1
MỤC LỤC
Trang

MỞ ĐẦU 4
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 4
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 7
4. GIẢ THUYẾT KHOA HỌC 7
5. ĐÓNG GÓP MỚI VỀ KHOA HỌC 7
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8
7. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8
8. CẤU TRÚC LUẬN VĂN 8
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÔNG CỤ 10
1.1.1. NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ (S&T MANPOWER) 10
1.1.2. QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN (S&T
MANPOWER MANAGEMENT AND DEVELOPMENT) 11
1.1.3. ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG CÁN BỘ KH&CN 12
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ 14
1.2.1. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN LÝ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 14
1.2.2. QUAN ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 19
1.3. PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26
1.3.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC KH&CN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26
1.3.2. VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ KH&CN TRONG TRƯỜNG
ĐẠI HỌC 27

2.3.1. LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN 66
2.3.2. LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO- BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 68
2.3.3. TỔ CHỨC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.3.4. CÔNG TÁC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.4. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 71
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 73
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 74
3.1. CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG BIỆN PHÁP 74
3.1.1. NGUYÊN TẮC CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ 74
3.1.2. NGUYÊN TẮC KHẢ THI 75 3
3.1.3. NGUYÊN TẮC KẾ THỪA VÀ PHÁT TRIỂN 77
3.2. CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI
DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA
HÀ NỘI 77
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 94
1. KẾT LUẬN 94
2. KHUYẾN NGHỊ 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC


Để đạt mục tiêu đó, ĐHQGHN xác định đội ngũ cán bộ, đặc biệt là
đội ngũ GV đóng vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định nâng cao chất
lượng đào tạo của ĐHQGHN. Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ GV của 1
Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GD ĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 (NQ
số 14/2005/NQ-CP, ngày 02 tháng 11 năm 2005. 5
ĐHQGHN còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn xây dựng và
phát triển ĐHQGHN trong điều kiện GDĐH Việt Nam đang từng bước hội
nhập với khu vực và quốc tế. Trong đó, nhiều vấn đề bức xúc cần sớm có
biện pháp giải quyết, đó là: đội ngũ GV và cán bộ khoa học thiếu đồng bộ
về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa tuổi và phân bố không đều giữa các
đơn vị, lĩnh vực, ngành học; tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ
cán bộ đầu đàn, đầu ngành đang trở nên gay gắt, đặc biệt là đối với một số
ngành công nghệ cao, kinh tế, xã hội mũi nhọn; độ tuổi bình quân của cán
bộ khoa học đầu đàn, đầu ngành cao, nhất là đối với các lĩnh vực khoa học
Xã hội và Nhân văn; một số lượng đáng kể GV chưa thường xuyên được
cập nhật thông tin về khoa học, công nghệ hiện đại, ít có cơ hội được đào
tạo, bồi dưỡng, tham gia NCKH, vì vậy năng lực và trình độ còn nhiều hạn
chế, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng của ĐHQGHN trong
giai đoạn mới.
Để đạt mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, ĐHQGHN đã
khẳng định: “đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao năng lực và trình độ
đội ngũ cán bộ giảng dạy, nghiên cứu, quản lý, đáp ứng yêu cầu đào tạo và
NCKH chất lượng cao ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực, tiến tới
đạt trình độ quốc tế là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu”

nhưng sau đó thì không được trọng dụng, không ít người khi thành đạt thì
chuyển đi nơi khác v.v…
Chúng tôi nhận thấy rằng, thực chất trong thời gian qua, công tác đào
tạo-bồi dưỡng cán bộ ở ĐHQGHN chưa được quan tâm đúng mức, nhất là
việc chậm đổi mới cơ chế, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ. Có lẽ đã
đến lúc vấn đề này phải được đặt thành một nhiệm vụ cấp thiết, phải được
đầu tư thích đáng để khắc phục những yếu kém về chất lượng đội ngũ cán
bộ hiện nay ở ĐHQGHN.
Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Các biện pháp quản lý công
tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN”. Đề tài
nghiên cứu này có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho
công tác quản lý và phát triển đội ngũ cán bộ của ĐHQGHN trong giai
đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý
công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các
biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội
ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN. 7
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu
+ Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý
và phát triển NNL.
+ Phân tích các lý thuyết về đào tạo-bồi dưỡng NNL trong GDĐH.
+ Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách đào tạo-bồi dưỡng
cán bộ của một số nước, rút ra những bài học nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
3.2. Khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán

- Nghiên cứu thực tiễn: Điều tra chọn mẫu (bảng hỏi), phỏng vấn các
GV, CBQL trong các đơn vị đào tạo và lãnh đạo ĐHQGHN; xử lý tài liệu
(các số liệu, tư liệu) và phân tích kết quả điều tra.
- Các phương pháp nghiên cứu định lượng: thống kê
7. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng quản lý công tác đào
tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham
khảo và phụ lục, kết quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ, GV của ĐHQGHN 9
Chương 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ, GV của ĐHQGHN
10
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Một số khái niệm công cụ
1.1.1. Nhân lực khoa học và công nghệ (S&T manpower)
"Nhân lực KH&CN là tập hợp những nhóm người tham gia vào các
hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ với các chức năng:
nghiên cứu sáng tạo, giảng dạy, quản lý, khai thác sử dụng và tác nghiệp,

chiến lược đúng đắn có tham khảo kinh nghiệm của các nước, trong đó đặc
biệt coi trọng cơ chế quản lý nhân lực KH&CN coi đây là biện pháp tất yếu
để con người tiếp thu, ứng dụng những kiến thức của khoa học, những tiến
bộ kỹ thuật và công nghệ, khơi dậy khả năng sáng tạo của con người, vươn
lên nắm bắt các thành tựu KH&CN thế giới; lựa chọn, chuyển giao và làm
chủ công nghệ. Từ đó đẩy mạnh sự phát triển KH&CN nước nhà ngang
tầm khu vực và quốc tế, góp phần quyết định đưa nước ta trở thành một
nước công nghiệp hiện đại.
1.1.2. Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower
management and development)
Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng
chiến lược và quy hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các
chính sách sử dụng, đào tạo-bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà
khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và các hoạt động KH&CN
trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển KT-XH của đất
nước.
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và
phát triển nhân lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông
qua các công cụ điều tiết vĩ mô của nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi
dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng v.v và các biện pháp chính sách cụ
thể của các cơ sở giáo dục. Trên cơ sở các thiết chế đã định theo đặc điểm
của từng cơ sở giáo dục, mỗi cán bộ GV, nhà khoa học tự phân tích các mặt
mạnh, yếu, xác định quyền lợi và nghĩa vụ để tự điều chỉnh hành vi của
mình nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. 12
Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ
sở GDĐH ngày càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực
KH&CN trong các trường đại học cũng đã được các trường quan tâm hơn,

đồng nhất với giáo dục đại học). Bồi dưỡng (Improvement) là quá trình bồi
bổ, tu dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức của
một cá nhân. Quá trình này có thể được tác động từ bên ngoài theo một
chương trình xác định, cũng có thể là một quá trình tự giác của một cá nhân
theo nhu cầu.
Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của
một tổ chức giáo dục và khoa học. Đồng thời với quá trình tuyển dụng, sử
dụng, quản lý cán bộ, đào tạo-bồi dưỡng là một nội dung cơ bản của công
tác quản lý và phát triển NNL. Công tác này bao gồm:
- Các chương trình đào tạo dài hạn (chính quy hoặc không chính quy)
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và cấp văn bằng xác nhận trình độ học
vấn tương ứng: cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ (nằm trong hệ thống văn
bằng nhà nước quy định).
- Các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn nhằm bổ túc kiến thức, nâng
cao trình độ chuyên môn, có (hoặc không) cấp các loại chứng chỉ
(certificate) xác nhận sau khi kết thức khoá học.
Đào tạo NNL là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong
một thời gian xác định nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để
con người thích nghi với công việc hiện tại mà họ đang đảm nhận.
Có thể hiểu theo cách khác, đào tạo NNL là quá trình trang bị những
kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có
thể đảm nhận được những công việc nhất định theo yêu cầu của tổ chức
hoặc nhu cầu cá nhân.
Đào tạo là quá trình tác động đến con người nhằm làm cho con
người lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo… một cách có
hệ thống, chuẩn bị cho con người thích nghi với cuộc sống và sự phân công
lao động để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 14

máy chỉ biết tuân thủ theo sự điều khiển của người chủ. Họ không được
tiếp xúc với cơ hội học hành, bồi dưỡng để nâng cao tay nghề và thu nhập.
- Bước sang giai đoạn những năm 1950, 1960 trở đi, quan điểm quản
lý nhân lực mang tính phiến diện, chủ yếu là quản lý hành chính, xử lý hồ
sơ, theo dõi nhân viên thực hiện các quy chế và thủ tục hành chính, thực
hiện đánh giá, trả công với các hình thức thưởng, phạt được phân hóa cao
độ. Giai đoạn này vẫn chưa nhấn mạnh tới phát triển NNL, nghĩa là sử
dụng lao động mà không bồi dưỡng để phát triển lao động.
- Tuy nhiên, trong khoảng 20 - 30 năm qua, cùng với sự thay đổi về
khoa học kỹ thuật, công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội, quan điểm và hành
vi quản lý nhân lực cũng có nhiều thay đổi. Những cơ sở của sự thay đổi
trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các khía cạnh sau:
Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc
trong các tổ chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh. Họ có trình độ văn
hóa cao hơn; được thông tin nhiều hơn; nhận thức đầy đủ hơn về các công
việc và quyền lợi. Các hệ thống giá trị cũng thay đổi, những nhu cầu cá
nhân cũng tăng lên, quan hệ con người trong tổ chức cũng đa dạng và phức
tạp hơn, yêu cầu về dân chủ và các yêu cầu khác gắn liền với thay đổi và
phát triển xã hội.
Thứ hai, liên quan đến quản lý nhân lực xuất hiện ngày càng nhiều
các yếu tố về quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi,
thích ứng cả về vai trò, chức năng quản lý nhân lực trong việc theo dõi thu
thập thông tin phản hồi, điều chỉnh chính sách, thực hiện vai trò tư vấn, vai
trò dịch vụ, kiểm tra, thực hiện các chế độ, chính sách.
Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực. Con
người được coi là nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức. Quản lý nhân
lực với các hoạt động tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên
quan đến “vấn đề con người” phải điều chỉnh thay đổi. Các khoa học như
Tâm lý học, Xã hội học được chú trọng áp dụng trong lĩnh vực điều hành tổ

17
yếu tố con người trong các hoạt động tổ chức. Dưới đây là một số mô hình
về quản lý con người theo quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
a. Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein
Edgar H.Schein đưa ra bốn mô hình quan niệm về con người, từ quan
điểm lợi ích kinh tế đến con người tổng thể.
 Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế
Giả thuyết lợi ích kinh tế dựa trên quan điểm cho rằng con người
trước hết bị thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế. Và vì những động cơ này
bị giám sát bởi tổ chức, nên con người thực chất là thụ động, bị điều khiển
sử dụng, bị thúc đẩy và giám sát bởi các tổ chức.
 Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội.
Dựa trên quan điểm của Elton Mayo cho rằng, về cơ bản con người
bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. Theo đó các lực lượng về mặt xã hội
của những nhóm phân chia theo địa vị xã hội là quan trọng hơn sự kiểm tra
theo quản lý của tổ chức.
 Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động
Mô hình thứ ba gắn với lý thuyết về sự phân cấp nhu cầu của
Abraham Maslow. Giả thuyết tự thân vận động cho rằng các động cơ được
chia thành năm nhóm trong một hệ thống theo thứ bậc, từ nhu cầu đơn giản
để duy trì sự tồn tại (nhu cầu sinh lý) đến những nhu cầu cao hơn là tự
khẳng định (nhu cầu xã hội). Theo đó mỗi con người luôn phấn đấu để tự
hoàn thiện mình và đạt được nhu cầu cao hơn.
 Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp
Giả thuyết phức hợp của Schein: con người là một thực thể và có khả
năng thay đổi, có nhiều động cơ kết hợp thành một chuỗi vận động phức
hợp. Con người có khả năng học hỏi để tìm những ra phương thức mới đáp
ứng lại môi trường và tạo ra các chiến lược quản lý nhằm đạt mục đích.

hẹp. 19
- Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những
tiềm năng trí tuệ của con người nói chung hầu như mới được sử dụng một
phần.
Hai giả thuyết này khác nhau một cách cơ bản. Mỗi hệ thống giả
thuyết có những tác động ảnh hưởng tới việc thực hiện các chức năng và
hoạt động của nhà quản lý. Và đây cũng là những luận cứ lý thuyết chính
về quản lý và phát triển nguồn nhân lực mà đề tài luận văn sử dụng để lý
giải về công tác quản lý đào tạo, bồi dưỡng cán bộ giảng viên ở ĐHQGHN.
Thuyết X
Thuyết Y
1. Công việc không có gì thích thú đối với
phần lớn mọi người
1. Công việc mang tính tự nhiên như trò chơi
nếu được kiểm soát tốt
2. Hầu hết mọi người không có khát vọng, ít
mong muốn trách nhiệm và mong được chỉ
bảo
2. Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối không cần
thiết khi phấn đấu theo các mục đích của tổ chức
3. Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo
trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức
3. Nhiều người có khả năng sáng tạo trong việc
giải quyết các vấn đề của tổ chức
4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh
lý và an toàn
4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu

kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó là con người - nhân
lực.
Khác với nhiều đề tài khoa học về lĩnh vực quản lý nhân lực trước
đây, thường sử dụng các hướng tiếp cận lý thuyết kinh điển để lý giải các
vấn đề trong quản lý nhân lực. Trong đề tài này bên cạnh các cách tiếp cận
kinh điển chúng tôi đã sử dụng các cách tiếp cận của những nhà quản lý
đương đại như Martin Hilb về quản lý nhân lực tổng thể: mục tiêu - chiến
lược - công cụ
Thời gian

Dài
hạn Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ tham mưu

Giai đoạn thể chế
hóa
Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng
thể và định hướng
viễn cảnh

Giai đoạn các nhân
viên đồng làm chủ

tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với các cấp phụ trách bộ phận chức
năng.
Bậc 3: Các cấp phụ trách bộ phận chức năng kiêm luôn công việc
điều hành nhân sự. Trưởng bộ phận nhân sự chỉ có nhiệm vụ bổ sung
những thiếu sót.
Bậc 4: Mức phát triển của hoạt động quản lý nhân lực đã ở bậc cao.
Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của
ban lãnh đạo doanh nghiệp. Như vậy các trưởng bộ phận nhân sự đại diện
cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban lãnh
đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức
quản lý nhân lực định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh
nghiệp. Qua đó các chức năng quan trọng trong ngành quản lý nhân lực
được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Trong thực tế hiếm khi mức độ phát triển của ngành quản lý nhân lực
vượt quá được mức độ phát triển bậc 3.
Mức độ phát triển của quản lý nhân lực có khác biệt rất lớn giữa các
quốc gia, các ngành và văn hoá doanh nghiệp.
Nhiều nhà nghiên cứu quản lý nhân lực đã tóm lược thực trạng thiếu
sót của hoạt động quản lý nhân lực này như sau: “có mô thức quản lý nhân
lực thì thiếu khảo nghiệm chi tiết; ngược lại, có khảo nghiệm chi tiết thì
thiếu mô thức”.
Vì chuyên môn hoá quá và còn thiếu nhiều kinh nghiệm quản lý
nhân lực quốc tế nên những công trình nghiên cứu của các nhà khoa học
quản lý nhân lực thường thiếu những đặc tính sau: thiếu tổng thể, thiếu hội
nhập và thiếu so sánh môi trường đa văn hoá. 22
Như một nhà khoa học về quản lý nhân lực nhận xét rằng, những
khiếm khuyết của lý thuyết quản lý nhân lực cản trở sự hội nhập, phát triển

nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng trong cung cách ứng xử”.
Theo định nghĩa của Martin Hilb, quản lý nhân lực (mang tính cách tạo
dựng cơ cấu tổ chức gián tiếp) là thành phần của mô thức quản trị và được
tách rời ra khỏi công việc chỉ huy nhân viên (mang tính cách điều khiển tổ
chức trực tiếp và phát triển tổ chức).
Như vậy, danh từ “quản trị” bao gồm toàn bộ các khía cạnh nhân sự
liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển một hệ thống xã hội định
hướng viễn cảnh:
 Cơ cấu: Nghĩa là xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho
nhân sự các hệ thống (chiếu theo các nhân tố gây ảnh hưởng bên trong và
bên ngoài) để điều khiển tiến trình.
 Điều hành: Nghĩa là lãnh đạo nhân sự trong ý nghĩa tạo ảnh hưởng
lên cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình hướng dẫn nhân viên và
vận hành hệ thống nhân sự.
 Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi để
liên tục hoàn thiện hoá việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Các quan điểm của Martin Hilb quản lý về nhân lực:
 Quản lý nhân lực tổng thể
Martin Hilb đã chọn một số chức năng quản lý nhân lực có tính chất
bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp, tổ chức. Trong trường phái quản lý
nhân lực Michigan, bốn chức năng liên kết giới thiệu trong Hình 3 dưới
đây được coi là thích hợp nhất: 24
Tuyển
Dụng
Hiệu quả
( công tác)

Đánh Giá
Hiệu Quả 25
Như vậy, các chức năng tuyển dụng, đánh giá hiệu quả, khen thưởng
và phát triển nhân sự nằm trong một tiến trình thứ tự, song cũng có sự tác
động qua lại. “Trong hệ thống này, thành tích là một thành phần không độc
lập vì từ đó, nó tạo ra lực tác động vào các chức năng khác và cũng bị các
chức năng khác tác động ngược trở lại”.
Trong quá trình tuyển dụng nhân sự, những ứng viên có khả năng
chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu của doanh nghiệp một cách tốt
nhất sẽ được chọn. “ Hiệu quả lao động của các nhân viên sẽ được ghi nhận
và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân sự. Kết quả đánh giá sẽ được
sử dụng làm nền tảng cho việc định lương bổng công bằng và hợp lý, qua
đó tạo nên nhuệ khí cho nhân viên. Mặt khác, kết quả đánh giá được dùng
làm cơ sở để phát triển nhân sự. Biện pháp phát triển này chẳng những làm
tăng năng suất cho nhân viên trong hiện tại mà còn cả trong tương lai nữa.
Điểm yếu của “mô hình liên kết” là quản lý nhân lực chỉ nắm vai trò
thụ động, trong đó viễn cảnh doanh nghiệp là nhân tố quyết định cho bốn
chức năng nhân sự trong mô hình lại không được đề cập tới.
 Quản lý nhân lực định hướng “viễn cảnh”
Viễn cảnh được hiểu là một hình ảnh rõ ràng của doanh nghiệp, của
tổ chức trong tương lai mà ta cần tạo ra. Như vậy, quản lý nhân lực định
hướng viễn cảnh được hiểu như sau: