ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o
PHẠM TIẾN CƢỜNG
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI
Xin trân trọng cảm ơn.
Hà Nội, ngày tháng năm 2010
Ngƣời thực hiện
Phạm Tiến Cƣờng
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU i
DANH MỤC HÌNH VẼ ii
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực 6
1.2. Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. 8
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực. 8
1.2.2. Thiết kế và phân tích công việc. 11
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên. 12
1.2.4. Bố trí nhân lực 15
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 16
1.2.6. Tiền lƣơng và tiền thƣởng. 17
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 21
1.3.1. Các nhân tố khách quan 21
THIẾT BỊ Y TẾ HÀ NỘI Error! Bookmark not defined.9
3.1. Những cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở
công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội. 59
3.1.1. Những cơ hội 59
3.1.2. Những thách thức đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ
phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội. 60
3.2. Các đề xuất và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong công ty cổ phần dƣợc phẩm thiết bị y tế Hà Nội. 61 3.2.1. Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và nâng cao hiệu
quả công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực. 61
3.2.2. Thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của ngƣời lao
động. 69
3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong công ty 74
KẾT LUẬN 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 i
phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
42
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
9
2
Hình 2.1
Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần Dƣợc
phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
30
3
Hình 2.2
trọng quyết định đến cả sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Đó chính
là yếu tố con ngƣời trong các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện đang đóng vai trò của lực lƣợng sản xuất
và là động lực quan trọng để tăng trƣởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm quốc
phòng an ninh. Trong những năm gần đây, vai trò của con ngƣời trong các hoạt
động ngày càng đƣợc nâng cao và coi trọng. Chính con ngƣời tạo ra của cải vật
chất cho xã hội, chính con ngƣời tạo ra các doanh nghiệp, điều hành hoạt động
của các doanh nghiệp, ra các quyết định, thực hiện các quyết định và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định đó trong mọi hoạt động.
Ngành dƣợc là một ngành đặc biệt, đây là ngành tạo ra sản phẩm phục vụ
cho nhu cầu, bảo đảm an toàn về tính mạng và sức khỏe cho ngƣời sử dụng. Sản
phẩm của ngành luôn luôn phải gắn bó với tính chất an toàn trong sử dụng, để
làm đƣợc đƣợc điều này đòi hỏi ngay từ khâu nghiên cứu, thử nghiệm và sản
2
xuất sản phẩm phải có kiểm soát chặt chẽ về mặt chất lƣợng sản phẩm thì mới
đảm bảo an toàn cho ngƣời sử dụng. Vì vậy, nguồn nhân lực trong ngành đòi hỏi
phải có những tiêu chuẩn nhất định theo quy định của pháp luật về hành nghề.
Đây là ngành đòi hỏi phải sử dụng những lao động có trình độ chuyên môn đƣợc
đào tạo bài bản, có sự kiểm tra, đánh giá chặt chẽ khi tuyển chọn và sử dụng lao
động. Ngƣời lao động trong ngành này đòi hỏi phải coi lao động xuất phát từ cái
tâm muốn bảo vệ sức khỏe và tính mạng cho ngƣời sử dụng.
Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói
chung và đối với Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội nói riêng là
một vấn đề hết sức quan trọng vì quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả sẽ góp
phần quan trọng vào việc tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng sản
phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp và khẳng định chỗ đứng của doanh
nghiệp trên thị trƣờng.
Hiện nay Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội đã hoạt động
ở Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Thiết Bị Y Tế Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian nghiên cứu là trƣớc và sau khi cổ phần hóa (2003)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phƣơng pháp
nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình công tác quản trị
nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội bằng cách
xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Phƣơng pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở Công ty cổ phần
Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm
hiểu về công tác quản trị nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích
những ƣu điểm, nhƣợc điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn
chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết
bị Y tế Hà Nội, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của công ty.
4
5. Những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội, từ
đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân
lực để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm
Thiết bị Y tế Hà Nội.
6. Nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu luận văn đƣợc chia làm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con ngƣời.
Trong quản lý và sử dụng con ngƣời, nếu khai thác về mặt thể lực của con
ngƣời thì đến một thời điểm nào đó sẽ bị giảm sút và dần cạn kiệt. Nhƣng nếu
khai thác về mặt trí lực của con ngƣời thì chƣa bao giờ cạn kiệt, đôi khi trí lực
của con ngƣời lại tăng lên thông qua sự vận động của trí óc.
Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản
trị nhân sự, quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị
nguồn nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều góc độ khác nhau :
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức.[8,8]
6
Nếu chú ý vào chức năng quản lý con ngƣời thì có thể hiểu quản trị nguồn
nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nguồn nhân lực cũng đƣợc coi là hệ thống các quan điểm, các
hoạt động thực tiễn đƣợc sử dụng trong việc quản lý con ngƣời của một tổ chức
nào đó nhằm đạt đƣợc sự tối ƣu cho cả tổ chức và nhân viên.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, nhƣng tóm
lại thì: Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên
quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.[7,7],
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Quản trị
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc họ phải cải tổ lại tổ chức của mình theo hƣớng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi
vậy, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn
đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng. Do vậy việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải
đƣợc quan tâm hàng đầu.
Tóm lại, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản
trị học đƣợc cách giao tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách
lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá
nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh
đƣợc những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.[8,10]
8
1.2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Công tác quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt
động nhƣ: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố chí nhân viên,
đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên, tiền lƣơng.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế
hoạch, chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ đƣợc đáp ứng đầy đủ số lƣợng,
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và lựa chọn chiến lược của
doanh nghiệp.[6,44]
Phân tích môi trƣờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp đƣợc phân chia thành ba nhóm : Môi trƣờng vĩ mô, môi
trƣờng tác nghiệp (vi mô) và môi trƣờng nội bộ.[6,44]
Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trƣờng kinh
doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ƣu
nhƣợc điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phƣơng
hƣớng hành động cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.[6,49]
Nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh
nghiệp. Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm
các nội dung sau:
Phân
tích
môi
trƣờng,
xác
định
mục
tiêu,
hình
thực
hiện
Chính
sách
Kế
hoạch /
chƣơng
trình
Thực
hiện :
- Thu hút
- Đào tạo
và phát
triển
- Trả
công và
kích
thích
- Quan
hệ lao
động
Hình 1.1 : QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
(Nguồn:Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, 2005)
10
- Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ
nhiệt tình tận tâm, sáng kiến trong công việc.
Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và
phân tích công việc thƣờng đƣợc sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu
cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo, thù lao lao động.
- Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các điều kiện cụ
thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
- Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ xem ở từng công việc cụ thể, ngƣời lao động có những nhiệm vụ,
trách nhiệm gì; hoặc thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực
hiện nhƣ thế nào; những máy móc, thiết bị, công nghệ nào đƣợc sử dụng cụ thể;
những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng nhƣ các
yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để
thực hiện công việc.[6,69]
- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và
làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó; nhờ đó ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích
công việc là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra
các quyết định về nhân lực nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao dựa trên các tiêu thức
khác nhau có liên quan đến công việc.
Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhƣng tựu chung lại
có thể chia thành bốn bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích:
12
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự và thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.[7,26]
Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời
phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.
Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất – kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc
tổ chức.
Để tuyển dụng đƣợc nhân viên đạt đƣợc kết quả cao thì phải có các bƣớc
tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các
thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển dụng bao gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Thông báo tuyển dụng.
Là quá trình thu hút ngƣời có khả năng nộp đơn xin việc. Bƣớc này cần đƣa
ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp.
Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển.
- Số lƣợng lao động cần tuyển.
- Yêu cầu đối với ứng viên (tùy theo từng công việc mà đƣa ra các yêu cầu cụ
thể về trình độ, kỹ năng, tuổi tác).
- Điều kiện làm việc, các khoản lƣơng, chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động
của doanh nghiệp.
khả năng ứng xử.
15
- Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tùy theo mục đích ngƣời tuyển
chọn đƣa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi phù hợp.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc.
Việc thẩm tra này có thể đƣợc thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè,
đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm
hiểu xác định độ tin cậy của thông tin thu đƣợc.
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe.
Các ứng cử viên có thể điền vào bản kê khai về tình hình sức khỏe và sau đó
bác sỹ sẽ khám lại tình hình thực thế của ngƣời đƣợc tuyển.
Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn.
Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để
nâng cao trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo đối với nhân viên trong tƣơng lai.
Bước 6: Thăm quan trực tiếp công việc cụ thể.
Các ứng cử viên sẽ đƣợc giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về
trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng.
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá
kết quả công việc) nhà quản lý sẽ căn cứ vào kết quả của các bƣớc trên để ra quyết
định tuyển chọn hoặc từ chối.
1.2.4. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực là sắp xếp ngƣời lao động vào đúng vị trí, đúng công việc,
phù hợp với khả năng của ngƣời lao động. Đây là việc quan trọng nhất đối với các
nhà quản lý, vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn kết quả làm việc của
ngƣời lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Ngƣời lao động chỉ có thể hoàn thành tốt công việc nếu nó phù hợp khả năng
của mình. Còn với những công việc vƣợt khỏi khả năng của họ, họ sẽ không hoàn
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Sự cần thiết phải đào tạo:
Trong sự nghiệp, sức lao động là một tài nguyên vô cùng quý giá; Đó là hoạt
động sản xuất kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện
17
đại và sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật, công nghệ, các doanh nghiệp
phải thƣờng xuyên đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động của mình.[6,198]
Trong nền kinh tế thị trƣờng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng
gay gắt đã buộc các doanh nghiệp phải biết tuyển chọn lao động và đào tạo nhân
viên nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững trên thƣơng trƣờng.
- Ý nghĩa của việc đào tạo và nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực:
* Đối với doanh nghiệp: Đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
thể thích ứng và theo kịp với phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ; đảm
bảo cho doanh nghiệp có một nguồn lao động giỏi, có tay nghề cao.
* Đối với ngƣời lao động: Ngƣời lao động phải nâng cao trình độ văn hóa và
nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu. Nhờ đó ngƣời lao động làm việc tự
tin, đạt hiệu quả cao hơn, thích ứng với kỹ thuật mới.
* Đối với kinh tế: Cho phép tránh đƣợc sự thất nghiệp có tính cơ cấu do khi
có nghề mới xuất hiện, nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, sẽ nảy sinh về hiện tƣợng cầu
về lao động ở loại này tăng và giảm ở loại khác.
1.2.6. Tiền lƣơng và tiền thƣởng.
1.2.6.1. Chế độ tiền lương:
Tiền lƣơng đƣợc hiểu là số lƣợng tiền tệ mà ngƣời sử dụng lao động trả cho
ngƣời lao động khi họ hoàn thành công việc theo thỏa thuận đƣợc ghi trong hợp
đồng. Nhƣ vậy, tiền lƣơng phụ thuộc vào giá trị sức lao động, khả năng kinh tế của
ngƣời sử dụng lao động, khả năng trao đổi, đàm phán của các bên về mức lƣơng.
Tiền lƣơng có vai trò rất lớn, không chỉ đối với bản thân ngƣời lao động mà
còn đối với ngƣời sử dụng lao động. Tiền lƣơng luôn gắn bó với với ngƣời lao động
theo trình độ chuyên môn khác nhau giữa các nhóm lao động. Thang lƣơng bao
gồm một số nhất định các bậc và những hệ số tiền lƣơng tƣơng ứng. Đối với một số
nghề do không thể phân chia đƣợc các mức độ rõ rệt, hoặc do đặc điểm của công
việc phải bố trí lao động theo cƣơng vị và trách nhiệm nên thƣờng không gọi là
thang lƣơng mà gọi là bảng lƣơng.
Copyright: Tài liệu đại học ©