Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
MỤC LỤC
- Nhiệm vụ 2
Trên đây là một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty, hy
vọng trong thời gian tới Công ty sẽ nhanh chóng có những biện pháp hữu hiệu nhằm
khắc phục những hạn chế này để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty sẽ
đạt được những kế quả cao hơn, tốt hơn 24
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU THĂNG LONG
1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập
khẩu Thăng Long
1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty
Tên gọi doanh nghiệp: Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu
Thăng Long
Tên giao dịch quốc tế: THANGLONG CONSTRUCTION DEVELOPMENT
AND IMPORT - EXPORT JOINT STOCK COMPANY.
Trụ sở chính: Số 10, Tổ 55 Phường Tương Mai- Quận Hoàng Mai, Thành Phố Hà Nội.
Giám đốc công ty : Doãn Thế Vinh
Điện thoại: (84-4)634 0442 Fax: (84-4) 633 6648
Email: [email protected]
Vào năm 1999 Công ty Cổ phần phát triển thương mại và xuất nhập khẩu
Thăng Long được thành lập, tiền thân của nó là chi nhánh của Công ty Xuất nhập khẩu
và xây dựng trực thuộc Tổng Công ty Sông Hồng;
Chi nhánh Công ty Xuất nhập khẩu và xây dựng được chuyển thành Công ty
Phát triển Xây dựng và Xuất nhập khẩu Thăng Long vào năm 2004 theo quyết đinh số
847/QĐ-TCT-HĐQT ngày 28/9/2004 Công ty đã chuyển từ một đơn vị kinh doanh với
quy mô nhỏ hẹp trở thành một công ty hoạt động đa ngành, mạnh dạn vay vốn ngân
hàng để mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng cường liên doanh, liên kết và mở rộng
sản xuất, chủ động trong quan hệ tìm kiếm việc làm, tạo lập quan hệ và tìm kiếm đối
tác;
Đến ngày 11/1/2006 sau gần hai năm hoạt động và phát triển, Bộ Xây Dựng ra

1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
-Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
2
ĐHĐ Cổ Đông
Ban Kiểm Soát
Phòng
Tổ
Chức
Hành
Chính
Phòng
Kế
Hoạch
Đầu tư
Phòng
Tài
Chính
Kế
Toán
Trung
Tâm Đầu
Tư Phát
Triển XD
Phòng
Kinh
Doanh
XNK
Chi

quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm
vụ được phân công và uỷ quyền.
 Kế toán trưởng công ty: Giúp Giám đốc công ty chỉ đạo tổ chức thực hiện
công tác kế toán, tài chính của công ty theo quy định của pháp luật.
 Khối tham mưu: Gồm các phòng, ban có chức năng tham mưu và giúp việc
cho Ban Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban
Giám Đốc. Khối tham mưu của công ty gồm: Phòng Kế hoạch-Đầu tư; Phòng Tổ chức
Hành chính; Phòng Tài chính-Kế toán; Trung tâm Đầu tư Phát triển Xây dựng; Các
đội xây lắp; Phòng kinh doanh Xuất nhập khẩu ; Phòng Thị Trường và chi nhánh chế
biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh với chức năng được quy định như sau:
 Phòng Kế hoạch- Đầu tư:Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị
trực thuộc trong công tác quản lý kế hoạch sản xuất, thực hiện công tác đấu thầu, phát
triển các dự án đầu tư, công tác đầu tư, nghiên cứu, phổ biến và hướng dẫn các đơn vị
trực thuộc các quy định mới của Nhà nước về quản lý xây dựng và các công tác khác
theo sự phân công của lãnh đạo công ty.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
3
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
 Phòng Tài chính- Kế toán: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị
trực thuộc trong công tác quản lý tài chính.
 Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn
vị trực thuộc trong công tác quản lý cán bộ, công tác hành chính của công ty.
 Trung tâm đầu tư phát triển xây dựng: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các
đơn vị trực thuộc trong việc nghiên cứu đầu tư và phát triển xây dựng các công trình.
 Phòng kinh doanh XNK: Có nhiệm vụ giúp lãnh đạo công ty và các đơn vị
trực thuộc trong lĩnh vực kinh doanh XNK.
 Phòng thị trường: Làm chức năng tiếp thị, tìm kiếm thị trường và bán sản
phẩm.
 Chi nhánh chế biến hàng xuất khẩu Bắc Ninh: Có chức năng sản xuất, chế
biến những mặt hàng phục vụ xuất khẩu.

1.4.Ngành nghề kinh doanh của công ty
Hoạt động kinh doanh thương mại:
- Kinh doanh xuất khẩu: Nông sản, thuỷ sản, TCMN, công nghệ phẩm
- Kinh doanh nhập khẩu: Vật tư nguyên liệu, máy móc thiết bị, phương tiện vận
tải, hàng tiêu dùng
- Kinh doanh nội địa: Siêu thị, bán buôn, bán lẻ, đại lý các mặt hàng phục vụ
sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng
Hoạt động kinh doanh dịch vụ:
- Dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ cho thuê kho bãi, văn phòng, cửa hàng, phương tiện vận tải…
- Dịch vụ chuyển khẩu, chuyển tải.
- Các dịch vụ khác
Hoạt động khác:
- Nhượng quyền thương mại
- Liên doanh, liên kết, đấu thầu
- Đầu tư tài chính, ngoại hối trong nước và quốc tế
- Kinh doanh bất động sản
- Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật và các dịch vụ liên quan.
2.Tình hình sử dụng lao động của công ty
2.1.Số lượng, chất lương lao động của công ty
Phòng hành chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động tiền
lương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động. Công ty có tổng
số lao động là 333 người
* Chất lượng lao động của công ty được thể hiện qua tài liệu dưới đây.
+ Tuổi đời trung bình của công nhân trực tiếp sản xuất lớn hơn 40 tuổi.
I. Lao ®éng gi¸n tiÕp
Tr×nh ®é
Sè lîng (ngêi) %
§¹i häc, cao ®¼ng
Trung häc chuyªn nghiÖp

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
Tæng sè
333 100
Lao động gián tiếp có trình độ Đại học, Cao đẳng, chiếm 15,31% tổng số công
nhân viên. Tỷ lệ này là hơi khiêm tốn. So với các năm trước thì tỷ lệ giảm đi. Tỷ lệ
năm 2011 là 16% (44 người), năm 2012 là 15,73% (48 người). Nguyên nhân là do lao
động trực tiếp tăng nhanh hơn lao động gián tiếp cả về tuyệt đối và tương đối.
Lao động trực tiếp, ở đây ta chú ý tới số lượng lao động có bậc nghề từ bậc 4
trở lên chiếm 65,47% trong tổng số cán bộ CNV, 79,27% trong tổng số công nhân
trực tiếp sản xuất. Đây là một tỷ lệ thuận lợi cho công việc sản xuất của công ty.
Công ty cần có chính sách tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được đi học
thêm, bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, đồng thời cũng cần có những chính sách phù
hợp để giữ lại những công nhân có tay nghề cao và thu hút những công nhân có tay
nghề cao từ nơi khác đến làm việc.
2.2.Cơ cấu lao động của công ty
Trước yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển, công ty cần có một đội ngũ cán
bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi và công nhân có tay nghề cao. Vì vậy, lãnh đạo công
ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu
mở rộng, phát triển sản xuất
Số lượng và cơ cấu lao cán bộ công nhân viên công ty qua các năm 2009-2013.
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2009 2010 2011 2012 2013
1 Tổng số CNV Người 215 248 275 305 333
2 Trong đó nữ Người 25 31 37 46 55
3 % lao động nữ % 11,62 12,50 13,45 15,08 16,51
Qua bảng số liệu ta thấy số lượng công nhân viên công ty tăng lên theo thời
gian. Năm 2010 số lượng công nhân viên tăng 33 người, tăng 15,9% so với 2009.
Trung bình thời kỳ 2010 – 2013 số lượng công nhân viên tăng 11% năm. Riêng năm
2013, số công nhân viên là 386 người, trong đó có 53 người chờ giải quyết chế độ lao
động trực tiếp sản xuất là 275 người, lao động gián tiếp 58 người.
Nhìn vào bảng ta cũng thấy tỉ lệ lao động nữ ngày càng tăng lên, từ 11,62%

113.939.000 đồng so với năm 2012. Tuy nhiên đó vẫn chỉ là những bước khởi đầu.
Năm 2012 thực sự là năm đánh dấu mức tăng trưởng vượt bậc tăng 716.781.000 đồng
so với năm 2011. Đây là một điều đáng khích lệ, tạo niềm tin cho toàn thể cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
Để có những kết quả đáng khích lệ như trên Công ty đã có một hệ thống chính
sách quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý, hiệu quả. Vì vậy, để
đảm bảo kết quả đạt được và mở rộng quy mô hoạt động của công ty, Ban lãnh đạo
công ty đã sử dụng các chính sách kinh tế - tài chính một cách rất đúng đắn, phù hợp.
4.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 2013
Trong những năm gần đây công ty đã luôn hoàn thành kế hoạch được cấp trên
giao, do đó hoạt động kinh doanh của Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích
lệ. Khả năng tài chính trong những năm gần đây được thể hiện ở một số chỉ tiêu sau:
Bảng 1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2013
Đơn vị: đồng
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013
1. DT tính thu nhập. 20.342.221.334 23.352.441.559 18.623.002.109 25.256.245.001
2. Chi phí SX kinh
doanh
13.501.305.123 18.901.307.110 15.897.569.886 23.958.238.882
- Chi phí NVL 15.556.021.300 15.556.021.300 13.852.362.001 20.338.713.855
- Khấu hao TSCĐ 123.401.457 162.501.698 104.501.012 174.235.634
- Tiền lương, tiền nhân
công
1.637.023.254 2.637.023.523 1.842.106.023 2.823.416.942
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
7
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Các khoản chi phí khác
Trong đó:
+ Dịch vụ mua ngoài

đảm đời sống của anh chi em nhân viên cũng như công nhân thi công ổn định và ngày
càng được nâng cao.
Về thu nhập của nhân viên, công nhân trong công ty:
- Thu nhập của một nhân viên trong Công ty đạt từ 5,7 - 6,6 triệu đồng.
- Thu nhập của một lao động từ 6,3 - 6,5 triệu đồng tuỳ công việc và thời gian lao
động.
II.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI
QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP
1.Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của
công ty
1.1.Chức năng hoạch định
Hiện nay, Công ty đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh
+ Tăng lợi nhuận
+ Tăng thị phần.
Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh
vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng
và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2013) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu
này.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
8
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả
kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện
nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có
thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu
đó qua cao hoặc mơ hồ.
Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở
hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà
doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính

9
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. GĐ Công ty nhận được sự giúp đỡ tích cực
của các phòng ban và các quyết định kinh doanh tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh
từ GĐ sẽ được thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn.
1.3.Chức năng lãnh đạo
- Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, trách nhiệm quản lý nguồn
nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý ở các cấp lãnh đạo, các bộ phận
phòng ban, như ban giám đốc, phòng hành chính, phòng kế toán, các tổ trưởng…., dù
hoạt động lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong công ty đều phải trực tiếp giải
quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó là những vấn đề cốt lõi đối với một người
quản lý.
Mục tiêu của các cán bộ quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động đảm bảo cả về lượng và về chất trong mọi thời kỳ kinh doanh .
Đất nước chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế
hàng hoá nhiều thành phần có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa .Công ty tư vấn giao thông 8 đã và đang hoạt động dưới hình thức là một Công
ty cổ phần nên hàng năm Công ty đều phải có kế hoạch kinh doanh cụ thể. Trong đó
một công tác không thể thiếu là công tác hoạch định nguồn nhân sự cho năm
Công tác này được thực hiện vào cuối mỗi năm nhằm dự báo nhu cầu nhân lực,
trên cơ sở dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để cân đối lực lượng lao
động cho phù hợp trong đó bao gồm các nội dung cần phải tính đến sau:
- Nguồn lao động sẵn có .
- Xác định mức độ phải đào tạo lại .
- Số lượng cần hay (không cần) tuyển dụng là bao nhiêu ?
- Lập bản yêu cầu tuyển dụng (dựa vào nguồn bên trong và bên ngoài ). Thông
thường số lượng nhân viên làm việc trong các phòng ban hành chính có sự thay đổi rất
ít, đây là đội ngũ lao động gián tiếp .
Sự thay đổi chủ yếu thường diễn ra trong đội ngũ lao động tại các bộ phận như :
- Phòng kinh doanh

Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau:
+ Đào tạo tại chỗ:
Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp nhằm mở
rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo
mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân
viên. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử
dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.
+ Đào tạo ngoài Công ty:
Đối với cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ
cao tại các trường trong nước và nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo
để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho
công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
Công ty.
Về bồi dưỡng Công ty nên mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên
môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của
nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị nâng hạ, các thiết bị điện
nước Tuy cán bộ trong công ty có trình độ ngợi ngữ và tin học tương đối, nhưng do
Công ty đã trang bị đầy đủ máy tính ch cán bộ và nhân viên nên Công ty nên mở các
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
11
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
lớp tin học ứng dụng chuyên sâu để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu
ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường.
Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay
nó rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và cũng là tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay,
cụ thể là:
+ Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp
kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan.
+ Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành
chính nếu có điều kiện.

Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi đúng lúc khi
họ gặp khó khăn bất chắc trong cuộc sống, cần tạo ra sự thoả mái trong công tác và
sự gần gũi của lãnh đạo với nhân viên. Có như vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao
đổi đề xuất các ý kiến đóng góp cho Công ty.
2.Công tác quản trị chiến lược của công ty
2.1.Tình thế môi trường chiến lược
* Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ
thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực
giới hạn này:
- Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với
các doanh nghiệp không chỉ riêng với Công ty. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt
được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử
dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc
cơ cấu và trình độ lao động của Công ty.
- Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra.
Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn:
+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa
vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được Công ty có khả năng tài chính
linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào.
+ Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa
vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn
của Công ty, biết được Công ty có chịu sức ép từ bên ngoài không?
- Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Công ty được xem như là một
lợi thế để xây dựng lên các công trình có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao.
Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm
được giá thành sảm phẩm.
- Uy tín và thương hiệu của Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần
phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho Công ty khi tung ra

mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn
vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh
doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2020.
- Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu
khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty hiện nay cần nghiên cứu thị trường để đánh giá những biến động đang
diễn ra và xác định khả năng tiêu thụ xi măng.Trên cơ sở nghiên cứu thì công ty cần
phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, khả năng thích nghi với thị trường,
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Công tác nghiên cứu thị trường để tìm kiếm,
nắm chắc các thông tin về thị trường sản phẩmtại Tuyên Quang và các thị trường được
lân cận, đưa ra các dự đoán tương đối chính xác về nhu cầu sản phẩmtrên thị
trường.Các thông tin này bao gồm:
- Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của Tỉnh và các thị trường lân cận, nguồn
vốn được cấp phát, chính sách về đất đai, số lượng các công trình đã được cấp
giấy phép.
- Các đơn vị thực sự có nhu cầu sản phẩm trên thị trường Hà Nội và trên các thị
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
14
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
trường lân cận.
- Giá cả các loại sản phẩm hiện có trên thị trường và những biến động của nó.
- Xác định được phương thức mua bán và thanh toán mà khách hàng dễ chấp
nhận nhất.
- Xác định được tâm lý, tập quán tiêu dùng xi măng, thời điểm tiêu thụ sản
phẩmcao nhất và thấp nhất.
- Điều kiện giao thông vận tải ở địa bàn Hưng Yên, Thái Bình, Nam Định….,
và các thị trường lân cận.
- Sự biến động về sản xuất và nhập khẩu ở các công ty khác.
- Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ

- Giá trị xuất khẩu hàng nông sản còn nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh. Kết
quả xuất khẩu tể hiện những hạn chế trong việc gia tăng giá trị xuất khẩu hàng nông sản
chưa tưng xứng với tiềm năng sản xuất các sản phẩm nông nghiệp của chúng ta.
- Thị phần của các mặt hàng nông sản xuất khẩu của công ty vẫn còn nhỏ bé,
không ổn định, thiều các bạn hàng lớn và chủ yếu xuất khẩu qua trung gian. Tỷ lệ hàng
nông sản tiếp cận vào những thị trường lớn có sức mua cao như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản
còn thấp do tính cạnh tranh cao, yêu cầu khắt khe và các biện pháp bảo hộ nghiêm ngặt
của các thị trường này.
- Trong những năm gần đây, mặc dù khoảng cách về giá hàng nông sản xuất khẩu
của công ty và giá thế giới được thu hẹp dần do chất lượng tăng lên, nhưng giá hàng
nông sản xuất khẩu của Minexport luôn thấp hơn giá xuất khẩu của thế giới.
- Mức độ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của các
mặt hàng nông sản xuất khẩu của công ty đã được cải thiện nhiều nhưng hiện nay vẫn ở
mức thấp so với các đối thủ cạnh tranh.
- Tình hình xây dựng và phát triển thương hiệu hàng nông sản của công ty trên thị
trường quốc tế còn yếu kém, dẫn đến sự thua thiệt khi cạnh tranh với hàng nông sản
nước ngoài. Cho đến nay chưa thực hiện tốt việc quảng bá nâng cao uy tín sản phẩm
gắn liền với nâng cao chất lượng sản phẩm như xây dựng và áp dụng quản lý chất
lượng theo ISO, HACCP, xây dựng thương hiệu, chỉ dẫn địa lý cho các sản phẩm của
mình. Hiện nay công ty chưa đăng kí nhãn hiệu của mình ở nước ngoài, một số hàng
hóa xuất khẩu chưa đăng kí nhãn hiệu hàng hóa. Các mặt hàng nông sản của công ty
muốn thâm nhập vào thị trường mới thường phải dùng nhãn mác của nước ngoài. Do
vậy, người tiêu dùng thế giới và ngay cả tại Việt Nam chưa biết đến nhiều về nhãn hiệu
nông sản công ty đã dẫn đến sự thua thiệt lớn cho nông sản công ty khi xuất khẩu.
3.Công tác quản trị tác nghiệp của công ty
3.1.Quản trị mua
Trong quá trình mua hàng công ty đã xác định được mục tiêu của công tác quản
trị mua hàng là mục tiêu an toàn, mục tiêu chất lượng và mục tiêu chi phí. Công tác
quản trị mua hàng của công ty thời gian qua có ưu điểm sau:
- Ngày càng có nhiều đối tác muốn có quan hệ làm ăn với công ty, cung cấp

đến công ty có thể bị nhà cung cấp ép giá khi trên thị trường có sự biến động về giá cả
hàng hóa.
- Do đội ngũ cán bộ chuyên môn ít có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, khả
năng phản ứng với các tình huống bất ngờ xảy ra còn kém làm cho quá trình thưung
lượng và đặt hàng đạt hiệu quả không cao.
- Cơ cấu mặt hàng thay đổi chậm so với nhu cầu của thị trường. Về chính sách
mặt hàng kinh doanh còn chưa đa dạng, phong phú, mặt hàng chủ lực của công ty còn
chưa mạnh.
- Về chính sách giá cả cũng có nhiều tiến bộ song vẫn chưa có chính sách giá
lâu dài vào mục tiêu đã định mà chủ yếu nhằm vào giải quyết tốt việc bán ra. Vì vậy
mà đôi khi còn làm giảm lợi nhuận kinh doanh của công ty.
- Việc phân tích, đánh giá các dữ liệu phục vụ cho mua hàng và hoạt động kinh
doanh của công ty chưa được chú ý sát sao, kế hoạch mua hàng được đưa ra đôi khi
không sát với thực tế.
- Thủ tục hành chính rườm rà, các quyết định đưa ra chưa nhanh. Khi có sự thay
đổi hay thông báo của các bên bán về thay đổi đơn hàng hoặc muốn xin ý kiến chỉ đạo
phải trình đơn qua từng bậc.
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
17
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Công ty còn bị đọng vốn ở những mặt hàng nhập khẩu do những mặt hàng này
thường phải nhập lô lớn, trong khi đó nhu cầu sử dụng lại chưa cao, lô hàng nhập lại
phải sử dụng trong thời gian dài.
3.2.Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó có ảnh hưởng tới sự
tồn tại hay không của doanh nghiệp trên thương trường, do vậy nó là mối quan tâm
hàng đầu của các nhà kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc
nghiệt thì vấn đề phải làm sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu
dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi. Điều này chỉ có thể được
thực hiện thông qua việc bán hàng, chính vì thế công ty sẽ tập trung mọi nỗ lực thông

tưởng. Công ty có thể giảm được chi phí nghiên cứu, tìm kiếm nhà cung ứng mới. Bên
cạnh đó qua việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung ứng, cả 2 bên
cùng thực hiện quan điểm hợp tác hai đôi bên cùng có lợi, nếu có sự ảnh hưởng đến lợi
ích của nhau thì quan hệ đó sẽ chấm dứt. Công ty cũng chủ động tìm kiếm các nguồn
cung ứng nguyên vật liệu mới phù hợp với yêu cầu của từng đơn hàng với mục tiều là
giảm chi phí thấp nhất mà vẫn đáp ứng tốt nhu cầu nguyên vật liệu khi có lệnh sản
xuất, tránh để xảy ra tình trạng thiếu nguyên vật liệu làm gián đoạn quá trình sản xuất.
3.4.Quản trị cung ứng và dịch vụ
Với sự nỗ lực hoàn thiện hoạt động quản trị cung ứng, Công ty đã đạt được
những kết quả đáng khích lệ sau:
- Về công tác mua hàng, đặt hàng đã đạt yêu cầu đó là luôn luôn đảm bảo đủ
lượng dự trữ thường xuyên cho hoạt động sản xuất trong điều kiện bình thường diễn ra
liên tục.
- Công tác lập kế hoạch cung ứng: Về cơ bản công tác lập kế hoạch cung ứng
được thực hiện rất khoa học. Kế hoạch cung ứng vừa dựa trên mức tiêu dùng hàng hóa
các kỳ trước, vừa dựa trên nghiên cứu thị trường, vừa dựa trên tồn kho thực tế. Điều
đó giúp cho công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch mang tính
sát thực cao hơn.
- Công tác đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng: Có thể nói đây là một ưu điểm
trong hoạt động quản trị cung ứng của Công ty. Công ty đã thiết lập cho mình các quy
định, tiêu chuẩn về theo dõi, đánh giá, lựa chọn nhà cung ứng đó là: Về thời gian cung
ứng, số lượng, chất lượng, thái độ, năng lực cung cấp, điều kiện thanh toán. Chỉ khi
nhà cung ứng hội tụ đủ các điều kiện về chất lượng nguyên vật liệu, năng lực cung
cấp, thái độ phục vụ chu đáo thì mới được lựa chọn. Công ty đã thiết lập được hệ
thống bạn hàng tương đối ổn định dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, đảm bảo luôn luôn
đủ nguyên vật liệu sản xuất. Việc lựa chọn nhà cung ứng cũng rất linh hoạt, đó có thể
là nhà cung ứng truyền thống hay mới miễn sao là cung cấp hàng hoá với các tiêu
chuẩn hợp lý.
- Công tác kiểm tra nguyên vật liệu đã được hoàn thiện đảm bảo cho nguyên vật
liệu nhập kho đủ phẩm cấp, nâng cao chất lượng sản phẩm.

trên những cơ sở khoa học Việc xây dựng bản PTCV dựa trên cơ sở của những
nghiên cứu tình hình thực tiễn của công việc, những kinh nghiệm làm việc tiên tiến và
những tiến bộ của khoa học kĩ thuật, kinh nghiệm chuyên gia…
Bản PTCV được xây dựng thành một hệ thống, được thiết kế theo sơ đồ của công
ty nên rất dễ cho việc đối chiếu và xem xét một cách hệ thống các công việc. Vì vậy
tạo thuận lợi hơn cho người lãnh đạo, quản lý đưa ra những quyết định trong công việc
của mình.
- Các bản PTCV ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu. Giúp người lao động hiểu được bản
chất công việc của mình đang làm và là cơ sở để họ thực hiện tốt công việc của mình.
- PTCV cho từng nhóm công việc nên tiết kiệm được thời gian, chi phí, nhân lực
cho công tác PTCV.
- Các bản PTCV của tất cả các công việc đều được công khai, mọi người đều có thể
tìm thấy một cách dễ dàng trên trang web của công ty. Mọi người lao động đều ý thức
được những việc mình phải làm để hoàn thành tốt công việc và những gì mình cần có
để có thể đảm đương được chức vụ cao hơn. Từ đó tạo động lực cho người lao động.
- Các bản PTCV được sử dụng làm cơ sở cho các công tác quản trị nhân sự khác
của nhà máy như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí, sắp xếp, đào tạo phát triển…
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
20
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
- Từ bản PTCV người lao động có thể xác định được những kì vọng mà người quản
lý cũng như công ty đối với minh, Từ đó người lao động có thể hiểu được những
nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
- Bản PTCV chưa đầy đủ thông tin, chưa làm rõ được bản chất của công việc.
Vì vậy gây khó khăn cho các hoạt động khác của công ty. Do không có bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc nên gây khó khăn cho công tác đánh giá thực hiện công
việc. Giao kế hoạch làm việc cho người lao động không theo những căn cứ khoa học
như: lượng lao động hao phí, năng suất lao động…mà thường dựa vào lượng công việc
kì kế hoạch và năng suất lao động ở kì trước để làm căn cứ. Nhiều khi đưa ra mức kế
hoạch quá cao, quá thấp cho người lao động. Trong bản mô tả công việc thì không có

ngoài
Trình độ
Nội
bộ
Bên
ngoài
Trình
độ
1.Cán bộ
quản lý
2 0
Đại
học
1 0 Đại học 1 1
Đại
học
2.Nhân viên
Kế toán 0 0 1 1 Cao đẳng 1 0
Cao
đẳng
Kỹ thuật 0 1
Đại
học
0 1 Đại học 0 0
Hành chính
nhân sự
0 0 1 0 Đại học 1 1
Đại
học
Nhân viên

người; năm 2012 là 1người đều tuyển từ nguồn nội bộ; năm 2013 tuyển 2 cán bộ quản
lý trong đó có một người từ nguồn nội bộ, một người từ nguồn bên ngoài. Việc tuyển
cán bộ lãnh đạo chủ yếu là nguồn nộ bộ cũng có những lợi thế đó là họ hiểu biết nhiều
về Công ty nên dễ dàng đưa ra những quyết định hơn là người tuyển từ nguồn bên
ngoài. Mặc dù tuyển những người này từ nguồn nội bộ họ ít tạo ra được sự đột phá cho
Công ty.
Số lao động được tuyển dụng qua các năm nhìn chung đã đảm bảo nhu cầu đề
ra. Song, năm 2011, số người được tuyển lại chưa đủ so với dự kiến đề ra. Cụ thể: Nhu
cầu tuyển dụng năm 2011 là 22 người thì số người tuyển được mới chỉ có 21. Lý do là
trong quá trình hội nhập vào môi trường làm việc mới (thử việc), ứng viên không thể
thực hiện được công việc nên không được Công ty tuyển dụng vào làm việc chính
thức. Điều này chứng tỏ, việc đánh giá ứng viên qua các bước trong tuyển dụng chưa
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
22
Báo cáo thực tập GVHD: Th.S Nguyễn Ngọc Hưng
thật sự chặt chẽ, dẫn đến đánh giá thiếu chính xác, bỏ sót người tài.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty chưa rộng: Công ty mới chỉ quan tâm
đến đội ngũ lao động là con em trong công ty và một số lao động khác ở thị trường lao
động. Chưa chú ý đến nguồn sinh viên mới tốt nghiệp, người lao động cũ đã làm việc
tại công ty.
Công việc thông báo tuyển dụng của công ty cũng chưa phong phú, mới chỉ
thông báo trên một số tờ báo và chủ yếu là dán thông báo tại công ty trên một báo cáo.
Như vậy sẽ hạn chế hồ sơ hơn và ít có cơ hội tuyển dụng kỹ và chọn được nhiều người
tài hơn.
Thời gian tuyển dụng của Công ty trong vòng 1 tháng đối với tất cả các vị trí
công việc là hơi nhiều: bởi đối với vị trí như lái xe, bảo vệ thời gian tuyển dụng không
mất đến 1 tháng mà có thể tiến hành nhanh hơn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng được
nhiều hơn.
4.3.Đào tạo và phát triển nhân lực
 Số lượng người lao động tham gia đào tạo tăng lên, năm 2011 có 45 người tham

lương hàng năm của người lao động…
Trên đây là một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự của
Công ty, hy vọng trong thời gian tới Công ty sẽ nhanh chóng có những biện pháp hữu
hiệu nhằm khắc phục những hạn chế này để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của
Công ty sẽ đạt được những kế quả cao hơn, tốt hơn.
4.4.Đánh giá và đãi ngộ
Cùng với sự phát triển chung của công ty, công tác quản trị nguồn nhân lực
nói chung và công tác thù lao lao động của công ty đã và đang góp phần thu hút,
phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù với chặng đường mười năm phát triển của mình,
hệ thống thù lao lao động của công ty còn chưa hoàn thiện và có những bất cập,
nhưng vẫn có rất nhiều kết quả tích cực như:
- Hệ thống thù lao lao động của công ty phù hợp với các quy định của pháp
luật như: mức lương tối thiểu, giờ làm, các chế độ bảo hiểm, ngày nghỉ Một số nội
quy, quy chế được xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của cá nhân, đơn vị trong toàn
công ty. Phòng Nhân sự thường xuyên cập nhật các văn bản Pháp luật, những thông
tin mới nhất về chế độ thù lao lao động để phổ biến rộng dãi cho toàn thể cán bộ,
công nhân viên. Người lao động cũng ý thức được trách nhiệm, quyền lợi của mình
khi thực hiện hợp đồng lao động.
- Hình thức trả lương của công ty còn bất cập ở phần sau, nhưng lương của
nhân viên tương đối công bằng, kết hợp với nguyên tắc bảo mật thông tin tiền
lương của từng cá nhân. Do vậy, có sự tác dụng tích cực tới sự ổn định nhân sự.
Công bằng ở đây là công bằng nội bộ, nhằm đảm bảo cho người làm việc tốt hơn sẽ
được trả lương cao hơn.
- Thực hiện tính toán lương chính xác, đúng hạn, làm hài lòng người lao động,
để họ cũng dễ dàng cho kế hoạch chi tiêu. Bên cạnh đó, việc trả lương qua tài
khoản ngân hàng bằng chuyển khoản, giúp nhân viên thuận tiện trong chi tiêu và
góp phần bảo mật thông tin.
- Các hình thức thưởng của công ty rất đa dạng, mức thưởng tương đối cao so
với mức bình quân trên thị trường, góp phần khuyến khích người lao động tích cực
làm việc, tăng năng suất lao động.

nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tiền lương của Công ty Cổ phần Phát triển
thương mại và Xuất nhập khẩu Thăng Long”.
Bài báo cáo tổng hợp em đã cố gắng nhưng do kinh nghiệm còn hạn chế không
thể tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý của các thầy cô
và các cán bộ của Công ty. Em xin chân thành cảm giáo viên hướng dẫn Thạc sỹ.
Nguyễn Ngọc Hưng và các anh chị trong công ty đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo
thực tập tổng hợp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
SV: Nguyễn Thùy Dung Lớp: K8 CQ2A
25