Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 1
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT BẢNG
BIỂU
TÊN BẢNG BIỂU Trang
1 Bảng 2.1 Danh mục các sản phẩm sản xuất kinh doanh chính của Công
ty TNHH XD & TM Đức Nam
19
2 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM
Đức Nam giai đoạn 2010 - 2012
21
3 Bảng 2.3 Mô hình mạng lưới bán hàng và các ưu hạn chế của các ĐTCT
chính của Đức Nam
27
4 Bảng 2.4 Số lượng và trình độ lao động tại Công ty TNHH XD & TM
Đức Nam
31
5 Bảng 2.5 Tổng hợp số lượng các điểm và tuyến bán hàng của Công ty
TNHH XD & TM Đức Nam
35
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 2
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT HÌNH
VẼ
TÊN HÌNH Trang

trường. Và công tác tổ chức MLBH cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh mà bản thân
các DN quan tâm. Việc lựa chọn mô hình tổ chức MLBH phù hợp sẽ góp phần tạo điều kiện
để công ty dễ dàng hơn trong việc tiếp cận các khách hàng (KH) của mình và giúp cho KH dễ
dang tiếp cận nguồn hàng của DN. Qua đó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ hàng hóa của DN, giúp
tăng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường. Đồng thời
việc lựa chọn mô hình MLBH phù hợp sẽ giúp cho DN tiết kiệm được tối đa các nguồn lực
của mình như nguồn lực tài chính, con người,…
Ngành thạch cao là một ngành mới gia nhập thị trường Hà Nội trong khoảng 10 năm trở
lại đây. Tuy nhiên hiện nay, ngành này khá phát triển và trong tương lai sẽ còn phát triển hơn
nữa cùng với sự phát triển của nên kinh tế. Hiện nay KH chủ yếu của ngành thạch cao là các
đại lý và các công trình xây dựng của các tổ chức chính phủ và phi chính phủ. Nhưng trong
tương lai, cùng với sự phát triển của nên kinh tế, thu nhập của người dân tăng lên, đối tượng
KH là các hộ gia đình sẽ ngày càng gia tăng. Tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các DN kinh
doanh trong ngành. Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi của môi trường kinh tế, nhu cầu của KH
của sẽ thay đổi. Do đó, bản thân các DN phải xây dựng và lựa chọn cho mình một mô hình
MLBH phù hợp để có thể thúc đẩy hoạt động tiêu thụ và giữ vững vị thế cạnh tranh của mình.
Hiện tại Đức Nam cũng rất chú trọng đến công tác tổ chức MLBH của công ty. Và MLBH
hiện tại đã mang lại cho Đức Nam rất nhiều thuận lợi trong việc tiếp cận và tư vấn sản phẩm
cho khách hàng, nhà quản lý dễ dang phân công công việc và theo dõi việc thực hiện công
việc của các nhân viên. Tuy nhiên mô hình MLBH hiện tại của Đức Nam vẫn chưa đáp ứng
được yêu cầu về sự linh hoạt và sự thích ứng đối với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Mô hình MLBH của công ty còn chưa phù hợp với tình hình thị trường như hiện nay. Hơn
nữa do khách hàng của công ty khá phân tán, do đó việc áp dụng đơn thuần MLBH theo
khách hàng là chưa đủ và làm phát sinh nhiều chi phí cho lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp.
Xuất phát từ những lý do trên, nhận thấy, việc hoàn thiện công tác tổ chức MLBH hàng
cho Công ty TNHH XD & TM là cần thiết trong giai đoạn này, do đó em đã quyết định lựa
chọn đề tài"Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD &
TM Đức Nam"làm đề tài nghiên cứu.
2. Tổng quan nghiên cứu

TNHH XD & TM Đức Nam.
- Thứ hai: Đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiệncông tác tổ chức MLBH của Công ty
TNHH XD & TM Đức Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Đề tài: “Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD &
TM Đức Nam” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 6
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về công tác tổ chức MLBH, bao gồm: các mô hình tổ
chức và lựa chọn các mô hình tổ chức MLBH, tổ chức và lựa chọn các điểm và tuyến bán
hàng của doanh nghiệp.
- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện công tác tổ chức MLBH của
Công ty TNHH XD & TM Đức Nam
- Đề xuất một số giải pháp nhằm Hoàn thiện công tác tổ chức MLBH cho Công ty
TNHH XD & TM Đức Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian : Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tổ chức MLBHcủa Công ty TNHH XD
& TM Đức Nam trên địa bàn Hà Nội.
- Về thời gian : Các dữ liệu, các thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu được thu thập trong
thời gian từ năm 2011 – 2013, đề tài có ý nghĩ ứng dụng đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số thông tin dữ
liệu từ các sách, báo, các bài luận văn tốt nghiệp của các khóa trước. Cụ thể, Với các loại sách
báo, có tham khảo Giáo trình quản trị bán hàng của James M. Comer (2002); Quản trị bán
hàng của Bùi Văn Danh (2012); Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mạicủa
Lê Quân, Hoàng Văn Hải; Giáo trình Quản trị DNTM của Phạm Vũ Luận (2004);
Với các luận văn, khóa luận của các khóa trước, có tham khảo các tài liệu sau:
[1] - Trần Thị Hường (2009), "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng sản
phẩm bếp ga tại thị trường Hà Nội của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và phân phối Facom

doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của
Công ty TNHH XD & TM Đức Nam.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng
của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 8
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của
doanh nghiệp
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng
1.1.1.1. Bán hàng
Bán hàng (BH) là một thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến trong cuộc sống ngày nay.
Tùy từng cách tiếp cận mà người ta có được các định nghĩa khác nhau về BH. Sau đây là một
số cách tiếp cận cơ bản:
Tiếp cận dưới góc độ kinh tế: BH được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản
phẩm hàng hóa (thay đổi từ hình thái sở hữu thành tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của
người tiêu dùng về giá trị sử dụng,nhờ đó mà người bán đạt được mục tiêu của mình.
Tiếp cận dưới góc độ thương mại: BH là một mắt xích trong chu kỳ kinh doanh của
doanh nghiệp (DN), BH là việc dịch chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua, đồng
thời thu được tiền hàng.
Tiếp cận dưới góc độ chức năng: BH là một bộ phận của quá trình kinh doanh, là hoạt
động kinh tế của DN, là khâu mang tính quyết định trong hoạt động kinh doanh, chuyên thực
hiện nhiệm vụ liên quan đến việc chuyển hóa hình thái giá trị hàng hóa từ hàng sang tiền của
tổ chức.
Theo James M. Comer ( 2002 ): “BH là hoạt động mang tính cá nhân trong đó người
bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua
nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”.
Trên thực tế tồn tại rất nhiều các quan điểm khác nhau về BH. Song tựu chung lại chúng

trúc chuyên hóa theo chức năng và cấu trúc pha trộn. Trong đó cấu trúc theo KH lại được
phân thành các cấu trúc nhỏ như: Cấu trúc thiên về thị trường tức chia theo loại thị trường để
phục vụ, giúp người bán có được những tầm nhìn sâu và theo dõi được những thay đổi cũng
như khuynh hướng ảnh hưởng đến sức cầu sản phẩm; Cấu trúc theo cỡ KH là cấu trúc chia
KH ra từng nhóm lớn nhỏ theo sức mua của họ; Cấu trúc theo KH mới và KH hiện có là cấu
trúc chia LLBH làm hai nhóm, một nhóm phục vụ KH hiện có và một nhóm phục vụ KH
mới”.
Theo quan điểm của James M.Comer (2002): Việc tổ chức MLBH là việc lựa chọn sơ
đồ tổ chức cho kênh phân phối. MLBH phải cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ do KH
yêu cầu, đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra.
Từ các quan điểm trên, tựu chung lại chúng ta có thể hiểu: “Tổ chức MLBHlà việc DN
tiến hành lựa chọn cho mình một mô hìnhMLBH và các điểm, tuyến BH phù hợp, từ đó tiến
hành triển khai và phát triển MLBH nhằm đạt được mục tiêu BH”.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 10
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
1.1.4. Tổ chức lực lượng bán hàng
LLBH của DN bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình BH của
DN. LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu BH của DN, là cầu nối
cơ bản nhất giữa các DN và KH.
Tổ chức LLBH bao gồm các công việc chủ đạo như: Xác định cơ cấu LLBH, xác định
các tiêu chuẩn của LLBH, tuyển dụng LLBH, huấn luyện LLBH, tạo động lực cho LLBH.
1.2. Nội dung công tác tổ chức MLBH của doanh nghiệp
1.2.1. Lựa chọn mô hình tổ chức MLBH của doanh nghiệp
1.2.1.1. Các mô hình tổ chức MLBH cơ bản của doanh nghiệp
a. Mô hình MLBH theo khu vực địa lý
MLBHtheo khu vực địa lý là cách thức tổ chức MLBHcơ bản nhất theo sự phân chia
lãnh thổ. Nhà quản trị BH khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong
danh mục mặt hàng kinh doanh của DN cho tất cả các KH trong khu vực do mình phụ trách.
TỔNG GIÁM ĐỐC

b. Mô hình MLBH theo sản phẩm, ngành hàng
MLBH theo sản phẩm, ngành hàng là cách thức tổ chức dựa theo đặc điểm và tính chất
của sản phẩm hàng hóa dịch vụ để phân chia LLBH.
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁMĐỐCBÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng D
BÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng C
M ĐỐCBÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng A
Giámđốcmặthàng B
BÁNHÀNG
Cácđiểmvàtuyếnbánhàng
Kháchhàng
Hình 1.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng.
MLBHtheo sản phẩm, ngành hàng có các ưu điểm và nhược điểm sau:Ưu điểm
NVBH phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm, do đó tư vấn
cho KH tốt hơn và tạo được lòng tin và gây dựng được mối quan hệ tốt hơn đối với KH.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 12
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
DN tận dụng và phát triển các NVBH giỏi cả kiến thức chuyên môn và năng BH về một
số sản phẩm hàng hóa, từ đó cho phép DN có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho KH.
• Nhược điểm
Chi phí đầu tư cho đội ngũ bán hàng cao hơn
Chi phí và giá sản phẩm tăng vì phải sử dụng chuyên gia hoặc công nghệ, kỹ thuật cao.
Gặp khó khăn trong việc quản lý nhân sự do không cung cấp một nền chung cho các cá
nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề.
Mô hình MLBHtheo khu vực địa lý thường được áp dụng đối với các DN kinh doanh
nhiều ngành, theo chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi

doanh hàng tiêu dùng.
d. Mô hình MLBH hỗn hợp
MLBHhỗn hợp là cách thức tổ chức MLBHthông qua việc kết hợp giữa các dạng tổ
chức MLBH đơn lẻ dựa theo những đặc điểm riêng và tận dụng thế mạnh của mỗi loại hình tổ
chức mạng lưới ở trên.
Mô hình này cũng có một số ưu nhược điểm sau:
• Ưu điểm: Tận dụng được các ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm của các mô
hình khi kết hợp chúng lại với nhau, giúp DN sử dụng triệt để các nguồn lực và mang lại hiệu
quả cao trong BH.
• Nhược điểm:
Mô hình tổ chức cồng kềnh, khó quản lý.
Mô hình này tương đối phức tạp do đó gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc xác
định mực độ hoàn thành của các nhân viên trong công ty.
Gây cho NVBH khó khăn khi có nhiều người chỉ huy cùng một lúc.
Mô hình MLBHhỗn thường được áp dụng cho các DN lớn, các tập đoàn và các công ty
đa quốc gia, kinh doanh đa dạng hóa các loại mặt hàng với thị trường rộng và nguồn lực của
DN tương đối ổn định.
1.2.1.2. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
a. Căn cứ lựa chọn :
Để lựa chọn được mô hình MLBHhàng phù hợp, doanh nghiệp có thể căn cứ vào các
yếu tố sau:
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 14
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
• Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố quan trọng nhất là đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, đối tác.
Đối thủ cạnh tranh: Tổ chức MLBHphải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho DN. Các
DNtrong ngành thường có cấu trúc tổ chức giống nhau. DNcần phân tích ưu điểm và hạn chế
của mô hình MLBHcủa đối thủ cạnh tranh nhằm lựa chọn mô hình MLBHphù hợp nhằm đảm
bảo năng lực cạnh tranh.

chuyển.
Tối ưu về dòng thanh toán và sở hữu: Trong mạng lưới phân phối, hàng hóa được bán đi
và thu tiền về. DNcần tính toán mô hình tổ chức MLBHcho phù hợp nhằm giảm thiểu các rủi
ro tài chính liên quan đến công tác thanh toán để DN không bị ứ đọng nguồn vốn, giúp quay
vốn nhanh hơn.
Tối ưu về dòng thông tin xúc tiến bán hàng: Dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối
DNvà KH cuối cùng. Các chương trình và chính sách bán hàng của DNđạt hiệu quả cao hay
thấp phụ thuộc vào công tác xúc tiến BH. MLBH hiệu quả phải đảm bảo thông tin thương mại
phải được thông suốt từ DNđến H.
Tối ưu về dòng thông tin kiểm soát bán hàng: Một MLBHtối ưu phải cho phép nắm
thông tin và phản ứng nhanh với các biến động thị trường. Một số MLBHcho phép tăng
cường trách nhiệm của các thành viên tham gia mạng lưới, hoặc rút ngắn khoảng cách giữa
DNvà thị trường sẽ cho phép DNthực hiện mục tiêu này.
1.2.2. Lựa chọn các điểm và các tuyến bán hàng của doanh nghiệp
1.2.2.1. Các điểm và tuyến bán hàng
a. Điểm bán hàng
Điểm bán hàng được định nghĩa là những nơi có bày bán các sản phẩm và dịch vụ của
DN. Điểm BH là thành phần quan trọng cấu thành nên MLBHcủa DN.
Theo quy mô điểm bán: Điểm bán hàng của DNthường được chia làm ba loại là các
điểm BH lớn, các điểm BH trọng yếu, các điểm BH nhỏ lẻ.
Các điểm bán hàng lớn: Bao gồm các KH có doanh số quan trọng như trung tâm
thương mại, siêu thị, cửa hàng bách hóa lớn. Việc đưa hàng hóa vào tiêu thụ ở các điểm này
khá khó khăn, đòi hỏi DNphải đàm phán lâu dài.
Các điểm bán hàng trọng yếu: Là những đại lý, điểm BH nằm ở những địa điểm trọng
yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng. Doanh số của các điểm BH này ổn định.
Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: Các điểm BH này nằm rải rác, tại các khu dân cư, có doanh
số nhỏ và có tác dụng tăng doanh số trong thị trường bão hòa.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 16
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại

Mục tiêu phủ đầy: Tỷ lể phủ đầy đo bằng số lượng điểm bán có hàng của DNtrên tổng
số điểm bán có trên thị trường. DNphải thống kê số điểm bán có thể tiếp cận trong khu vực thị
trường khi hoạch định mục tiêu này.
Mục tiêu doanh số của điểm bán: Khi hàng hóa có mặt tại điểm bán thì phải chiếm vị trí
đẹp,phải được trình bày đẹp, bắt mắt và doanh số phải gia tăng.
Để đảm bảo các thành viên tham gia vào MLBH của DNhoạt động có hiệu quả thì
DNphải thường xuyên kích thích thông qua các biện pháp khen thưởng và rằng buộc. Có ba
kiểu tiếp cận với giới trung gian đó là hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối.
Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp
trưng bày hàng, thi đua doanh số…
Sự hùn hạp là thể hiện mong muốn làm ăn lâu dài, đôi bên cùng có lợi.
Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng nhau lập ra
mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đó biến các
nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người
bán.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBH của doanh nghiệp
1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan
Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBHcủa DNlà những yếu tố
nằm ngoài khả năng kiểm soát của DN, bao gồm các yếu tố môi trường ngành và các yếu tố
môi trường vĩ mô.
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động mạnh mẽ đến công tác tổ chức MLBH
của DNgồm: Các yếu tố thuộc nền kinh tế và các chính sách thay đổi của nhà nước.
a. Kinh tế
Các yếu tố thuộc nền kinh tế tác động đến công tác tổ chức MLBH của DNbao gồm:
Tăng trưởng GDP/Người, lạm phát, giá cả, lãi suất
Tăng trưởng GDP/Người:Chỉ tiêu này cho biết tốc độ tăng trưởng kinh tế - xã hội của
nước ta, qua đó cho phép DNdự báo khả năng thanh toán, số lượng hàng tiêu thụ để từ đó
xây dựng và đưa ra được MLBHphù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra của DN.
Lạm phát: Lạm phát có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

hay tiêu cực. Nếu nhà nước thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt thì DNsẽ gặp rất nhiều khó
khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn và ảnh hưởng đến hoạt động mở rộng MLBHcủa DN.
Ngược lại, nếu DNthực hiện chính sách tiền tệ nới lỏng thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các
DNtrong việc đầu tư nhiều hơn cho hoạt động BH, mở rộng mô hình MLBHnhằm đạt được
hiệu quả BH cao nhất.
1.3.1.2. Môi trường ngành
a. Khách hàng
KH là nhân tố sẽ quyết định đến MLBH phù hợp với DN. Thông thường, KH tập trung
sẽ cho phép DNtổ chức MLBHđược tốt hơn. Nhưng nếu KH phân tán hoặc có khả năng thanh
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 19
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
toán không đủ lớn thì sẽ rất khó để DNcó thể thực hiện tổ chức MLBH phủ rộng. Do đó, trong
trường hợp này DNcần phải xây dựng và lựa chọn một mô hình MLBHphù hợp để nhằm đạt
hiệu quả hoạt động cao nhất.
b. Đối thủ cạnh tranh
Tổ chức MLBH phải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho DN. Các DNtrong ngành thường
có cấu trúc tổ chức MLBHgiống nhau. Các DNcần phải phân tích các ưu và hạn chế của mô
hình tổ chức MLBHcủa ĐTCT nhằm lựa chọn một mô hình MLBHphù hợp. Thông thường
thì các DNsẽ lựa chọn cho mình mô MLBH giống với ĐTCT để nhằm tăng cường tính tương
tác của mình với KH và cho phép phản ứng nhanh với những thay thế đến từ ĐTCT.
c. Đối tác
Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các DNthương mại, các hộ gia đình Mức độ tập
trung hoặc phân tán của các đối tác thương mại sẽ quyết định đến mô hình MLBH củaDN.
Thông thường DNtổ chức MLBH cho phép khai thác tốt nhất các đối tác thương mại đang
hoạt động trên thị trường
d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như
nhau của KH. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế sẽ ảnh hưởng đến quyết định mua của
KH. Khi các sản phẩm tương đối giống nhau về chất lượng và giá cả chênh lệch nhau không

2.1. Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH XD & TM Đức Nam
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Đức Nam được thành lập vào ngày 29 tháng
10 năm 2002; Mã số doanh nghiệp 01013001564, do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp.
Tên Công ty viết bằng Tiếng Việt: Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Đức Nam
Tên Công ty viết bằng Tiếng nước ngoài: Duc Nam Trading and Contruction Company
Limited
Tên Công ty viết tắt: DUCNAM T&C CO.,LTD
Trụ sở chính: Xóm Dộc, Xã Tây Mỗ, Huyện Từ Liêm, Tp Hà Nội, Việt Nam
Nhà máy: Khu công nghiệp Tân Sơn, Lương Sơn, Hòa Bình
Văn phòng đại diện: Số 99 Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội
Giám Đốc: Bùi Xuân Nam
Điện thoại: 04.38391096/38393944 Fax: 04.37652427/37.857478
Email: [email protected] Website: ducnam.vn
Công ty TNHH XD&TM ĐN hoạt động Sản Xuất và Phân Phối Trần Thạch Cao hơn 12
năm trên thị trường. Tính đến nay, sản phẩm của công ty có mặt ở khắp các tỉnh thành Miền
Trung - Miền Bắc (Từ Hà Tĩnh trở ra). Doanh thu đạt hàng trăm tỷ đồng/năm.
2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH XD&TM ĐN
- Chức năng của công ty:
+ Tổ chức và sản xuất kinh doanh chủ yếu là sản xuất khung trần treo, khung vách ngăn
và phân phối tấm trần thạch cao.
+ Thực hiện theo đúng quy định của Bộ, Ngành về việc ký kết các hợp đồng lao động.
+ Chịu sự quản lý hành chính, an ninh của UBND các cấp nơi đặt trụ sở của công ty.
+ Ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong nước và nước ngoài.
- Nhiệm vụ của công ty:
+ Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Làm tốt nghĩa vụ với nhà nước, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp.
+ Mở rộng quan hệ thị trường đồng thời tìm kiếm thị trường mới.
+ Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động, đảm

3 Nanotech Duraceil –Vviền tường (20x20x3600)mm 40T/Bó Thanh
III/ KHUNG VÁCH NGĂN TIÊU CHUẨN – NANOTECH DURAWALL
1 Nanotech Durawall – Thanh nằm 51 (30x50x3000)mm 10T/Bó Thanh
2 Nanotech Durawall – Thanh đứng 50 (30x51x3000)mm 10T/Bó Thanh
STT TÊN HÀNG HÓA QUY CÁCH ĐG ĐVT
3 Nanotech Durawall – Thanh nằm 66 (30x66x3000)mm 10T/Bó Thanh
4 Nanotech Durawall – Thanh đứng 65 (30x65x3000)mm 10T/Bó Thanh
5 Nanotech Durawall – Thanh nằm 76 (30x76x3000)mm 10T/Bó Thanh
6 Nanotech Durawall – Thanh đứng 75 (30x75x3000)mm 10T/Bó Thanh
IV/ KHUNG TRẦN CHÌM KINH TẾ - NANOTECH EKO
1 Nanotech Eko –Xương cá 3660mm (23x27x3660)mm 10T/Bó Thanh
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 23
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
2 Nanotech Eko – Ugai 4000mm (14x35x4000)mm 20T/Bó Thanh
3 Nanotech Eko – Vviền tường (20x20x3600)mm 40T/Bó Thanh
V/ KHUNG VÁCH NGĂN KINH TẾ NANOTECH EVO
VI/ TẤM TRẦN
1 Tấm Boral 9ly
(1220x2440x9)mm
920T/Cont Tấm
2 Tấm Boral chịu ẩm 9ly (1220x2440x9)mm 920T/Cont Tấm
3 Tấm Boral 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm
4 Tấm Boral chịu ẩm 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm
5 Tấm Boral chống cháy 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm
(Nguồn : Phòng hành chính – nhân sự)
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Giám đốc
Phòngsảnxuất
Phòngkinhdoanh

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Năm 2011 Tăng trưởng
1. Doanh thu từ hoạt động BH và cung
cấp dịch vụ
58.000.000 54.000.000 60.000.000 2012-2011:
90%
2013-2012:
107,4%
2. Doanh thu thuần về BH và cung cấp
dịch vụ
58.000.000 54.000.000 60.000.000
3. Giá vốn hàng bán 34.433.368 32.547.000 35.255.000
4. Lợi nhuận gộp về BH và cung cấp
dịch vụ
23.566.632 21.453.000 24.745.000
5. Chi phí tài chính 1.602.547 1.451.750 1.594.940
6. Chi phí quản lý kinh doanh 2.664.129 2.786.000 2.171.422
7. Chi phí bán hàng 13.214.258 12.220.000 13.544.000
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
6.085.698 4.995.250 7.434.638
9. Thuế TNDN 1.521.424 1.098.955 1.635.620
10. Lợi nhuận sau thuế TNDN 4.564.274 3.896.295 5.799.018
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 25