MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

A. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................Trang 1
I. Khái niệm ...............................................................................................................Trang 1
II. Phân loại chiến lược..............................................................................................Trang 1
III. Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ......................................................Trang 2
III.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành........................................Trang 2
1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................ Trang 3
2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ................................................ Trang 3
3. Phân tích môi trường nội bộ .......................................................... Trang 3
III.2 Xác định các mục tiêu phát triển ngành .................................................Trang 4
III.3 Xây dựng chiến lược ..............................................................................Trang 4
1. Ma trận các yếu tố bên ngoài......................................................... Trang 4
2. Ma trận các yếu tố bên trong ......................................................... Trang 5
3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... Trang 5
4. Ma trận SWOT................................................................................ Trang 5
IV. Nhận xét chung ...................................................................................................Trang 6
B. THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
I. Sơ lược tình hình phát triển thị trường sơn trang trí trong những năm gần đây....Trang 6
I.1 Tình hình phát triển chung (2001-2004)...................................................Trang 6
I.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường ........................................................Trang 8
1. Phân khúc của thị trường sơn trang trí hiện nay........................... Trang 8
2.Cuộc đua về giá............................................................................... Trang 9
3. Cuộc đua về công nghệ .................................................................. Trang 9
4. Thị phần hiện nay của các hãng cạnh tranh ................................ Trang 10
I.3 Xu hướng thị trường ...............................................................................Trang 11
1. Xu hướng công nghệ..................................................................... Trang 11
2. Xu hướng cạnh tranh.................................................................... Trang 11

III. Các chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam trong thời gian
qua ...........................................................................................................Trang 41
C. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÁC THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN, NHỮNG THÀNH QUẢ
ĐẠT ĐƯỢC VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG TY TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH............................................................................................Trang 42
I. Thuận lợi ...........................................................................................................Trang 42
II. Khó khăn ...........................................................................................................Trang 42
III. Những thành quả đạt được ................................................................................Trang 43
- 2 -
IV. Những hạn chế cần vượt qua.............................................................................Trang 43
D. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT ĐỂ VẠCH RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG THỜI GIAN TỚI ......................................................................................Trang 45
KẾT LUẬN CHƯƠNG II .......................................................................................Trang 46

Chương III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC
SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM
2010

A. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN .......................Trang 47
I. Quan điểm định hướng.........................................................................................Trang 47
II. Mục tiêu phát triển..............................................................................................Trang 47
B. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG TRÍ
CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 .................Trang 48
I. Nhóm giải pháp về thị trường .............................................................................Trang 48
II. Nhóm giải pháp về sản phẩm..............................................................................Trang 51
III. Nhóm giải pháp về công nghệ...........................................................................Trang 53
IV. Nhóm giải pháp về nguồn nguyên liệu..............................................................Trang 54
V. Nhóm giải pháp về phân phối và giá cả cạnh tranh............................................Trang 56
VI. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................Trang 57
C. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ........................................................................................Trang 60

Hình 3: Thị phần của các nhà sản xuất sơn trang trí chính tại Việt Nam.............Trang 10
Hình 4: Mạng lưới toàn cầu của Jotun..................................................................Trang 13
Hình 5: Mô hình tổ chức của Jotun Group...........................................................Trang 14
- 4 -
Hình 6: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam ...............................Trang 15
Hình 7: Mô hình tổ chức của bộ phận sơn trang trí..............................................Trang 16
Hình 8: Hệ thống văn phòng và kho hàng của Công ty .......................................Trang 17
Hình 9: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-05’ .........................Trang 18
Hình 10: Biểu đồ về tăng trưởng bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003 –
2010 ......................................................................................................................Trang 19
Hình 11: Đồ thị về tình hình phát triển trung tâm pha màu của Jotun.................Trang 21
Hình 12: Tỷ trọng sơn trang trí trong tổng doanh thu của Công ty năm 2004.....Trang 21
Hình 13: Cơ cấu doanh thu theo kế hoạch năm 2010...........................................Trang 22
Hình 14: Sự phân bổ thị trường theo doanh thu năm 2004 ..................................Trang 29
Hình 15: Thị phần theo khu vực của các hãng cạnh tranh ...................................Trang 30
- 5 -
LỜI NÓI ĐẦU

1. Ý NGHĨA CHỌN ĐỀ TÀI
Trong hoạt động bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, chiến lược luôn đóng một vai trò
hết sức quan trọng và quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó. Một chiến lược đúng
đắn sẽ giúp tổ chức hay doanh nghiệp có những định hướng rõ ràng, huy động và phối
hợp các nguồn lực một cách tối ưu nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo cách hiệu quả
nhất.

4. NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Gồm 3 chương
• Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
• Chương II: Thực trạng sản xuất kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn
Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay.
• Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Công
ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010.
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

- 7 -
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

A. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. KHÁI NIỆM
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, tác giả Fred R.David định nghĩa
“Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred Chadler, chiến
lược là việc xác định mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và là sự vạch ra
một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Rất nhiều định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau, nhưng đều bao gồm các bước công
việc như sau:
1) Xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
2) Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
3) Triển khai và phân phối các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó.
II. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
II.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược ta có thể chia chiến lược ra làm hai loại:
1) Chiến lược tổng quát đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm
có ý nghĩa lâu dài quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
2) Chiến lược đặc thù là chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho

c. Cắt bỏ bớt hoạt động.
d. Thanh lý
III. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
III.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành.
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ
sở các điều kiện môi trường mà tổ chức đó hoạt động.
- 9 -
1) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.
a. Phân tích các yếu tố chính trị, luật pháp và môi trường pháp lý: Các chính sách
của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của ngành.
b. Phân tích các yếu tố kinh tế: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, lãi suất,
thu nhập, xu hướng chi tiêu của người dân.
c. Phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý… ảnh hưởng đến sản
phẩm, dịch vụ, thị trường, người tiêu thụ.
d. Phân tích các yếu tố công nghệ: Trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công
nghệ, khả năng ứng dụng công nghệ mới.
2) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.
a. Người tiêu dùng: Phân tích nhu cầu của từng nhóm khách hàng hiện tại, phân
tích xu hướng thay đổi trong tương lai từ đó có những giải pháp ứng phó thích
hợp để phục vụ khách hàng tốt nhất.
b. Đối thủ cạnh tranh: Phải nhận định được tất cả những đối thủ cạnh tranh và
xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, mối đe dọa, mục tiêu và chiến
lược của họ.
c. Quản lý nhà nước đối với ngành: Các chính sách, qui định, thuế, tài
chính…đối với ngành.
3) Phân tích môi trường nội bộ.
Các tài nguyên công ty: Vốn, con người, uy tín nhãn hiệu hoặc là các yếu tố quyết
định đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà xây dựng chiến lược phải
phân tích mặt mạnh yếu so với đối thủ và quyết định thực hiện chiến lược nào nhà

Các yếu tố
bên ngoài 1) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation)
Là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến
công ty. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:
a. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
b. Ấn định mức quan trọng: Cho điểm từ 0,00 (ít quan trọng nhất) đến 1,00 (quan
trọng nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng là 1,00.
c. Phân loại yếu tố: Cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất).
d. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm
về quan trọng.
e. Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố với ngành. Số điểm trung bình luôn
là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đối với môi trường bên ngoài và nếu > 2,5 cho thấy phản ứng tích cực.
- 11 -
2) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng
của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận này tương tự như
ma trận EFE như trên.
3) Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công cụ nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu về ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của
họ so với công ty chúng ta. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các

c. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Mục đích lập chiến lược kết hợp này là tìm ra các chiến lược tốt nhất phù hợp với tình
hình của doanh nghiệp.
IV. NHẬN XÉT CHUNG
Chiến lược kinh doanh đóng một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh
doanh giúp cho doanh nghiệp hoạch định nguồn lực một cách chủ động và phân bổ một
- 12 -
cách hợp lý cho các đối tượng cần ưu tiên. Nó còn giúp cho các doanh nghiệp thấy được
những cơ hội, những rủi ro để có những ứng biến chủ động với môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xây dựng mục tiêu theo từng giai đoạn,
liên tục để có những điều chỉnh thích hợp với những thay đổi của môi trường.
B. THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN
ĐÂY
I. SƠ LƯỢC TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ
TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
I.1 Tình hình phát triển chung (2001-2004)
So với thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á, thị trường sơn trang trí Việt
Nam được đánh giá là một thị trường tương đối non trẻ và còn nhiều tiềm năng phát
triển.
Theo thông tin của báo điện tử Sài Gòn Giải Phóng, mức tiêu thụ sơn trang trí bình quân
của châu Âu khoảng 8,5lít/người/năm, châu Á khoảng 2 lít/người/năm, còn Việt Nam chỉ
vào khoảng 0,6-0,7lít/người/năm. Theo số liệu trên đây thì Việt Nam tỏ ra là một thị
trường rất tiềm năng cho sự phát triển của ngành sơn trang trí.
Tốc độ phát triển bình quân của ngành sơn trang trí Việt Nam hiện nay vào khoảng 11-
12% (Báo điện tử Sài Gòn Tiếp Thị), tốc độ phát triển kinh tế ổn định liên tục trong
nhiều năm cộng thêm với sự ổn định về chính trị, môi trường đầu tư và dung lượng phát
triển thị trường còn rất lớn là lý do giải thích tại sao hiện nay trên thị trường Việt Nam đã
có mặt hầu như đầy đủ những ‘Đại gia’ trên thế giới trong ngành sơn trang trí.
Tuy chưa có số liệu thống kê đầy đủ nhưng theo thống kê thị trường của Công ty TNHH
Sơn Jotun Việt Nam thì hiện nay trên thị trường Việt Nam có khoảng hơn 60 thương hiệu

118
130
143
157
173
0
50
100
150
200
250
20
01
'
20
02
'
20
03
'
2
004
'
2
00
5'
E
2
0
06'

Trong vài năm tới đây, cuộc đua trên thị trường sơn trang trí thật sự sẽ là các cuộc đua
của các hãng sơn tầm cỡ quốc tế như ICI, Nippon, 4 Oranges, Akzo Nobel và có thể sẽ
có TOA, Seamaster…
1. Phân khúc của thị trường sơn trang trí hiện nay
Sản phẩm trên thị trường sơn trang trí hiện nay được chia làm 3 dòng tùy theo đối tượng
khách hàng mà các nhà cung cấp muốn phục vụ:
a. Dòng sản phẩm cao cấp: Đây là dòng sản phẩm phục vụ cho các đối tượng khách
hàng là người có tiền, có yêu cầu cao về chất lượng và sự hoàn thiện trong trang trí.
Các chủng loại sản phẩm thuộc phân khúc thị trường này có giá vào khoảng trên 50
ngàn đồng/lít. Thị trường mà các nhà cung cấp hướng tới là thị trường có sức mua
lớn, có đời sống kinh tế phát triển như Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ,
Hải Phòng….và các tỉnh lớn. Đây là dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao cho cả
người bán và nhà cung cấp đồng thời là dòng sản phẩm cạnh tranh trong tương lai của
các đối thủ khi mà phân khúc thị trường này ngày một tăng lên theo đà phát triển của
nền kinh tế. Theo ước tính của Jotun thì hiện này phân khúc thị trường cao cấp chiếm
khoảng 30% giá trị thị trường.
b. Dòng sản phẩm trung cấp: Đây là dòng sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị thị
trường – theo đánh giá của Jotun thì dòng sản phẩm trung cấp chiếm khoảng 50% giá
trị thị trường. Các chủng loại sản phẩm thuộc phân khúc thị trường này có giá khoảng
từ 20 – 30 ngàn đồng/lít. Đối tượng khách hàng của dòng sản phẩm trung cấp rất lớn
vì nó đáp ứng được yêu cầu vừa phải về chất lượng đồng thời giải quyết được bài
toán kinh tế của người tiêu dùng. Đây cũng là dòng sản phẩm được sử dụng rất nhiều
cho nội thất. Thị phần của dòng sản phẩm này ngày càng có xu hướng chuyển lên thị
trường cao cấp.
c. Dòng sản phẩm giá rẻ: Các chủng loại sản phẩm thuộc nhóm này có giá thấp hơn 10
ngàn đồng/lít. Nhóm sản phẩm này chủ yếu nhằm mục đích thay thế cho việc quét vôi
trước đây. Dòng sản phẩm này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu của người có thu nhập
thấp, thị trường nông thôn, vùng kinh tế còn khó khăn nơi mà người tiêu dùng chưa
nghĩ nhiều về nhu cầu trang trí. Theo ước tính của Jotun dòng sản phẩm này chiếm
khoảng 20% giá trị thị trường và đang có xu hướng giảm dần

4. Công ty Akzo Nobel VN
5. Công ty sơn TOA
6. Công ty sơn Seamaster
7. Công ty sơn Donasa
Tuy nhiên hiện nay, Jotun xem ICI, 4 Oranges, Akzo Nobel là 3 đối thủ chính, Các hãng
còn lại là đối thủ tiềm ẩn.
4. Thị phần hiện nay của các hãng cạnh tranh
Trong nghiên cứu thị trường của mình, Jotun chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp nên số liệu về các đối thủ còn lại không được nêu tên có phần chủ quan
nhưng vẫn phản ánh được bức tranh tổng thể về vị trí của các đối thủ trong thị trường sơn
trang trí hiện nay.
Hình 3: Thị phần của các nhà sản xuất sơn trang trí chính tại Việt Nam.
Thị phần của các nhà sản xuất chính tại Việt Nam - 2004
39%
37%
9%
1%
5%
9%
ICI
4 Orange
Nippon
Jotun
Levis
Các hãng khác

Nguồn: Báo cáo marketing năm 2004 của Jotun.
Dẫn đầu thị trường hiện nay là hai hãng sơn rất nhiều tiềm lực là ICI & 4 Oranges, điều
này phản ánh đúng tình hình thực tế và logic với mức độ đầu tư quảng bá thương hiệu
hiện nay của 2 hãng này trên thị trường. Đây là hai đối thủ chính mà Jotun cạnh tranh

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA
CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY

A. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM
I. Giới thiệu tập đoàn Jotun trên thế giới
Tập đoàn sơn Jotun là tập đoàn thuộc sở hữu tư nhân được thành lập năm 1926, có trụ sở
chính tại Na Uy. Hiện nay Jotun đã có mặt ở hơn 60 nước trên thế giới và đã xây dựng
nhà máy sản xuất sơn ở 30 nước.
Hình 4: Mạng lưới toàn cầu của Jotun. Nguồn : Tạp chí điện tử của Jotun Group
Jotun hoạt động chủ yếu trong 4 lĩnh vực: Sơn tàu biển, sơn công nghiệp, sơn trang trí và
sơn bột.
Mô hình tổ chức của tập đoàn được chia làm 4 nhóm chính:
Nhóm Jotun Decorative : Chuyên về các sản phẩm phục vụ cho thị trường Bắc Âu.
Nhóm Jotun Coatings : Chuyên về sơn công nghiệp và sơn tàu biển.
Nhóm Jotun Paints : Chuyên về sơn trang trí (Jotun Việt Nam thuộc nhóm này)
Nhóm Jotun Powder Coatings: Chuyên về sơn bột
- 19 -
Hình 5: Mô hình tổ chức của Jotun group:

JOTUN
Jotun Decorativ Jotun
Coatings
Jotun
Paints
Jotun
Powder Coatings

- 20 -
II. Giới thiệu Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam
vốn thuộc nhóm Jotun Paints của
h lập văn phòng đại diện.
suất 1,3 triệu lít sơn/năm với chế độ 1 ca.
là để

g và khu vực Viễn Đông, tập
NHH Sơn Jotun Việt Nam (năm 2005)
II.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam là công ty 100%
tập đoàn Jotun.
Năm 1992: Thàn
Năm 1997: Khánh thành nhà máy với công
Năm 2004: Mở rộng nhà máy nâng công suất lên gấp 10 lần – 13 triệu lít/năm/1 ca.
Từ năm 1992-1997, Công ty hoạt động d
ưới hình thức văn phòng đại diện chủ yếu
phục vụ cho các công trình tàu biển của các nước cập cảng Việt Nam để sửa chữa, và các
công trình công nghiệp mà sự chỉ định từ các nhà đầu t
ư nước ngoài là phải sử dụng sơn
Jotun. Sản phẩm trong thời gian này chủ yếu là nhập từ Singapore, Thái Lan và
Malaysia.
Từ năm 19
97-2003, Jotun hoạt động dưới hình thức là Công ty TNHH và nhà máy chủ
yếu là sản xuất sản phẩm sơn công nghiệp và sơn tàu biển.
Với kinh nghiệm thành công của sơn trang trí ở Trung đôn
đoàn Jotun quyết định đầu tư mở rộng nhà máy và chính thức tham gia vào thị trường
sơn trang trí từ tháng 10 năm 2003.
II.2 Mô hình tổ chức của Công ty T
Hình 6: Sơ đồ tổ chức công ty

Trang
trí
Bộ phận
sơn
Công
Nghiệp
Bộ
phận
sơn
Tàu
Biển
Bộ
phận
Dịch
vụ KH
Bộ
phận
Dịch
vụ KT
- 21 -
Hình 7: Mô hình tổ chức của bộ phận sơn trang trí - 2005
ổng giám đốc là người do tập đoàn bổ nhiệm với nhiệm kỳ 3 năm – thường là người
máy, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự và Phó Tổng Giám đốc phụ
u biển và sơn
ống văn phòng của Công ty
nay của Công ty có mặt ở các thị trường trọng
ở Bình Dương.
ối tất cả các hoạt động bán hàng
• i Phòng chủ yếu phục vụ cho sơn Tàu Biển và sơn Công Nghiệp.
ị

• Văn phòng bán hàng ở Tp. Hồ Chí Minh điều ph
trong cả nước.
Văn phòng ở Hả
• Văn Phòng ở Hà Nội chủ yếu phục vụ phát triển sơn Trang trí ở khu vực th
trường phía bắc.

- 22 -
Hình 8: Hệ thống văn phòng và kho hàng hiện nay của Công ty
T ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ
Sơn
giai đoạn 98’ – 04’.
5’ Nguồn: Tác giả tự thiết kế
Văn phòng Bán hàng &
Kho hàng Hà Nội
Văn phòng Bán hàng & Kho
hàng Hải Phòng
Văn phòng Bán hàng & Kho hàng
TP. Hồ Chí Minh
Nhà máy và Trụ sở chính
Bình Dương
B. THỰC TRẠNG HOẠ
CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY
I. Sơ lược về tình hình hoạt động kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH
Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay.

Nguồn: Công t TNH Jo iệt Nam
iệt Nam dưới hình thức Văn
một lớn, Tập đoàn
kinh
ộng của bộ phận sơn trang trí từ năm 2003 đến nay.
3-2010
Năm 2003 2004 2005E 2006E 2007E 2008E 2009E 2010E
Phòng tài chính của y H Sơn tun V
Giai đoạn từ năm 1992 – 1997, Jotun hoạt động tại V
phòng Đại diện, chủ yếu là phục vụ cho ngành sơn Tàu biển và Công nghiệp, hàng hóa
chủ yếu nhập từ Jotun Singapore, Jotun Malaysia hoặc Jotun Thái Lan. Jotun Việt chủ
yếu là cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các Tàu biển mà Jotun các nước khác trên thế giới
bán nhưng cập cảng Việt Nam để bảo trì, sửa chữa hoặc các công trình công nghiệp, các
tàu đóng mới nhưng chủ đầu tư là người nước ngoài chỉ định phải sử dụng sơn Jotun.
Doanh số bán hàng thời kỳ này không đáng kể và hoàn toàn bị động.
Từ năm 1997, nhận thấy nhu cầu của thị trường Việt Nam ngày
Jotun quyết định đầu tư xây dựng nhà máy với công xuất 1,3 triệu lít sơn/năm nhằm phục
vụ cho nhu cầu thị trường hiện tại và mở rộng cơ hội phát triển, đặt nền tảng cho sự lớn
mạnh của Jotun nói chung và sự ra đời của mảng sơn trang trí tại Việt Nam sau này.
Đánh giá được tiềm năng của thị trường trong lãnh vực sơn trang trí, cộng với
nghiệm thành công của Jotun về lãnh vực sơn trang trí ở các nước trong khu vực, Jotun
quyết định đầu tư mở rộng nhà máy từ năm 2003, đến ngày 05/11/2004, nhà máy mới
với công xuất thiết kế 13 triệu lít sơn/năm đã chính thức khai trương đi vào hoạt động
dưới sự chứng kiến của Quốc vương và Hoàng hậu Na Uy. Với sự hiện diện của Đức vua
và Hoàng hậu trong ngày khai trương khánh thành nhà máy mới cho thấy tập đoàn Jotun
có một cam kết phát triển lâu dài và là sự chuẩn bị chu đáo để có thể tham gia vào “cuộc
chơi sơn Trang trí”.
I.2 Tình hình hoạt đ
Bảng 4: Thực trạng và kế hoạch bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 200
Doanh th u USD) u (triệ 0,24 1,4 2,8 5 6.5 8 10 12.5

2
007'
E
2
008'
E
2
009'
E
201
0'
E
Doanh thu

Nguồn: Theo số liệu của bảng 4
S g phát triển của Jotun Việt Nam trong lãnh vực sơn
lập 3 trung
hối ban đầu của công ty là 3 trung tâm
ị trường đã làm cho Jotun Việt Nam thay đổi hoàn toàn
a sản phẩm sơn trang trí tham gia thị trường vào tháng 10
năm 2003, Jotun đã triển khai được trung tâm pha màu cho khách hàng đầu tiên trong
tháng 10 và đến hết năm 2003 Jotun đã triển khai được 7 trung tâm cho khách hàng ở Tp.
ố liệu trên cho thấy tham vọn
trang trí là rất lớn, trong các năm 2003-2005, kế hoạch bán hàng gần như tăng gấp đôi,
và các năm tiếp theo tỷ lệ tăng trưởng rất cao. Cơ sở cho việc lập kế hoạch tăng trưởng
cao như vậy chính là do thành công ngoài dự kiến trong năm 2003 và 2004.
Theo kế hoạch ban đầu, đến hết năm 2003, Jotun Việt Nam chỉ thành
tâm pha màu (2 ở Tp. Hồ Chí Minh và 1 ở Hà Nội) – cũng là trung tâm phân phối của
chính Công ty để tiếp cận thị trường trước, và đến năm 2004 sẽ có phát triển 3 nhà phân
phối – là 3 Đại lý của công ty ở 2 thị trường trên.