LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp, không sao
chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự
cam đoan này.
Hưng Yên, ngày 01 tháng 04 năm 2015
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Lệ Quyên
LỜI CẢM ƠN
i
Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô
giáo và các bạn đồng nghiệp.
Trước tiên, Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Phó Giáo sư –
Tiến sĩ: Nguyễn Hoàng Long người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ
kiến thức giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô và khoa Sau đại học – trường
Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập
tại Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Bên cạnh đó là sự quan tâm giúp đỡ của Ban Giám đốc các phòng ban, cơ quan
nghiệp vụ và cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp đã tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi
Chuyên ngành khác 41
II 41
Trung cấp giao thông 41

2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tác động đến chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 45
Chuyên ngành khác 53
II 53
Trung cấp giao thông 53
3.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 66
3.3.2. Lựa chọn phương án và mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH xây dựng Hoàng Hiệp 69
O1 74
O2 74
O3 74
O4 74
T1 74
T2 74
T3 74
T4 74
S1 74
S2 74
S3 74
S4 74
v
W1 74
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nghĩa từ viết tắt
CL Chiến lược
DN Doanh nghiệp
MKT Marketing
TM Thương mại
CNV Công nhân viên
NVL Nguyên vật liệu

2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Thực tiễn và lí luận QTCL nói chung và hoạch định các công trình nghiên cứu
CLKD nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật
(trên các tạp chí khoa học). Những nguyên lí quản trị, những mô hình CL chung,
CLKD, các CL chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến
và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các DN, các tập đoàn.
1
Theo hiểu biết của tác giả có một số tài liệu tham khảo điển hình như:
 Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases,
NXB McGraw-Hill - 2004: trình bày những nguyên lý cơ bản về QTCL, các mô
hình hoạch định & thực thi và kiểm soát chiến lược của DN.
 D. Aaker - Strategic Market Management - McGraw-Hill - 2004: tập trung
trình bày các nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến lược thâm nhập, chiến lược
phát triển khu vực địa lý thị trường, và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo
lập lợi thế cạnh tranh của DN.
 G. Johnson, K. Scholes - Exploring corporate strategy, NXB Pearson
Education - 2008 cung cấp những mô hình CLKD của DN, với các công cụ phân
tích CLKD và xác lập mục tiêu CLKD của tổ chức.
 Zeithaml V. A., Parasuraman, A., and Leonard L. B. (1985). Problems and
Strategies in Services Marketing’; Journal of Marketing giới thiệu những nguyên lý
cơ bản về CLKD trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Các công trình nghiên cứu điển hình trên là tài liệu tham khảo có giá trị cao
cho quá trình học tập, viết luận văn tốt nghiệp của tác giả.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.
Nghiên cứu về QTCL và CLKD nói chung ở Việt Nam trong hơn một thập kỷ qua
trong quá trình hội nhập quốc tế đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và
giảng dạy đại học, sau đại học và thực tiễn triển khai kinh doanh thương mại. Có thể kể
tên một số Công trình nghiên cứu điển hình:
 Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Đức Nhuận 2012 “Phát triển chiến lược
Marketing xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường Mỹ của các DN ngành may ở

3.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu của lý luận và đánh già thực trạng, Luận văn đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện CLKD của Công ty TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp
trong tình thế môi trường kinh doanh thị trường và xu thế phát triển của DN giai
đoạn 2015-2020.
3
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, thành công của CLKD,
những hạn chế của CLKD và nguyên nhân sinh ra trong thực thi CLKD của Công ty
TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp giai đoạn 2015-2020.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài có đối tượng nghiên cứu là các yếu tố cấu thành CLKD của Công ty
TNHH Xây dựng Hoàng Hiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đề tài tập trung nghiên cứu xác lập quy trình và nội dung các bước trong
quy trình lựa chọn và triển khai phương án CLKD thích ứng với các phân đoạn
chiến lược chủ yếu của công ty gồm dịch vụ tư vấn thiết kế các công trình xây
dựng, thi công xây dựng các công trình trên địa bàn tỉnh Hưng yên và một số tỉnh
lân cận.
- Các dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát trong thời gian từ 2010-2014.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Phương pháp luận của đề tài là phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng
logic và lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu chung về
hoàn thiện CLKD là phương pháp từ trừu tượng đến cụ thể, phương pháp khái quát

mô tả CL là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.
Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như
trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “CL là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định
này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một
chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Khái niệm CL, ngầm
hiểu hay mang tính chính thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của
môi trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và
hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có
thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những
quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông
qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức".
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL
6
bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà
còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông
qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau
và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ
toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc

tiêu, lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định
hướng CL chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông
tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực
cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CLDN và có tiêu
điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản
phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác
định và / hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy CLKD có
thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó
trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên
kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối
thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn
luôn đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao
trong một ngành KD cụ thể.
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau,
đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản
lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết
lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến
cố của môi trường kinh doanh. Những vai trò của chiến lược kinh doanh được liệt
kê như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của
mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng
nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
8
- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh
doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử
dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân

mục tiêu
thường niên
Chính sách
từng bộ phận
Phân bổ
nguồn lực
Kiểm soát
chiến lược
Xem xét lại
các nhân tố
trong và ngoài
Đánh giá
thực hiện
Thực hiện
các điều
chỉnh
Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp
nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và
quyết định chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông
tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của Công ty. Quát rình này còn có một tên gọi
khác là “kiểm soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ
chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng
của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như
tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành
điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh

chiến lược hợp lý cho công ty.
10
Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự
hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem
lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định
chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị
trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến
lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài
những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về
tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong
quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực
cần thiết trong quá trình thực thi.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn
hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo
các kế hoạch đã xây dựng. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành
động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động
và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể.
Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các
chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là
giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi
sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của nhà quản trị. Sự thực thi thành công
một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn
thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng
người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt
đến mấy nó cũng là vô giá trị.
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG
Thực thi

1.2.2. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là,
nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM
hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó.
Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN của thế kỷ XXI khác
(1)
(2)
(1)
(2)
(3)
Kiểm soát
chiến lược
Xem xét lại
chiến lược
Đánh giá lại
chiến lược
Thực hiện những
sửa đổi cần thiết
Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến lược
Đánh giá mức độ thực hiện
của tổ chức trong thực tế
Dựa vào kết quả của hai bước
trên, tiến hành điều chỉnh sửa
đổi cần thiết
12
nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P. Drucker đưa ra kết luận trên. Để trả lời vấn
đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được
hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm may mặc vật lý thuần túy,
mà họ quyết định, họ tin tưởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thương

cung ứng
khách hàng
13
phục vụ khách hàng tốt hơn, DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình
trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến
động. Trong tiến trình đào thải đó DN cần phải phát triển CL đổi mới / tư duy đổi
mới để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh.
1.2.3. Lý thuyết về hoạch định CLKD của DN
Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp,
có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ yếu sau:
Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến lược
đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh
hưởng rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “CL công ty”
của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của
Trường Harvard năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến
trong giai đoạn này, đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K. Andrews
và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách KD”. Mô hình trường phái thiết kế
bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội
và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then
chốt. Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để
xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive competencies".
Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt
được phân tích và các CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các CL
sẽ được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi
CL. Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng.
Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL
công ty”. Hoạch định CL phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ

15
dài hạn.
Trường phái định vị: Một trong những trường phái chính về tư duy trong lịch
sử QTCLKD là trường phái định vị do Porter khởi xướng. Sự khác biệt cơ bản của
trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch định là nó cho rằng chỉ có
một vài CL chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó. Việc sử dụng những CL
này, gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh
tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận cao hơn các DN khác trong ngành. Như
vậy, vấn đề đã trở thành làm phù hợp CL chung với điều kiện môi trường.
Các phát triển mới hiện nay: Hướng về các nguồn lực của DN
Những thay đổi trên tầm mức ngành đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh
vực QTCL. Sự bắt đầu của chiều hướng này bắt đầu dần dần khi mà người ta quan
tâm nhiều hơn đến nhóm CL. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số DN
thực hiện tốt hơn các DN trong cùng nhóm CL của ngành.
Các lý thuyết hiện đại: Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là
quan điểm dựa trên nguồn lực. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là cách thức nào để
DN tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên nguồn lực được
Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể hơn để nhận
diện các năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững "competitive conpetencies".
Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước,
không thể thay thế.
Trường phái học tập đặt câu hỏi “Ai thực sự là người sáng tạo ra CL, và CL
hình thành từ đâu trong tổ chức? Quá trình này cân nhắc và tính toán như thế
nào?”. Quinn đưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” mô tả quá trình xây dựng CL thực tế
thông qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức. Gắn với nhau theo
thời gian các quyết định nhỏ này tạo ra và phát sinh CL.
Quan điểm dựa trên nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động
lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và
“ý định CL”. Cách tiếp cận của họ xem xét QTCL như một quá trình học tập chung,
hướng đến việc phát triển và khai tác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt

thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt. Tuy nhiên, vẫn
có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các DN dựa vào đó để viết bản
sứ mạng cho mình. Hầu hết các chuyên gia chiến lược cho rằng khi viết văn bản này
cần quan tâm đến và lựa chọn thích hợp trong các đặc trưng sau đây như là những
thành phần quan trong:
- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay
các cá nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các
doanh nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ
“khách hàng mục tiêu”.
- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì? DN
cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?
- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầu không?
Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường
năng suất và chất lượng dịch vụ DN không?
- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trường: DN đứng ở vị trí nào trên thị
trường đang và sẽ hoạt động?
- Thị trường: Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của DN ở đâu?
Phạm vi hoạt động là thị trường địa phương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế.
- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường.
Ví dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên, sự đa
dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối,
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường kinh doanh và nôi tại của doanh
nghiệp
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn
diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố chính trị
pháp luật, kinh tế, văn hóa xã hội và công nghệ. Việc phân tích môi trường vĩ mô
18
giúp DN trả lời câu hỏi: DN đang trực diện với những gì?
Yếu tố chính trị pháp luật: Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ