, đào tạo-bồi dưỡng cán bộ sẽ đảm bảo sự
thành công của công tác cán bộ trên cơ sở tính khoa học và thực tiễn của các chính
sách.
 Nội dung biện pháp
Các chủ trương, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thể hiện qua
một số nội dung chủ yếu sau đây:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ có quy mô hợp lý, có cơ cấu đồng bộ về chuyên
môn (ngành, chuyên ngành), trình độ (học hàm, học vị) và về độ tuổi, giới
tính…đảm bảo tính kế thừa và phát triển. Phấn đấu đến 2010 khoảng 95% cán bộ
giảng dạy, nghiên cứu có học vị trên đại học, trong đó 70% có học vị TS và 30% có
chức danh GS, PGS; hầu hết cán bộ giảng dạy có thể sử dụng tốt một ngoại ngữ
trong các hoạt động chuyên môn trong đó có 15% có thể giảng dạy chuyên môn
bằng ngoại ngữ.
- Xây dựng đội ngũ CBKH đầu ngành trong tất cả các ngành và chuyên ngành
đào tạo; chấm dứt tình trạng thiếu và hẫng hụt đội ngũ CBKH đầu ngành, nhất là
ngành khoa học Xã hội và Nhân văn.
- Hình thành một số nhóm nghiên cứu mạnh để giải quyết các nhiệm vụ đào
tạo và NCKH mũi nhọn, trọng điểm mang tính liên ngành cao.

- Những GV được tuyển dụng mà chưa có học vị TS thì chỉ được ký hợp
đồng làm việc có thời hạn từ 1 đến 3 năm. Sau 4 năm công tác, nếu GV là ThS thì
phải đạt học vị TS. và sau 7 năm công tác nếu GV là cử nhân thì phải đạt học vị TS.
- Giao đúng việc, đúng vị trí, phù hợp sở trường, nguyện vọng và kiểm tra,
đánh giá thường xuyên.
+ Đào tạo - bồi dưỡng
- ĐHQGHN và các đơn vị phải dành một khoản kinh phí riêng để đào tạo đội
ngũ GV đã được tuyển dụng mà chưa đạt chuẩn trình độ chuyên môn (chưa có học
vị TS);
- ĐHQGHN cần cho phép GV được nghỉ công tác để đi tu nghiệp ở trong và
ngoài nước (chẳng hạn cứ sau 3 năm học được nghỉ 1 học kỳ).
- Các đơn vị xây dựng các đề án quy hoạch, đào tạo-bồi dưỡng để ĐHQGHN
xem xét phê duyệt, cấp kinh phí.
- Đào tạo GV quốc tế bằng NSNN.
- Mời các GS có uy tín từ các trường đại học uy tín trên thế giới tham gia
giảng các chương trình chất lượng cao, các GV Việt Nam tham gia hướng dẫn
Seminar, qua đó học tập kinh nghiệm.
 Điều kiện thực hiện biện pháp
- Các đơn vị đào tạo phải rà soát lại toàn bộ đội ngũ GV để lập kế hoạch tổng
thể về đội ngũ GV và cán bộ trong một giai đoạn, đảm bảo tính chủ động cao về
cán bộ trước những biến động của thực tiễn. 17
- ĐHQGHN hướng dẫn chi tiết việc xây dựng đề án đào tạo-bồi dưỡng GV
của các đơn vị và phê duyệt quy hoạch đào tạo-bồi dưỡng cán bộ của các đơn vị
làm cơ sở pháp lý để thực hiện.
- Chỉ đạo đổi mới công tác tuyển dụng theo hướng tìm mọi biện pháp thu hút
cán bộ GV có trình độ cao.
- ĐHQGHN và các đơn vị đầu tư kinh phí để đào tạo GV.


18
- Cần đưa chương trình ISO để đánh giá hệ thống quản lý ở cả bốn chức năng
(kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm tra) qua đó nhận diện công tác quản lý, làm cơ
sở để tăng cường công tác này.
3.2.4. Biện pháp 4: Kết hợp thực hiện quản lý công tác NCKH với quản lý công
tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
 Ý nghĩa của biện pháp
Biện pháp này đem lại hiệu quả cao trong việc đào tạo GV thông qua các hoạt
động học thuật. Đánh giá chất lượng GV có thể căn cứ nhiều hơn vào đóng góp cho
NCKH hơn là giảng dạy. Đây là cách đánh giá hiện đại của các nước phát triển đối
với GV trong các trường đại học.
 Nội dung của biện pháp
Theo quan niệm đánh giá của các nước Âu-Mỹ, quản lý công tác phát triển
đội ngũ chủ yếu thông qua khả năng NCKH của họ. Qua thành tích NCKH mà đánh
giá chất lượng GV và đào tạo GV cũng thông qua thành tích NCKH.
Những nội dung quản lý công tác NCKH và đào tạo-bồi dưỡng sẽ phải hướng
tới mục tiêu:
- Năng lực NCKH của mỗi GV phải ở trình độ cao;
- Năng lực tổ chức nghiên cứu, phối hợp nỗ lực của các nhóm nghiên cứu;
- Năng lực trao đổi thông tin và hợp tác bình đẳng trong nhóm nghiên cứu;
- Năng lực tìm kiếm tài trợ cho các dự án nghiên cứu;
- Đạt được các thành tựu có tính mới trong nghiên cứu được cộng đồng
nghiên cứu trong nước và quốc tế thừa nhận.
 Điều kiện thực hiện biện pháp
- ĐHQGHN phải quyết tâm hơn nữa việc tích hợp NCKH với đào tạo, nhất là
SĐH.
- Sớm có giải pháp hoàn thiện cơ chế và mô hình đại học nghiên cứu theo
hướng điều chỉnh cơ cấu Đào tạo/NCKH/Dịch vụ từ 7/2/1 thành 5/3/2 vào năm
2015, tăng tỷ lệ đào tạo SĐH/ĐH thành 25% vào 2010.

nhật, gắn kết đào tạo với sử dụng, học đi đôi với hành.
 Điều kiện thực hiện biện pháp
- Coi trọng việc xây dựng và phát triển chương trình đào tạo-bồi dưỡng, xem
đó là điều kiện đầu tiên của chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng.
- Khai thác triệt để các dự án liên kết, hợp tác quốc tế với những cơ sở đào
tạo và NCKH có chất lượng và uy tín của nước ngoài để xây dựng và phát triển
chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ GV là một trong những điều kiện tốt để
thực hiện biện pháp này.
- Xây dựng và hình thành cơ chế hoạt động của các nhóm nghiên cứu trong
việc tổ chức xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng GV thông qua thực tiễn đào
tạo và nghiên cứu.
- Các đơn vị đầu tư kinh phí, đội ngũ cán bộ để chuyển đổi và nâng cấp các
chương trình đào tạo đã có thành các chương trình hiện đại và cập nhật.
3.2.6. Biện pháp 6: Đổi mới công tác kiểm tra đánh giá và đảm bảo chất lượng
công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên 20
 Ý nghĩa của biện pháp
Đánh giá là một khâu của quy trình đào tạo. Trong bất kỳ một hệ thống quản
lý nào, phản hồi qua đánh giá cũng được coi là yếu tố quan trọng. Nếu tổ chức tốt
khâu đánh giá theo phương pháp phân tích chi phí/lợi ích (cost-benifit analysis),
chất lượng và hiệu quả của các khoá đào tạo-bồi dưỡng sẽ tăng hơn, huy động được
nhiều nguồn lực hơn và trình độ đội ngũ cán bộ sẽ nâng cao đáp ứng yêu cầu xây
dựng ĐHQGHN thành đại học nghiên cứu chất lượng cao.
 Nội dung biện pháp
Việc đánh giá chất lượng và hiệu quả phải được coi là một công đoạn của quy
trình đào tạo. Theo một số nhà khoa học, “chất lượng đào tạo được đánh giá qua
mức độ đạt được mục tiêu đào tạo đã đề ra đối với một chương trình đào tạo” và do
đó, “chất lượng đào tạo thể hiện chính qua năng lực của người được đào tạo sau khi