LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi một quốc gia trên con đường phát triển đều có những sách lược, đường lối
riêng biệt. Mỗi một sách lược, đường lối lại hướng đến một yếu tố của nền kinh tế.
Trong đó phải kể đến yếu tố con người.
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân lực có
vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là sự
đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động, thể hiện sự quan tâm của tổ
chức tới người lao động. Đó là các chính sách, biện pháp được áp dụng để quản lý
nguồn nhân lực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không thể không quan tâm
đến yếu tố con người, đó là yếu tố quyết định nhất tạo nên thành công cho doanh
nghiệp.
Tuy nhiên việc quản lý nguồn nhân lực là một công việc phức tạp mà bất cứ một
doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn luôn
biến động vì vậy cần phải có các biện pháp để ổn định. Một trong số đó là kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
Sau đây, chúng ta sẽ đi nghiên cứu kế hoạch hóa nguồn nhân lực của một công
ty cụ thể, công ty VINAMILK - tập đoàn sữa hàng đầu tại Việt Nam. Chúng ta sẽ tìm
hiểu đặc điểm nguồn nhân lực, kết cấu lao động, nhu cầu về nhân lực và các biện
pháp, chính sách mà công ty VINAMILK sử dụng để điều chỉnh lao động trong tổ chức
mình.
I. Giới thiệu về công ty VINAMILK
Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của
Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng
thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp
cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có
nhiều lựa chọn nhất.
1
Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3
năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để

Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành
công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố
Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng
sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận
có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên
thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công
ty.
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên
1,590 tỷ đồng.
2
2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa
Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa
Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò,
Tỉnh Nghệ An.
* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller
Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu
Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày
19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà
nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là
phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng
khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và
khám sức khỏe.
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có
trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
II. MỤC ĐÍCH, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ
1. Mục đích

1. Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng lại kế hoạch lao động
đáp ứng các nhu cầu đó.
2. Vai trò kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là trung tâm của chiến lược nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy được các khó
khăn và tìm ra biện pháp khắc phục.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng về
nguồn nhân lực để có được định hướng cho tương lai.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới hiệu quả của nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và
phát triển nhân lực.
4
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà nguồn nhân lực ( cân đối giữa
cung - cầu về nhân lực).
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
a. Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội. Sẽ yêu cầu về số
lượng và chất lượng, kết cấu nghề nghiệp, trình độ ngành nghề, kĩ năng lao động khác
nhau. Doanh nghiệp sẽ xem xét kĩ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định ra lao
động với cơ cấu, trình độ lành nghề phù hợp.
b. Tính không ổn định của môi trường:
Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, tiến bộ kĩ thuật sẽ ảnh hưởng tới
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng tới cung và cầu
về nhân lực thậm chí ngay cả đối với những doanh nghiệp cùng ngành.
c. Độ dài kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được chia làm 3 loại:
+ Kế hoạch ngắn hạn ( dưới 1 năm).
+ Kế hoạch trung hạn (từ 1 đến 3 năm).

1
– N
0
. K
sl
(người)
trong đó N
1
, N
0 :
số lượng nhân lực kỳ kế hoạch và kỳ báo cáo
K
sl
: hệ số tăng nhanh của sản lượng.
1.2 Phân tích kết cấu nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp cần xác định loại cán bộ công nhân viên bằng cách so sánh về
mặt % cùng loại cán bộ công nhân viên giữa kỳ kế hoạch và kỳ báo sáo đặc biệt là đối
với công nhân chính. Thông qua việc so sánh thấy được ảnh hưởng của nó tới kế
hoạch năng suất lao động.
1.3 Phân tích kết cấu nghề nguồn nhân lực.
Phân tích mức độ đảm bảo nhu cầu về số lượng công nhân theo từng nghề, sự
đảm bảo tính đồng bộ giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất bằng cách so sánh
giữa số nhu cầu và số nhân lực hiện có sẽ thấy sự thừa thiếu nhân lực của nghề nào
đó.
1.4 Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kĩ thuật, ngành đào toạ và
thâm niên nghề.
TT Chức danh
Trình độ hiện có Yêu cầu công việc
Ngành
đào tạo

dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể
cả định tính và định lượng.
2.1. Xác định nhu cầu về nhân lực ngắn hạn (≤1 năm)
Việc xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn dựa trên cơ sở: Kế hoạch sản lượng
của doanh nghiệp, các mức lao động và các tiêu chuẩn định biên do nhà nước quy
định. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đặc điểm lao động của ngành, loại
sản phẩm mà lựa chọn phương pháp tính toán thích hợp.
a. Xác định cầu nhân lực theo lượng lao động hao phí
Phương pháp này thường được áp dụng để xác định số lượng công nhân trực
tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
=
=
∑
1
*
n
i i
i
tt
m n
T SP
N
K T
(người)
Trong đó:
• T
i
: thời gian hao phí lao động công nghệ để sản xuất ra sản phẩm i
• SP
i

T
vr
: thời gian nghỉ do việc riêng
T
hh
: thời gian nghỉ do hội họp
T
tt
: thời gian nghỉ do thời tiết
• K
m
: hệ số hoành thành mức sản lượng ước tính kỳ kế hoạch.
b. Xác định cầu nhân lực theo nơi làm việc hay đơn vị thiết bị
Phương pháp này thường áp dụng tính cho nhân viên phụ trợ hoặc phục vụ.
- Nếu một người phục vụ nơi làm việc, 1 đơn vị thiết bị.
N
pv
= N
v
. C . K (người)
Trong đó:
N
v
: số nơi làm việc hoặc số lượng đơn vị thiết bị
C : Số ca làm việc trong ngày
K : Hệ số giữa thời gian làm việc của doanh nghiệp với thời gian làm việc theo
chế độ quy định của công nhân
K =
T
n

1
= P
0
( 1 +
100
p
I
) (sản phẩm/ người. năm)
Trong đó P
1
: năng suất lao động kỳ kế hoạch
P
0
: năng suất lao động kỳ báo cáo
I
p
= ∏ ( 1 +
100
pi
I
) . 100 – 100 (%)
• Nhóm nhân tố tiến bộ kỹ thuật
Thay thiết bị cũ bằng thiết bị mới, thay quy trình công nghệ cũ bằng quy trình
công nghệ mới nhằm tăng năng suất lao động về chiều sâu, vững chắc và nhanh nhất.
I
p1
=
w
. .
100

I
p3
=
−
1 0
0
.
V V
V
R
(%)
Trong đó R : tỷ lệ công nhân được đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề trong
tổng số công nhân
V
1
: tỷ lệ mức thực hiện của công nhân sau khi được đào tạo
V
o
: tỷ lệ mức thực hiện của công nhân trước khi được đào tạo
- Do thay đổi kết cấu công nhân
I
p4
=
−
−
1
0
100
100
C