BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o LÊ VĂN CƯỜNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
PHÂN BÓN LÁ SINH HỌC CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH
TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TÂY NAM BỘ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân và bạn bè
đã giúp đỡ, động viên em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 09 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực tập
Lê Văn Cường

ii

ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ & HÌNH vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 4
1.1. Kênh phân phối sản phẩm 4
1.1.1. Khái niệm 4
1.1.1.1. Khái niệm phân phối 4
1.1.1.2. Khái niệm về kênh phân phối 4
1.1.2. Bản chất, chức năng của kênh phân phối. 4
1.1.3. Cấu trúc, tổ chức và hoạt động của kênh 6
1.1.3.1. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối 6
1.1.3.2. Cấu trúc của hệ thống phân phối. 7
1.1.3.3. Tổ chức và hoạt động của kênh. 8
1.1.4. Quyết định về quản lý kênh phân phối 11

2.1.1.4. Các đơn vị trực thuộc 34
2.1.2. Chức năng và nhiêm vụ của Công ty. 34
2.1.2.1. Chức năng 34
2.1.2.2. Nhiệm vụ. 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Long Sinh 35
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Long Sinh 35
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 37
2.1.4. Tổng quan về các mặt hàng sản xuất kinh doanh tại Công ty 41
2.1.4.1. Thức ăn tôm giống 41
2.1.4.2. Bột cá, bột xương thịt 42
2.1.4.3. Phân bón sinh học 42
2.1.4.4. Thuốc thú y thủy sản 42
2.1.5. Nguồn lực của Công ty TNHH Long Sinh 43
iv

iv

2.1.5.1. Tài sản và nguồn vốn. 43
2.1.5.2. Lao động 45
2.1.5.3. Trang thiết bị 48
2.1.5.4. Năng lực quản lý 50
2.1.6. Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty
TNHH Long Sinh qua các năm (2010-2012) 52
2.1.6.1. Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 52
2.1.6.2. Khái quát về tình hình tài chính của Công ty 55
2.1.7. Những thuận lợi, khó khăn hiện nay của Công ty 63
2.1.7.1. Thuận lợi 63
2.1.7.2. Khó khăn. 64
2.2. Thực trạng và chiến lược phân phối sản phẩm Phân bón lá sinh học của

Công ty TNHH Long Sinh 107
3.2.2.1. Định hướng chung. 107
3.2.2.2. Định hướng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty tại
thị trường miền Tây Nam Bộ. 108
3.3. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm PBLSH của
Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ. 109
3.3.1. Nhóm giải pháp khắc phục tình hình phân phối. 109
3.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing. 115
3.3.3. Nhóm giải pháp về hoạt động hỗ trợ kênh phân phối 119
KẾT LUẬN 125
3.4. Một số kiến nghị đối với Công ty. 126
TÀI LIỆU THAM KHẢO 127
PHỤ LỤC 128

vi

viDANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Một số số liệu kế toán của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012. 43
Bảng 2.2: Diễn biến lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 45
Bảng 2.3: Kết cấu lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 46
Bảng 2.4: Phân bố lao động của Công ty TNHH Long Sinh đến cuối năm 2012 47
Bảng 2.5: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất bột cá, bột sương thịt của Công ty
TNHH Long Sinh 48
Bảng 2.6: Danh sách khấu hao một số máy móc của Công ty TNHH Long Sinh 49
Bảng 2.7: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Long Sinh, năm
2010 – 2012. 52
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Công ty TNHH Long Sinh, năm


viii

viiiDANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. BVTV: Bảo vệ thực vật
2. CHDCND: Cộng hòa dân chủ nhân dân
3. Ck: Cuối kỳ
4. Đk: Đầu kỳ
5. KCN: Khu công nghiệp
6. Lđ: Lao động
7. NV: Nhân viên
8. PBLSH: Phân bón lá sinh học
9. PX: Phân xưởng
10. SX: Sản xuất
11. SXKD: Sản xuất kinh doanh
12. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
13. TTYTS: Thuốc thú y thủy sản
14. UBND: Ủy ban nhân dân
15. VNĐ: Việt Nam đồng
16. VMS: Vertical Marketing System (Hệ thống Marketing chiều dọc)
1

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Trong điều kiện hiện nay, với chính sách khuyến khích đầu tư tạo điều kiện để
các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả tốt, Đảng và Nhà nước


2
bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ”
để làm nội dung báo cáo khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu của đề tài.
Việc lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân bón
lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ” của
em nhằm mục đích:
 Củng cố, bổ sung và hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị và thực hiện chiến
lược phân phối nói chung của doanh nghiệp, đồng thời mở rộng kiến thức đã học
được từ nhà trường và cách giải quyết những vấn đề thực tiễn tại doanh nghiệp.
 Tìm hiểu và nghiên cứu tình hình hình hoạt động hiện nay của Công ty TNHH
Long Sinh.
 Dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị kinh doanh, căn cứ vào tình hình hoạt động
SXKD của Công ty trong ba năm từ năm 2010- 2012, em xin trình bày một số
thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty. Từ đó, em
xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chiến lược phân phối
sản phẩm Phân bón lá sinh học tại thị trường miền Tây Nam Bộ của Công ty
trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu: mặt hàng Phân bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh.
 Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi đề tài này, em chỉ tập trung nghiên cứu hoạt
động phân phối, trong đó trọng tâm đi sâu vào phân tích đánh giá các chiến lược
và các hoạt động phân phối mặt hàng phân bón lá sinh học tại thi trường miền
Tây Nam Bộ của Công ty TNHH Long Sinh từ năm 2010- 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện chuyên đề, em đã vận dụng các phương pháp sau:
 Phương pháp thống kê
- Các báo cáo và tài liệu của Công ty.
- Tham khảo tài liệu, sách báo, trên website có liên quan đến đề tài nghiên cứu.

1.1.1. Khái niệm.
1.1.1.1. Khái niệm phân phối.
Phân phối là hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất
cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng. Hoạt
động đó được gọi là phân phối sản phẩm.[1]
1.1.1.2. Khái niệm về kênh phân phối.
Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người tiêu
dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt
động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử
dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy
hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng.
Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên
của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.[1]
1.1.2. Bản chất, chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình
đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh phân
phối có vai trò hết sức quan trọng trong sự thành đạt của Công ty. Các Công ty có
thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian.
Hiện nay, các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính
như sau: thông tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán, lưu kho
và quyền sở hữu.
 Thông tin: Các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao các thông
tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các biến động trên
thị trường cho nhà sản xuất.
5

trường hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Do đó, vấn đề đáng quan tâm là ai
thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng xuất và hiệu quả hơn.

6

6
1.1.3. Cấu trúc, tổ chức và hoạt động của kênh.
1.1.3.1. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối.
Đối với mỗi doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới, sản xuất tốt chưa đủ để
khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức tốt
công tác bán hàng, một trong những nội dung quan trọng tổ chức bán hàng của
doanh nghiệp là tổ chức hệ thống kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối của
doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố cơ bản sau:
 Người trung gian: Là một Công ty kinh doanh độc lập hoạt động, là cầu nối giữa
nhà sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp.
 Thương nhân trung gian: Là trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu hàng hóa.
 Đại lý: Là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua bán hoặc cả hai nhưng
không sở hữu những hàng hóa họ kinh doanh.
 Người bán buôn: Là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu, lưu
kho và vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa (thường với số lượng
nhỏ hơn) cho người bán lẻ, hoặc các khách hàng công nghiệp, hay những người
sử dụng để kinh doanh .
 Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng.
 Người môi giới: Là một trung gian phục vụ như một người dẫn mối cho người
mua hoặc người bán, được xem như không có rủi ro về sở hữu hàng hóa, thường
là không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem là một đại diện
lâu dài của cả người mua lẫn người bán.

1.1.3.2. Cấu trúc của hệ thống phân phối.

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối.
(Nguồn:
Khách
hàng
Nhà
SX
Nhà
SX
Khách
hàng
Khách
hàng
Khách
hàng
Nhà
SX

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Nhà bán sỉ
Kênh trực tiếp
Kênh cấp 1
Kênh cấp 2 Kênh cấp 3
8

8
Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có
nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Các loại cấu trúc kênh điển hình theo
chiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng được trình bày ở sơ đồ trên.
 Kênh 0 cấp: Còn gọi là kênh trực tiếp, tức là hàng hóa từ nhà sản xuất trực tiếp
đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào. Những
phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây truyền,
đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng
của nhà sản xuất.
 Kênh 1 cấp: Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ, để trực tiếp phân
phối hàng hóa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
 Kênh 2 cấp: Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người

hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống.
 Kênh phân phối truyền thống.
Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ
sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của kênh.
Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ
do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán
và hoạt động độc lập. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu
riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy, những kênh
này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung
đột tai hại.[1]
Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích tương ứng.
Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ
phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt
hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân.
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau
trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người bán buôn về việc
định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo. Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm
giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp
làm kênh hiệu quả hơn, do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để
giải quyết xung đột.
Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và
giải quyết xung đột. Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành
viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và
giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện
các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống Maketing
chiều dọc. 10

nguyên tắc đặc biệt. Có ba loại độc quyền kinh tiêu phổ biến là:
+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.
+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu của nhà bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ.
+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu do Công ty dịch vụ bảo trợ.
VMS được quản lý: Khác với hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự
phối hợp của các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối, không phải qua sự
11

11

sở hữu chung tay, hay hợp đồng ràng buộc, mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một
thành viên kênh tới những người khác.
1.1.4. Quyết định về quản lý kênh phân phối.
1.1.4.1. Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc.
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần
phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ
khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc
của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm
của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho ), đặc điểm của môi
trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược Marketing).
Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: các kiểu trung gian marketing, số
lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền
hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.
Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một
kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của Công ty. Nhà kinh doanh cần
phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát.
Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá
nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.
1.1.4.2. Tuyển chọn thành viên của kênh.
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người

- Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ
có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói, cho từng khách hàng. Nỗ lực bán
hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không
phải là riêng từng mặt hàng.
- Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo
nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Thông tin có thể sử dụng
để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi
bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người
trung gian và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng.
Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người
phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau
để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được mối quan hệ dựa trên cơ sở
hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối. Hầu hết những người sản xuất
đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian. Họ sử
dụng chính sách cây gậy và củ cà rốt. Họ sử dụng những động lực tích cực thu lợi
nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,
bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng
những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay
chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không
nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của người
trung gian.
13

13

Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh.
Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ sự
hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh
buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ không thể
làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khen thưởng,


14

Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có
thể, nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, và
sức mạnh khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức mạnh
cưỡng chế.
Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến nhất.
McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống maketing dọc, có kế hoạch,
được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người sản
xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong Công ty, gọi
là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Công việc của phòng đó là xác
định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng
người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những người phân phối cùng
dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng,
các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục đích là làm cho những người phân
phối chuyển từ cách nghĩ là họ kiếm tiền chủ yếu ở bên mua (thông qua thương
lượng cứng rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng
bằng cách tham gia vào một hệ thống maketing dọc phức tạp.
Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý
như là những khách hàng chứ không phải là những cộng tác với mình.
1.1.4.4. Đánh giá các thành viên của kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân,
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các
chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành
cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những
người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm. Có khi
người sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về

những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định. Công ty
phải chi phí cho việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với
mức tiêu thụ của mình. Tuy nhiên, quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh
hưởng lớn tới toàn bộ hệ thống, chi phí đơn vị để sản xuất sẽ cao hơn, vì chi phí
quản lý được phân bổ cho số ít đại lý hơn, một số khúc thị trường sẽ rơi vào tay
các đối thủ cạnh tranh, và những đại lý khác có thể trở nên bấp bênh. Tất cả các
khả năng này cần được tính đến.
Quyết định khó khăn nhất là việc xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh. Ví
dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý
thuộc quyền sở hữu của Công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến
chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai tập trung và bán trực tiếp.
Những quyết định như vậy đòi hỏi phải xem xét lại hầu như toàn bộ maketing mix
vì nhiều khi sẽ mang lại những hậu quả khó lường. 16

16

1.2. Chiến lược phân phối.
1.2.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược phân phối.
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự
là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larousse coi chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. [5]
Trong kinh doanh chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
doanh nghiệp như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp. Theo Kenneth Andrews, chiến lược
là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong