BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA
TRANG
TRẦN THỊ HUẾ
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI


TRẦN THỊ HUẾ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
TRƯỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ KHÁNH HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC



ii



iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Đóng góp của đề tài 3
6. Kết cấu của đề tài 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4
1.1 Cơ sở lý thuyết 4
1.1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên 4
1.1.1.1 Duy trì nhân viên 4
1.1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 4

2.1.7 Mục tiêu phát triển của trường 36
2.1.8 Những thuận lợi và khó khăn 36
2.2 Phương pháp nghiên cứu 37
2.2.1 Quy trình nghiên cứu 37
2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu và kích thước mẫu 38
2.2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 38
2.2.2.2 Kích thước mẫu 39
2.2.3 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 39
2.2.3.1 Xây dựng bảng câu hỏi 39
2.2.3.2 Xây dựng thang đo 39
2.2.4 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 44
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48
3.1 Mô tả mẫu 48
3.1.1 Phân bố mẫu theo giới tính 48
3.1.2 Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 49
3.1.3 Phân bố mẫu theo độ tuổi 49
3.1.4 Phân bố mẫu theo công việc 50
3.1.5 Phân bố mẫu theo chức vụ 50
3.1.6 Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51
3.1.7 Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52
3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 53
3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 53
3.2.1.1 Thang đo lương và phúc lợi 53
3.2.1.2 Thang đo điều kiện làm việc 53
3.2.1.3 Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 54
v

3.2.1.4 Thang đo Cơ hội thăng tiến 55
3.2.1.5 Thang đo Khen thưởng và sự công nhận thành tích 55
3.2.1.6 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC
vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
CB CNV: Cán bộ công nhân viên
DN: Doanh nghiệp
DN SX: Doanh nghiệp sản xuất
DN TMDV: Doanh nghiệp thương mại dịch vụ
JDI: Job Descriptive Index (Chỉ số mô tả công việc)
EFA: Exploration Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá
KMO: Kaiser-Meyer-Olkin
KPCĐ: Kinh phí công đoàn
OC: Organization Commitment (Sự gắn bó với tổ chức)
OCQ: Organization Commitment Questionnaire (Bảng câu hỏi điều tra)
THCS: Trung học cơ sở
Bảng 2.11. Thang đo sự gắn bó 44
Bảng 2.12. Diễn giải hệ số tương quan khi kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu 45
Bảng 3.1. Phân bố mẫu theo giới tính 48
Bảng 3.2. Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 49
Bảng 3.3. Phân bố mẫu theo độ tuổi 49
Bảng 3.4. Phân bố mẫu theo công việc 50
Bảng 3.5. Phân bố mẫu theo chức vụ 50
Bảng 3.6. Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51
Bảng 3.7. Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52
Bảng 3.8. Kết quả thang đo “Lương và phúc lợi” 53
Bảng 3.9. Kết quả thang đo “Điều kiện làm việc” 53
Bảng 3.10. Kết quả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” (lần 1) 54
Bảng 3.11. Kết quả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” (lần 2) 54
Bảng 3.12. Kết quả thang đo “Cơ hội thăng tiến” 55
Bảng 3.13. Kết quả thang đo “Khen thưởng và sự công nhận thành tích” 55
Bảng 3.14. Kết quả thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 56
Bảng 3.15. Kết quả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” lần 1 56
Bảng 3.16. Kết quả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” lần 2 57
Bảng 3.17. Kết quả thang đo “Sự gắn bó” lần 1 57
Bảng 3.18. Kết quả thang đo “Sự gắn bó” lần 2 58
Bảng 3.19. Bảng phân tích EFA tổ hợp 33 biến quan sát 59
Bảng 3.20. Bảng phân tích EFA thang đo “Sự gắn bó” 61
Bảng 3.21. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo mới 62
viii

Bảng 3.22. Ma trận hệ số tương quan 66
Bảng 3.23. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 67
Bảng 3.24. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết 70
Bảng 3.25. Kết quả phân tích Anova theo giới tính 71
Bảng 3.26. Kết quả phân tích ANOVA theo tình trạng hôn nhân 71

tất cả các quốc gia, dân tộc, các tổ chức và mỗi cá nhân là dựa trên tri thức đã làm cho
tất cả các quốc gia đặt chiến lược con người lên những mục tiêu hàng đầu, trong đó
cực kỳ coi trọng đổi mới giáo dục và đào tạo, coi đó là chiến lược sống còn trong
chiến lược phát triển của mình. Trong chiến lược đổi mới giáo dục đào tạo nói chung,
có rất nhiều điều cần làm và phải được tiến hành đồng bộ, song phát triển đội ngũ cán
bộ công nhân viên trong ngành giáo dục có chất lượng cao là một chiến lược được
quan tâm hàng đầu.
Thực tế ở Việt Nam cho thấy, cùng với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế
tri thức là sự ra đời của các trường Đại học, Cao đẳng và các trường Trung cấp chuyên
nghiệp, vì thế việc cạnh tranh trong vấn đề thu hút người học giữa các trường càng trở
nên gay gắt.
Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa và
dựa trên tri thức là sức mạnh của lực lượng lao động trong các tổ chức. Nói cách khác
để có thể thu hút được nhiều học sinh, sinh viên theo học, các trường ngày càng phải
nâng cao uy tín, chất lượng đào tạo, trong đó nhân sự chính là yếu tố quyết định đến sự
phát triển và thành công của tổ chức.
Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả thành
công cho tổ chức nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho tổ chức gặp nhiều khó khăn
khi họ chuyển sang làm việc cho các tổ chức khác. Nhưng để có một lực lượng lao
động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng người mà cốt lõi ở khâu duy trì, phát huy,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức. Do đó, việc duy trì nguồn
nhân lực giỏi, làm cho họ gắn bó với công việc không chỉ là nhiệm vụ mà còn là mục
tiêu chiến lược của tất cả các đơn vị, tổ chức.
Tuy nhiên, để duy trì được nguồn nhân tài không phải là vấn đề dễ đối với các tổ
chức, đặc biệt là đối với các Trường Trung cấp chuyên nghiệp bởi vì chế độ, chính
sách ưu đãi đối với nhà giáo đã có những tiến bộ, song chưa đủ sức thu hút những
2

gian từ tháng 03/2014 đến hết tháng 09/2014.
3
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính gồm:
phương pháp phỏng vấn sâu nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu và các thang đo;
phương pháp thảo luận nhóm chuyên đề nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra…
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng
câu hỏi chi tiết với tất cả cán bộ công nhân viên tại trường Trung cấp Kinh tế Khánh
Hòa. Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS phiên bản 22,0 được sử dụng để mô tả dữ liệu,
đánh giá độ tin cậy, độ giá trị của thang đo lường cũng như thực hiện các thống kê suy
luận khác
5. Đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung thêm cơ sở lý thuyết về sự gắn bó công
việc của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt là đối với tổ chức giáo dục đào tạo.
- Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu giúp Ban Giám hiệu trường Trung cấp
Kinh tế Khánh Hòa xác đinh được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV
đối với trường, đồng thời thấy được mức độ quan trọng từ thấp tới cao của các nhân tố
để đưa ra các quyết định quản trị nhân lực, làm cho CB CNV gắn bó với trường hơn,
từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của trường.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần như: mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục…luận văn
được chia làm 4 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
- Chương 2: Đối tượng nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu
- Chương 4: Bàn luận và đề xuất giải pháp.

nhanh, rất mạnh, hơn bất kỳ một thời đại nào trước đó. Chính sự phát triển này tạo ra
làn sóng công nghiệp hóa lần thứ 3 và hình thành nền kinh tế tri thưc, (ii) Toàn cầu
hóa ngày càng sâu rộng, các liên kết kinh tế xuất hiện ngày càng nhiều, thúc đẩy sự
phân công lao động ngày càng sâu sắc và hình thành các chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh
tranh kinh tế diễn ra ngày càng quyết liệt và mỗi quốc gia phải giành cho được ưu thế
trong cuộc cạnh tranh đó, (iii) Tình trạng khan hiếm các loại nguyên liệu, năng lượng,
5
đòi hỏi con người phải tìm kiếm các dạng nguyên liệu khác đảm bảo phát triển bền
vững. Những đặc điểm trên làm nổi bật vai trò ngày càng tăng của nguồn lực con
người – lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển và là nhân tố làm chuyển dịch lợi
thế so sánh giữa các quốc gia (Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.235) và cho cả sự phát triển của một tổ
chức, vì một hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề
nhân sự không được quan tâm đầy đủ (Fred R. David, 2006, tr.349). Trong 3 chức
năng của quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.379), nếu tổ chức không
chú trọng đến chức năng duy trì thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức đó
xem như không có cơ sở từ nguồn lực của mình. Cùng quan điểm trên là định nghĩa về
nhân tài của Dave Ulrich: người giỏi chưa hẳn là nhân tài của một tổ chức. Nhân tài
phải hội đủ cả ba điều kiện: (i) Năng lực – Competence; (ii) Gắn kết – Commitment và
(iii) Cống hiến – Contribution (Dave Ulrich, 2011b). Như vậy xây dựng và duy trì sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức đó (Phạm
Hồng Liêm, 2011).
Về phía người lao động: Kết quả nghiên cứu “Age and tenure in relation on
organizational commitment: A meta-analvsis” (Cohen A., 1993) đã cho thấy ảnh
hưởng của sự gắn kết đến hành vi của nhân viên, đó là khi ý thức của nhân viên được

Và sự ảnh hưởng còn lan rộng ra, khi sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là nhân tố
làm tăng lợi tức chia cho các cổ đông (Walker Information Inc., 2000, xem Dilys
Robinson, 2010). Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, một cách gián tiếp đã
làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội. Đó là lý do tại sao các nhà quản trị đã chú ý
nhiều hơn đến người lao động, khuyến khích và động viên họ (Mayo, 1924, 1932;
Dickson, 1973), nhằm tạo dựng một thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một quốc gia.
Kinh nghiệm của các nước trên thế giới cho thấy quốc gia nào xây dựng và phát huy
tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thực hiện thành công chiến lược công
nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn (Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, của bất kỳ một quốc gia
nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của
một nền tảng tài chính hùng hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu vắng một
nhân tố mang tính quyết định, đó chính là nguồn lực. Trong đó việc xây dựng, duy trì,
gắn kết nhân viên là một trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực. Suy cho cùng, sự gắn
kết của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp giải quyết các vấn đề của tổ
chức. Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và người lao động (Scott – Ladd,
Travaglione, and Marshall, 2006), qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội. Vì vậy
7
phát triển nguồn lực, vừa là yêu cầu cấp bách vừa là nhiệm vụ lâu dài theo tiến trình
phát triển của tri thức nhân loại (Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
1.1.2 Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó với tổ chức (Organization
Commitment). Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào đi chăng
nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành
công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời.
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của
Horman, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở

đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với thành công của
tổ chức mà họ công tác (Tella, 2007).
Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn bó với tổ chức là mức
độ mà nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999).
Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự
gắn bó: gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ. Gắn bó nghĩa vụ là một
khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon, 1993.
- Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm
xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức
(Mowday et al, 1997; Meyer & Allen, 1993).
- Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức vì những
đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng. Đầu tư này bao gồm những thứ như
hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác, hoặc những điều đặc biệt với tổ chức
(Reichers, 1985). Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu tố chẳng hạn như số năm
làm việc hặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một tổ chức
(Reichers, 1985). Meyer & Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia
sẻ sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì thường khó rời khỏi tổ chức.
- Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bolon, 1993) là sự gắn bó mà một
người tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ. Năm 1982, Winer đã định
nghĩa về sự gắn bó nghĩa vụ như là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và bổn
phận” của nhân viên với tổ chức. Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi những sự
gắn bó khác như hôn nhân, gia đình, tôn giáo… Do đó, khi nói đến sự gắn bó tại nơi
làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức với tổ chức (Đoàn Thị
Trang Hiền, 2012).
Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một trạng
thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc có
những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”.

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo thuyết Maslow, hành vi của con
10
người bắt nguồn từ các nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo
một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Maslow đã chia các nhu cầu của
thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an
toàn và an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng và tự thể
hiện (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.119, 120). Các nhu cầu ở cấp cao sẽ nảy
sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu ở cấp
thấp đã được đáp ứng đầy đủ (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
 Thuyết về nhu cầu của David Mc. Clelland (1985)
Mc. Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản là (i) nhu cầu thành tựu:
luôn mong muốn hoàn thành công việc tốt hơn, đạt được những thành công cao hơn
bằng chính hành động của mình; (ii) nhu cầu liên minh: họ sẽ làm việc tốt hơn khi
làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra được sự thân thiện và các quan hệ xã hội; (iii) nhu
cầu quyền lực: quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác, luôn cố
gắng tác động đến người khác, thích được người khác coi trọng.
 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)
Thuyết ERG cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu
cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển (trích dẫn từ Nguyễn
Hữu Lam, 2007, tr.123). Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó

cầu cá nhân. Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn họ sẽ gắn bó với công việc, với
tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
1.2.3.2 Các thuyết động viên
Động viên nhân viên là việc cần thiết bởi nó là “dây cót” tinh thần để có thể giúp
nhân viên trụ vững tại tổ chức lâu và coi tổ chức là nơi “dụng võ”.
 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là (i) nhóm các
yếu tố duy trì, bao gồm: Phương pháp giám sát, Hệ thống phân phối thu nhập; Quan hệ
với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính sách của công ty; Cuộc sống cá nhân; Địa
vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Nếu giải quyết không tốt các nhân tố này sẽ gây
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa
chắc đã có tình trạng thỏa mãn. (ii) Nhóm các yếu tố thúc đẩy, bao gồm: Sự thách thức
12
của công việc; Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu; Sự công nhận; Ý
nghĩa của trách nhiệm. Nếu giải quyết tốt các yếu tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó
sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn (Đoàn Thị
Trang Hiền, 2012).
Thuyết kỳ vọng của VictorH.Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do VictorH.Vroom (1964) khởi xướng (trích dẫn
từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.127). Có thể thấy rằng, thuyết kỳ vọng là sự bổ sung
cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Theo đó Vroom cho rằng một cá
nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả
nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H.
Vroom được xây dựng theo công thức sau:
Hấp lực
(phần thưởng)

điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có
những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người
lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ (trích dẫn từ Đỗ
Thị Thanh Vinh, 2010).
 Thuyết Z (dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được tiến sĩ W.
Edwards Choid Deming đúc kết và phát triển trước đó)
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật”. Thuyết Z chú trọng
vào sự gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức bằng cách tạo ra sự an
tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Nội dung
chính của thuyết Z: chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi
li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động,
ra quyết định tập thể, đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các
vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước
Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức (OC). Các tác phẩm của Buchanan (1974), Etzioni (1975). Hall, Schneider, &
Nygren, (1970), Hrebiniak & Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday, & Boulian,
(1974), Salancik (1977) và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất
cả cho sự đa dạng đó (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua thường
chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc. Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiền
đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động NewYork (The Labor
Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với các đối
tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey $ Blanchrd, 2001, trích dẫn từ
Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:
- Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công
việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

Vishwanath V. Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công
nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại
thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada. Theo đó tác giả đã chỉ ra ba thành tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu –
demographic, (2) Bối cảnh – Background, và (3) các yếu tố công việc – Job factor.
Trong đó thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian