BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
o0o

HOÀNG THỊ MỸ PHƢƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DU LỊCH LONG PHÚ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: TRẦN THỊ THU HÕA

Nha Trang, ngày tháng 06 năm 2014
Giảng viên Trần Thị Thu Hòa

iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN ii
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC HÌNH viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu tổng quát 2
2.2. Mục tiêu cụ thể 2
3. Câu hỏi nghiên cứu 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu 2

2.2.2. Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận 31
2.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 39
2.4. Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 40
2.4.1. Công tác nghiên cứu thị trƣờng 40
2.4.2. Công tác hoạch định và tuyển dụng 40
2.4.3. Công tác đào tạo và phát triển 42
2.4.4. Công tác duy trì và quản lý 43
2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 44
2.6. Công tác quản trị sự biến động nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú 45
2.6.1. Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 45
2.6.2. Hệ thống thông tin quản lý tình hình biến động nhân lực 46
2.6.3. Các thỏa ƣớc lao động 47
2.7. Thực trạng biến động nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú giai
đoạn từ 2011-2013 49
2.7.1. Cơ cấu lao động 49
2.7.2. Thực trạng biến động nguồn nhân lực qua 3 năm 2011-2013 52
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 54
3.1. Thiết kế nghiên cứu 54
3.1.1. Quy trình nghiên cứu 54

v
3.1.2. Thiết kế lấy mẫu 54
3.1.3. Xây dựng thang đo cho các khái niệm nghiên cứu 55
4.2. Các phƣơng pháp phân tích 61
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63
4.1. Mô tả mẫu 63
4.2. Đánh giá chính thức thang do 65
4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 65
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Xem thêm phụ lục 4) 72
4.2.2.1. Thang đo các thành phần sự biến động nguồn nhân lực 73

Bảng 4.7: Kết quả thang đo “Đầu tƣ vào nghề nghiệp” 68
Bảng 4.8: Kết quả thang đo “Quan điểm nghề nghiệp” 69
Bảng 4.9: Kết quả thang đo “Cấp độ kỹ thuật” 69
Bảng 4.10: Kết quả thang đo “Môi trƣờng xã hội” 70
Bảng 4.11: Kết quả thang đo “Môi trƣờng làm việc” 71
Bảng 4.12: Kết quả thang đo “Sự biến động nguồn nhân lực” 71
Bảng 4.13: Kết quả EFA của thang đo các thành phần sự biến động nhân lực 73
Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự biến động nguồn nhân lực 74
Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo “Tuổi-Thâm niên” 76
Bảng 4.16: Thống kê mô tả thang đo “Đặc tính cá nhân” 77
Bảng 4.17: Thống kê mô tả thang đo “Đầu tƣ vào nghề nghiệp” 78
Bảng 4.18: Thống kê mô tả thang đo “Quan điểm nghề nghiệp” 78
Bảng 4.19: Thống kê mô tả thang đo “Cấp độ kỹ thuật” 79
Bảng 4.20: Thống kê mô tả thang đo “Môi trƣờng xã hội” 79
Bảng 4.21: Thống kê mô tả thang đo “Môi trƣờng làm việc” 80
Bảng 4.22: Thống kê mô tả thang đo “Sự biến động nguồn nhân lực” 81
Bảng 4.23: Ma trận hệ số tƣơng quan 83

vii
Bảng 4.24: Kết quả phân tích hồi quy lần thứ nhất 86
Bảng 4.25: Kết quả phân tích hồi quy sau khi loại biến 87
Bảng 4.26: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 93
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Independent-samples T test theo giới tính 92
Bảng 4.28: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo thu nhập 94
Bảng 4.29: Kết quả kiểm định Independent-samples T test theo tình trạng hôn nhân 94
Bảng 4.30: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo tuổi 95
Bảng 4.31: Kết quả ANOVA sự biến động nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 96 viii

thể tránh khỏi vòng xoáy đó. Để tìm đƣợc cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị
trƣờng là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nƣớc.
Trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thƣơng trƣờng, vấn đề nguồn nhân
lực luôn đƣợc các công ty chú trọng hàng đầu. Hiện tƣợng chảy máu chất xám là yếu
tố mà những ngƣời làm công tác lãnh đạo phải cân nhắc trƣớc khi đƣa ra một chính
sách nhân sự cụ thể. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ làm cho doanh nghiệp tiết
kiệm thời gian, chi phí (tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo….), giảm các sai sót trong công
việc, tạo đƣợc niềm tin, tinh thần làm việc cũng nhƣ sự đoàn kết trong nội bộ công ty.
Từ đó doanh nghiệp sẽ là nơi nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình, ngôi
nhà lý tƣởng để nhân viên gắn kết với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự ổn định này giúp
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tạo đƣợc niềm tin trong lòng khách hàng. Sự cạnh
tranh thu hút nguồn nhân lực có tay nghề, trình độ cao, những ngƣời nắm giữ vị trí chủ
chốt trong công ty đã mang lại những hệ lụy khó lƣờng cho các doanh nghiệp.
Những nhà quản lý, những ngƣời chủ doanh nghiệp nhận thấy sự ra đi của
những ngƣời chủ chốt kéo theo sự ra đi của nhiều khách hàng quan trọng. Đặc biệt
trong ngành du lịch, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao rất hạn chế, trong khi
đó các công ty du lịch đƣợc mở ra ngày càng nhiều, những nhân viên có kiến thức
nghề nghiệp, kỹ năng chuyên sâu rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh nhòm ngó, một
doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên lành nghề và gắn bó với công ty là điều mà doanh
nghiệp nào cũng muốn hƣớng đến.
Công ty Cổ phần Du lich Long Phú là đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm trong
ngành du lịch, những năm gần đây có những bƣớc phát triển nguồn lực cả về số lƣợng
và chất lƣợng. Công ty đã chú trọng trong việc đƣa ra các chính sách thu hút nhân tài,

2
cũng nhƣ động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, số liệu thống kê hằng
năm tại công ty vẫn có nhân viên nghỉ việc. Bắt nguồn từ những vấn đề nêu trên, việc
chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Du lịch Long Phú” để nghiên cứu là cần thiết và hữu ích.
2. Mục tiêu nghiên cứu

nghiệp, cấp độ kỹ thuật, môi trƣờng xã hội, môi trƣờng làm việc.
Nghiên cứu định lƣợng thông qua phỏng vấn các nhân viên bằng bảng câu hỏi,
hoạt động điều tra sẽ đƣợc thực hiện để kiểm định mô hình lý thuyết và thang đo.
6. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu giúp khám phá ra các yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự biến
động nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó giúp ban lãnh đạo công ty đƣa ra những chính
sách nhân sự, chính sách đãi ngộ,…phù hợp.
7. Kết cấu của nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài nghiên cứu này đƣợc thực hiện theo bố
cục là năm chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chƣơng 2: Thực trạng nguồn nhân lực và biến động nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Du lịch Long Phú
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng kết các lý thuyết về sự biến động nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực”:
Trong báo cáo của Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm
năng con người”.
Theo tổ chức lao động quốc tế “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”.
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo hai nghĩa:

1.1.2.1. Khái niệm QTNNL
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hƣởng bởi cách
tiếp cận và nhận thức khác nhau.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012) cho rằng: “Quản trị nhân
lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc
của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”
Theo Trần Kim Dung (2011) thì: “Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế
chuyển đổi nhƣ Việt Nam, nơi trình độ công nghệ còn thấp, kinh tế chƣa ổn định và
Nhà nƣớc chủ trƣơng quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời và vì con
ngƣời, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”
Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thành công hay
thất bại phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản trị nguồn nhân lực .
1.1.2.2. Mục tiêu của QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

6
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết
quả thông qua ngƣời khác, học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn
ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên

thƣờng có các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành
cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt
động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ:
ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên,
cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.1.2.5. Các nội dung QTNNL
Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Thiết kế và phân tích công việc
Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm

8
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc trong quá trình thực
hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu về đặc điểm trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích,…của ngƣời thực hiện công việc.

Dự báo các cấp độ hoạt động
Dự báo yêu cầu trong tƣơng lai
Dự báo nhu cầu
Kế hoạch hoạt động:
- Tuyển dụng
- Đào tạo
- Giảm biên chế
- Tăng tính linh hoạt Dự kiến kịch bản

9
Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ
tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham dự tuyển vào các chức danh
cần thiết trong doanh nghiệp. Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra đƣợc tuyển
chọn vào làm việc.
Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu nguồn nhân lực và phù hợp với chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tuyển dụng trong những trƣờng hợp thực sự
cần thiết. Vì vậy trƣớc khi tuyển dụng phải tiến hành lập kế hoạch nhân sự để xác định
nhu cầu nhân sự là quan trọng. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm một số giải pháp thay
thế cho tuyển dụng nhƣ : làm thêm giờ, thuê lao động từ các Công ty cho thuê… khi
doanh ngiệp gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên phải có sự
cân nhắc giữa việc áp dụng các biện pháp thay thế hay là tiến hành tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển - duy trì nguồn nhân lực
Lao động có chuyên môn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công trên
thƣơng trƣờng của mỗi doanh nghiệp. Đầu tƣ vào con ngƣời mang ý nghĩa chiến lƣợc,
đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là khâu quan trọng nối liền với quá trình
tuyển dụng lao động hiệu quả. Trong quá trình đào tạo nhân viên sẽ tích lũy đƣợc

vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Theo Gary N McLean (2000), “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình
hay hoạt động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông,
năng suất hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho
một tổ chức”.
Việc nhân viên chuyển đổi môi trƣờng làm việc, đặc biệt đối với nhân viên
giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Doanh nghiệp không thể tìm cách
ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận đƣợc
đối với tình hình tại doanh nghiệp. Một điều mà các doanh nghiệp cần nhận ra sớm là
không phải lúc nào tiền lƣơng cũng là yếu tố duy nhất để thu hút hay khiến họ quyết
định ở lại làm việc lâu dài.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc có thể cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với
các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình

11
làm việc, thông qua đó ghi nhận, hỗ trợ, động viên nhân viên, tăng cƣờng quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới. Một số phƣơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên đƣợc sử dụng nhƣ: phƣơng pháp thang đo đồ họa, phƣơng pháp
danh mục kiểm tra, phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phƣơng pháp thang
đo dựa trên hành vi, phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu
(MBO), phƣơng pháp 360
o
. Các doanh nghiệp thƣờng áp dụng nhiều cách đánh giá
năng lực khác nhau, tuy nhiên đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
đƣợc tiến hành theo trình tự sau:
Phƣơng pháp thang đo đồ họa là phƣơng pháp truyền thống và đƣợc áp dụng
phổ biến nhất. Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực
hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ

khen thƣởng, đào
tạo
Đánh giá
thực hiện
công việc
Thông tin phản hồi cá nhân
Thông tin phản hồi tổ chức

12
sự ảnh hƣởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thƣởng, hệ thống làm việc
(Beer, Spestor, Lawrence, Mill&Walton, 1984: p7-10).
Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân
viên đi qua (pass throught) một tổ chức. Nó đƣợc chia ra thành:
- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn.
- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong
sự nghiệp.
- Dòng ra (outflow) thông qua khâu từ chức, nghỉ hƣu, miễn nhiệm và giảm biên
chế.
Trong bài nghiên cứu này chú trọng dòng vào và dòng ra còn dòng nội bộ
đƣợc đề cập đến trong phần môi trƣờng làm việc.
1.1.3.2. Xu hƣớng mới của quản trị nguồn nhân lực
Cùng với sự phát triển các lý thuyết và thực hành về quản trị, ngành quản trị
nhân sự cũng phát triển một bƣớc dài và dần đạt đến độ tinh tế.
Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn
đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải quan tâm. Dƣới đây là
những xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực trên thế giới năm 2014:
Tăng cƣờng ứng dụng công nghệ
Việc ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực đang trở nên phổ biến.
Các thay đổi về công nghệ, đăt biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra
những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới.

thiểu rủi ro cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó các doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tìm
cho mình một chỗ đứng trên thị trƣờng. Làm thế nào để doanh nghiệp xác định doanh
nghiệp lợi dụng đƣợc sự tăng trƣởng ở các thị trƣờng mới nổi lên? Ở góc độ nguồn
nhân lực, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nƣớc khác nhau cho các
dự án mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ điện tử và
Internet hỗ trợ làm việc từ xa, bên cạnh việc xem xét các yếu tố khác nhƣ: văn hóa, an
ninh, chính trị,…nhƣng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội lớn
để các doanh nghiệp đa dạng thị trƣờng, trong đó có cả thị trƣờng nhân lực
Môi trƣờng làm việc ngày càng linh hoạt
Nguồn nhân lực trẻ đặt ra nhiều yêu cầu và đòi hỏi hơn đối với các chủ doanh
nghiệp, trong đó yêu cầu về thời gian làm việc để họ có thể cân bằng giữa công việc và

14
cuộc sống. Một môi trƣờng làm việc linh hoạt, nhân viên đƣợc làm việc từ xa là một
trong những lợi thế thu hút nhân tài cho doanh nghiệp. Tuy nhiên phƣơng án này cũng
có cái đƣợc và cái mất cho nên doanh nghiệp cần cân nhắc dựa trên chiến lƣợc kinh
doanh của mình.
Những thay đổi về nhân khẩu học
Những thay đổi này diễn ra ở rất nhiều thị trƣờng khác nhau. Việc nhập cƣ vào
các quốc gia có nền kinh tế phát triển, tạo nên môi trƣờng đa văn hóa ở tất cả các cấp
bậc trong doanh nghiệp, từ nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao, đồng thời vị trí ở
các cấp quản lý có sự góp mặt của phụ nữ ngày càng gia tăng. Hiện nay vẫn còn nhiều
vị trí quản lý cấp cao đang đƣợc nắm giữ bởi thế hệ sẽ về hƣu trong vòng mƣời năm
tới, đây là cơ hội mở ra cho thế hệ trẻ nếu họ đƣợc chuẩn bị đầy đủ. Những nƣớc đang
phát triển có nguồn lao động trẻ rất lớn, đây là vấn đề các nƣớc công nghiệp phát triển
cần phải giải quyết. Những thay đổi về nhân khẩu học, đòi hỏi nhà quản trị cần có
những chiến lƣợc trong việc đƣa ra các chính sách nhân sự hợp lý, cần phải nghĩ đến
các giải pháp thay thế, đào tạo, tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, đa sắc tộc và giới
tính. Đây sẽ là những vấn đề rất quan trọng quyết định sự thành công của doanh
nghiệp trong tƣơng lai.

cửa và cạnh tranh quốc tế ngày càng nhiều nhƣ hiện nay. “Kinh nghiệm làm việc quốc
tế nên đƣợc hiểu đúng là kinh nghiệm làm việc đƣợc chuẩn hóa ở tầm quốc tế. Trong
quá trình khảo sát chuyên sâu, một vài gợi ý chúng tôi ghi nhận để doanh nghiệp có
thể đáp ứng tốt kỳ vọng của ngƣời đi làm ở tiêu chí này là tạo ra một môi trƣờng làm
việc có đồng nghiệp, khách hàng là ngƣời nƣớc ngoài, đƣợc sử dụng tiếng anh thƣờng
xuyên trong công việc hằng ngày, đƣợc đi công tác, tham dự các khóa huấn luyện ở
tầm khu vực ”(Nguyễn Thanh CEO Anphabe).
Phƣơng thức lãnh đạo của tổ chức
Trong nhóm tiêu chí đánh giá thƣơng hiệu nhà tuyển dụng mà cuộc khảo sát
đƣa ra, có đặt ra tiêu chí đội ngũ lãnh đạo. Do đó, kết quả khảo sát cũng cho thấy sự kỳ
vọng của ngƣời đi làm về đội ngũ lãnh đạo là ở phƣơng thức lãnh đạo của cả tổ chức
(Organization leadership) chứ không phải ở tài năng của một cá nhân lãnh đạo nào. Vì
vậy yếu tố đƣợc ngƣời lao động quan tâm nhất trong tiêu chí này gồm: tầm nhìn gây
cảm hứng và chiến lƣợc rõ ràng hay phát triển và trao quyền cho nhân viên hoặc khả
năng kết nối nhân viên thì đòi hỏi nỗ lực của cả một tập thể lãnh đạo chứ không chỉ

16
một cá nhân lãnh đạo. Cùng với xu hƣớng mới của các công ty lớn ngày càng coi trọng
vai trò của ngƣời hoạch định cơ cấu tổ chức hay trong nhân sự có vị trí phát triển tổ
chức, mỗi lãnh đạo trong tổ chức cũng đƣợc kỳ vọng thể hiện tốt khả năng này.
Chất lƣợng cuộc sống
Đôi với ngƣời đi làm trƣớc đây, công việc và cuộc sống là hai mặt khác nhau
nhƣng ngày nay công việc không thể tách rời chất lƣợng cuộc sống (Life Careerism).
Khảo sát về tâm lý giới trẻ của Nielsen cũng thấy đƣợc sự nổi bật của Life Careerism.
Vì giới trẻ ngày nay đƣợc thụ hƣởng nền tảng giáo dục tốt, năng động, am hiểu công
nghệ mới và không bị nhiều áp lực về trách nhiệm chăm sóc gia đình nên dĩ nhiên, họ
nhanh nhạy hơn trong việc cập nhật, so sánh thông tin và đòi hỏi nhiều hơn về chất
lƣợng cuộc sống. Ngoài ra, nhu cầu khẳng định bản thân, nổi bật giữa đám đông là nhu
cầu không thể phủ nhận của con ngƣời và các trải nghiệm đa dạng trong công việc
cũng góp phần giúp họ thỏa mãn nhu cầu này.